创业测试_新浪教育

创业测试

http://www.sina.com.cn 2004/11/08 11:19 中国人民大学出版社

　　第1章这个机会能否成功，为什么

　　创业测试

　　也许你拥有充足的资金和一支杰出的管理队伍，但是如果你根本就处在一个糟糕的行业中，即使你有这些优越的条件，结果也肯定不会尽如人意。所有的企业自创立之日起就

不是平等的。

　　资深风险资本家威廉·P·伊根二世［1］

　　(William PEgan Ⅱ)热情！信念！坚韧！不具备这些品质，就没有几个企业家能够经受从产生开创性想法——他们称之为机会——到实现企业家梦想这条道路上充斥着的挑战、困难和挫折。然而，大凡杰出的企业家都具备更为可贵的品质——每天早晨睁开睡眼就思考刚刚萌生的机会，问自己一个简单的问题：“大多数企业都以失败告终，为什么这个可行呢？”表达得更实际一点就是“我的想法有什么问题，我怎么改进它呢？”

　　他们的问题很简单，而背后的原因也很简单。因为他们明白什么是几率，清楚大多数商业计划都得不到投资，了解大部分企业都会失败。最重要的是，他们不想花费几年的努力，到头来落个经营一家比尔·伊根(Bill Egan)所谓的“糟糕企业”的下场。尽管每天都被这个问题所困扰，他们的热情却从未衰减。他们坚定地向世人展示他们的想法是正确的，目的只是想在厄运到来之前就明白究竟为什么会犯错。

　　如果在制定商业计划前或者陷入新企业运营之前就能发现致命错误的话，他们就能找到许多应对措施。他们可以完善自己的想法——改造机会以更好地适应这个竞争激烈的世界，以期获得最终成功。如果他们发现的错误是毁灭性的，他们甚至可以在公司创立前就放弃该想法或在创立之后及早放弃，这样就不至于浪费几个月甚至几年的时间来追求一个根本就不可能实现的梦想。

　　如果为了找出这个时刻困扰着他们的问题的答案而进行了一系列的调查、测试和实验后，他们没发现什么缺陷，那就再好不过了。他们就会以更大的热情、更坚定的信念和前所未有的信心来对待机会，因为证据——不仅仅是直觉——证明他们的预见是正确的。这真是一个值得追求的机会。现在可以制定商业计划了！回答“机会能否成功，为什么”这一问题的工具

　　认真的企业家要测试他们看好的机会

　　正如人们买车前要上路试车一样，认真的企业家也要测试他们所看好的机会。每次测试都能解决一些问题，去掉一些不确定因素。

　　本书提供的测试工具旨在帮助企业家在制定商业计划前解决问题，清除不确定因素。本书阐述了评价富有吸引力的机会将用到的七个领域，生动描述了开创性企业家的创业经历。他们对这七个领域都有很深刻的体会，这正是他们的优势所在。也许更重要的是，本书也详细介绍了一些企业家的失败案例。他们之所以会失败，是因为他们的机会与这七个领域的某个或某几个相冲突。从失败中学习正是大多数成功企业家的秘诀。许多企业家在谈到他们失败的经历时说：“如果我每个错误只犯一次，我的情况就会好很多。”本书列出了一些易犯的错误，以提醒大家注意。关于本书正确与错误的理解

　　本书不是讲解如何制定商业计划的，尽管我的确就选择什么样的书籍来指导商业计划的制定提出了一些建议。本书讲述的是在制定商业计划前应该做些什么才能确保你的计划有更大的几率争取到时间、关注甚至来自资本家和其他资源供应商的资金，而这些资源供应商可能是我们俗话说的3Fs(family，friends and fools，家人、友人和傻人)，也可能是天使投资者；可能是银行家或风险资本家，也可能是未来的合作伙伴或员工。

　　本书的目的不是介绍某个企业家的成功之路——这方面的书籍已经很多——尽管在本书前期的基础调查工作中为了找出有吸引力的机会的特性，我确实引用了许多成功企业的案例(见附录A)。此项调查工作结合了杰出的风险资本家和成功的企业家的独到见解。如果你想自己做老板，摆脱公司里你死我活的竞争，那就请务必深刻领会这些见解，因为不管是对于高潜力的大公司还是作坊式的小企业，它们同样适用。

　　本书不是讲述成功企业家的个性和品质，因为大量的研究结果表明：成功的企业家来自各行各业，来自社会的各个阶层。［2］然而，他们的机会源泉却显示出一些共同之处，这一点我们会在本章后面讲到。本书不是讲述如何快速致富的

　　最后，本书并不是讲述如何快速致富的。它旨在讲述认真的企业家——不管是创立新企业，还是在原有组织内发展新事物——如何为企业的持久发展奠定坚实的基础，如何为消费者和老板创造更多的价值。企业中再也没有比这更有趣的事了，结果也说明这些努力都是值得的，许多成功的企业家都认可这一点。

　　因此，这是一本什么样的书呢？这是一本指导我们测评机会进而创造机会的教科书。本书提出的七领域模型非常行之有效，它为制定商业计划、打造成功企业奠定了坚实的基础。富有吸引力的机会的七个领域

　　成功的企业由三个至关重要的要素构成：市场、行业及构成企业家团队的一个或几个关键人物。本书提出的七领域模型(见图1—1)结合这三个要素清楚地解答了缠绕在每位有抱负的企业家心头的疑问：“我的机会能否成功，为什么？”该模式提供了用以测评和创造市场机会的更好手段［3］，同时也为企业家和企业家团队提供了在与投资者接触前进行自我测评的更好方法。此模型也为我所谓的消费者驱动的可行性研究提供了基础，企业家可以在投入时间和精力制定商业计划之前根据这一可行性研究来指导测评。

　　第一眼看上去，七领域模型好像只是总结了以往人们在机会测评上的经验。确实是这样。但是再仔细一看，就会发现此模型更深入地揭示了大多数企业家——更不必说许多投资者——都会忽视的三个细微却至关重要的差别:

　　-市场和行业不是一回事；

　　-宏观和微观层面的考虑都是必需的：市场和行业必须在这两个层面上都经过检查；

　　-评估企业家和企业家团队不能仅仅根据他们的简历，也不能仅限于评价他们的企业家品质。

　　再者，此模型中七个领域的重要性各不相同，而且也不能简单相加。一张简单的得分表是不够的，如果把它们错误地组合在一起的话，可能会毁掉企业。另一方面，某个领域的优势可以弥补其他领域的不足。吸引力有限的市场和行业中也有好机会。

　　吸引力有限的市场和行业中也有好机会

　　此模型由包括宏观和微观两个层面的四个市场和行业领域以及其他三个有关企业家团队的领域构成。我从调查研究中总结出的这七个领域是测评任何市场机会的核心要素：

　　-市场和行业有吸引力吗？

　　-这个机会能为消费者带来不寻常的利益吗，能比其他满足消费者需求的解决方案更有可持续优势吗？

　　-团队有能力实现自己的预期目标，兑现对别人的承诺吗？

　　在我们检查这些问题之前，先来研究三个至关重要的差别中的第一个：市场和行业之间的差别。市场和行业：差别在哪里

　　市场是由购买者而非产品组成的

　　市场是由一群当前的和(或)潜在的消费者组成，而这些消费者愿意并且有能力购买产品——货物或服务——来满足他们的需求。因此，市场不是由产品组成，而是由购买者——人或组织及他们的需要——组成。例如，在工作餐之间感到饥饿的人就组成了一个市场，我们称之为零食市场。

　　行业是由出售者组成的

　　一个行业是由出售者组成(典型的出售者是组织)的，它提供各种产品，这些产品很类似而且互为替代品。什么样的行业服务于零食市场呢？从生产者的层面来说，有咸味小吃行业、糖果行业和新鲜果品行业，也有负责把这些产品销售到工作场所的行业，包括超市行业、餐馆行业、自动售货机行业和咖啡吧行业等等。有一点很明确：这些行业都向饥饿的职工提供各种各样的利益。想参与这一零食市场的企业家应该弄清楚哪个行业更有吸引力。

　　为什么说市场和行业之间的差别这么重要呢？因为一个想服务于市场的人对于市场吸引力的判断和想进入某一行业的人对该行业的判断是不一样的。这不应该——但往往却——令人感到惊讶，因为测评市场吸引力的问题与测评行业吸引力的问题是不一样的。这一点很容易被搞混，因为在机会测评过程中，像“区域”、“空间”这样的词被不加区别、随意地加以使用。(他们使用这些词是表示“市场”或“行业”吗？见案例研究1—1。)因此，如果市场和行业的吸引力都很重要，那么每一个应该怎么测评呢？

　　网络泡沫带给我们的经验教训

　　20世纪90年代后期，一个接一个的企业家相继栽倒在对网络空间的先发优势的激烈竞争中。但是人们所说的“空间”是什么意思呢？

　　他们是指那些使用互联网来购物、搜索信息、交流以及用于其他目的的个人和组织的市场吗？现在我们知道这个市场到目前为止的确是非常有吸引力的。随着所谓的数字鸿沟的迅速收缩，它正在飞速发展，并将很快席卷大部分人群。　

　　或者他们是指行业：互联网服务提供商、电子零售商、电子物出版商等？现在我们知道网络上的许多行业一直以来都缺乏吸引力，因为只用鼠标点击的方式，大量的新竞争者很容易进入，差异很难建立，竞争优势很难维持。

　　20世纪90年代后期，当企业家的努力、商业计划和风险资本随着企业对消费者、企业对企业和点对点模式发展时，人们很快就意识到这些模式中有许多确实服务于很有吸引力的市场，但却不是有吸引力的行业。不幸的是，许多网络企业家还没有来得及认识到这一至关重要的差别，企业就倒闭了。

　　市场有吸引力吗？宏观和微观层面的考虑

　　如果其他条件相同的话，大多数企业家和投资者更情愿服务于有吸引力的市场，而不喜欢缺乏吸引力的市场。怎样评估市场的吸引力呢？我的研究表明，必须兼顾宏观(广义上的市场)和微观(专指具体的市场)两个层面才能做出正确的评估。宏观和微观的区别是很重要的，因为评估的问题不同。

　　宏观层面

　　正如附录B的市场分析表所示，宏观层面的市场测评其实很简单。我们必须首先测评一下市场到底有多大，这通常是通过收集贸易出版物和商业评论等间接资料来完成的。市场规模有很多种测量方法，当然方法越多越好，具体包括：

　　-市场上消费者(例如零食消费者)的数量；

　　-消费者在相关的货物或服务上(例如零食)的总开支；

　　-相关产品或服务(例如零食)的年购买量。

　　我们也要收集最近的历史数据，以确定市场正以多快的速度增长，以及预测将来可能以多快的速度增长。

　　在本书的前期调查中，我们采访的一些企业家和资本家也同意这一观点：我们想知道市场的规模和增长率，这样如果产品受欢迎的话，我们就会有一个持续的上涨空间。［4］

　　HH，英国我们想知道总的市场机会很大，而且我们必须能证明特定的市场规模是经得起时间考验的。

　　TP，美国然后，我们要测评宏观环境趋势(以后简称为宏观趋势)——人口趋势、社会文化趋势、经济趋势、技术趋势、制度趋势和自然趋势——以确定将来的情况是会变好还是变坏［5］；趋势对机会有利还是不利？我认为能够测评、识别甚至可能创造趋势是决策的关键。有很多问题至今还没有解决方案。就拿手机来说，我们都知道，今天在许多国家手机的使用超过了座机或无线电话。

　　CM，美国宏观层面的市场测评对于企业家来说是非常重要的，因为他要拿几年的精力去冒险，最终获得的可能只是个规模很小的市场，以前时间、精力的投入根本不值得。对于企业家来说，重要的是要知道，这是一个服务于有吸引力的大市场的大机会，还是一个潜力有限的小机会。两种可能都是可以接受的，这取决于企业家的志向。了解潮流的发展方向也是同样重要的。因此，总结出关于市场吸引力的明确结论是至关重要的。但是这一宏观层面的测评对于整个市场领域来说只是完成了一半的工作。空中探测在编制地图中是必不可少的，但是地面测绘也同样重要。

　　微观层面

　　那些认为“我们没有竞争”的有抱负的企业家简直太天真了

　　不管市场有多大，发展有多快，进入市场去面对别人的竞争是很困难的，因为消费者可能已经以某种方式——尽管可能不是最佳方式——满足自己的需要了。从此种意义上来说，对于消费者就根本没有新市场而言。那些认为“我们没有竞争”的有抱负的企业家简直是太天真了。因此，大多数成功的企业家并不会去谋取整个市场，而是在整个市场中瞄准一小部分消费者。微观层面的市场测评需要问及有关这一部分消费者的四个关键问题：

　　-有没有一个目标细分市场能让我们进入，并以消费者愿意接受的价格向他们提供明确、有吸引力的利益？

　　-这些利益对于消费者来说在某些方面是不是与当前其他的解决方案不同——更好、更快或更经济？差异化是至关重要的。除了在小市场进入者还有一定安全运营的可能性之外，绝大多数跟着别人生产相同产品的企业都会失败。

　　-这个细分市场有多大，发展有多快？

　　-我们进入这个细分市场将来是否有利于我们进入所期望的其他细分市场？新服务的概念正在改变现存的领先的市场模式，创造出过去市场上没有提供的性价比最优的选择。消费者正排队等着呢。

　　JS，英国怎么回答这些问题呢？一般情况下，结合原始数据(通过与潜在消费者交谈或调查)和间接数据(以前人们收集的数据和从互联网、图书馆或其他方面得来的数据来决定细分市场规模和增长率)，就能得出企业家所需要的答案。许多有抱负的企业家所犯的错误是只检查了宏观层面

　　我们在本章后面也会看到，许多有抱负的企业家所犯的错误是只检查了宏观层面。这种行为似乎在技术驱动型公司尤其普遍。它们没有去找出第一批要购买其产品的消费者——乃至知道他们的名字——以及它们从中受益的原因［6］，也忽略了进入这个细分市场可能为将来进入其他细分市场创造一个或多个机会［7］，因此它们是在冒险走入一条死胡同，这体现在以下两方面：

　　-没有差异化的利益，大多数消费者不会购买；

　　-没有增长空间，大多数投资者不会投资。

　　大多数细分市场太小，以至于不能长时间地维持企业的高增长，尽管这些细分市场可能对寻求建立小市场的企业家或者躲避较大竞争对手的作坊式企业来说很有吸引力。耐克公司进入运动鞋市场并不断发展的故事证明了对市场吸引力的微观层面的测评是非常重要的(见案例研究1—2)。

　　耐克取胜于微观层面

　　耐克公司的起源现在人们已经很熟悉了。长跑运动员菲尔·奈特(Phil Knight)和他的教练员比尔·鲍尔曼(Bill Bowerman)用鲍尔曼妻子的熨斗和橡胶为长跑运动员制造跑鞋，这种鞋轻便(益处：跑得更快)、缓冲效果较好(益处：减少了长距离训练带来的胫骨骨折)、侧向稳定性极佳(益处：减小了在不平路面奔跑造成脚腕扭伤的几率)。

　　从宏观层面上看，当时的运动鞋市场很不景气。大多数人都有一至两双运动鞋，不需要再买。但是从微观层面上看，长跑运动员喜欢奈特和鲍尔曼的新鞋，而且他们在长跑运动鞋市场上的成功使得他们在网球、篮球和其他体育项目上都先后获得了成功，耐克成为了世界名牌。

　　从机会的角度上说，奈特和鲍尔曼最开始看到的是向作为消费者的长跑运动员提供他们喜欢的而且愿意购买的优质产品的机会，而且这个机会可能使他们在其他品种的运动鞋市场同样获得成功。他们在原先不景气的运动鞋市场上的逐项推广和正确的营销策略(即把穿高价运动鞋当做时尚)导致了市场的迅速增长，使耐克成为当今体育运动鞋行业的龙头老大。(你家里现在有多少双运动鞋？)

　　行业有吸引力吗？宏观和微观层面上的考虑

　　正如认真的企业家喜欢服务于有吸引力的市场一样，他们也喜欢在大部分参与者都能获得良好效益的行业中竞争，而不愿在那些很多公司为了生存而拼命挣扎的行业里打拼。认真的企业家也喜欢基于竞争对手缺乏的可持续优势去参与竞争。怎样才能做出这些至关重要的判断呢？宏观层面

　　20世纪70年代后期，迈克尔·波特提出了决定行业吸引力的一些力量。［8］这些力量——其中的5种——是影响任何行业利益率的决定性因素，每个有抱负的企业家都最好了解它们：

　　-新进入者的威胁；

　　-购买者的能力；

　　-供应商的能力；

　　-替代品的威胁；

　　-行业现有的竞争状况。

　　测评这些力量及其在当前或未来的变化是宏观层面上测评行业吸引力的核心。

　　因此，怎样分析这五种力量呢？它的结果是什么呢？有抱负的企业家首先要弄清他的新企业将来要进入哪个行业——零售业、食品制造业、软件业或是其他行业。这项工作并不是小事。行业可以从广义和狭义上定义，这一点我们将在第4章介绍。

　　接着企业家要就这五个力量提出一系列的问题(见附录C的行业分析表)，以确定每个因素是有利的还是不利的。有利的因素越多，行业就越有吸引力，反过来也是如此。结果表明，大多数行业都不是很有吸引力。未来的企业家应该注意，仅仅在一个力量上存在的严重问题就足以打破均衡状态，因此必须以谨慎的态度来权衡。提前找出这样的问题可以让企业家制定计划来处理它们，或者是一旦问题太严重的话完全放弃这一机会。

　　测评完这五个力量后，关键的结果是得出一个关于行业吸引力大多数行业并非很有吸引力

　　的明确结论。这一步对于机会的全面测评是非常重要的，这也是专业的投资者必不可少的检查项目。如果需要的话，承认自己的行业并非很有吸引力。但应注意，如果结论是不利的，也不一定要否定一切。七领域分析中的其他因素可能会弥补这些缺陷。

　　与市场吸引力的宏观层面测评一样，在这里收集间接数据也是必需的，但是这些数据只能起到部分决定作用。要深刻理解行业的运行和变化机制通常也需要其他的第一手的行业知识或原始数据。我们研究行业的前进方向及它的影响因素。我们想知道行业会存在，而且不会被技术所取代。

　　JS，英国人们可能会认为，假如微观层面的市场测评表明消费者愿意购买新企业的产品的话，宏观层面上的行业吸引力测评就足够了。对于那些寻求建立服务于小市场的、稳定的、小公司的企业家来说，这在某些时候可能是对的。然而对于那些谋求高增长的企业家来说，还有其他重要的事情，即微观层面。微观层面

　　即便消费者喜欢未来新企业的产品，而且该行业的大多数公司因为有利的行业结构而成功，如果新企业带给消费者的最初优势在竞争者进入后不能持续下去，或者是它的企业模式缺乏经济可行性的话，它也不可能长期增长。因此，识别并测评新企业的竞争优势的可持续性对于微观层面上的行业测评是必不可少的。

　　怎样从微观层面上作出这些行业判断呢？测评未来新企业的竞争优势的可持续性需要检查企业本身——不论是新公司还是在原有公司里的新企业，目的是确定能够维持企业最初优势的特定因素是否存在。这些因素是：

　　-专有因素——其他公司不能复制或仿效的专利权、商业秘密等；

　　-其他人很难复制或模仿的卓越的组织流程、能力或资源［9］；

　　-具有经济可行性的商业模式——不会很快花光钱的商业模式！这一因素涉及一些更详细的问题：

　　□与所需的资本投资和可得利润有关的收入；

　　□争取和维护消费者的成本，以及争取消费者需要花费的时间；

　　□总利润及其支撑企业运作所必需的成本结构的充裕程度；

　　□与企业创造的利润相关的运作现金周转的特征，比如，营运资本(如存货)中必须预留多少现金，消费者多快会付款，供应商和员工可以多慢支付。［10］

　　大多数行业经济结构的信息都可以从出版物(例如风险管理协会的年度报表研究)、大多数企业图书馆和互联网上找到(例如，风险管理协会的网站wwwrmahqorg)。

　　计划以价格为竞争基础的有抱负的企业家应该注意，通过以低于成本的价格销售产品来建立企业从长远来说不是一个可持续的战略，许多网络公司的企业家都从千年之交的网络泡沫中领教了这一点。企业家经常忽视的另一个经济可行性问题是：不管机会看起来有多好，企业家往往不清楚完成一笔交易需要花费的时间(以决定资本量)。

　　RJ，英国行业中的亲身经历很重要

　　这里值得强调的是，行业中的亲身经历在回答这些问题时是非常重要的。了解这一领域的企业家很快就有了答案，而那些不了解的人必须找到了解的人才行。在互联网上是不可能找到这些问题的完整答案的。如果企业家没有这样的经历，那么他们必须要从别人身上取经。给那些能够帮助你的人打个电话，这也可以帮你建立关系网络，这个话题我们以后将进一步介绍。

　　宏观层面上有利的行业条件不是万能的

　　微观层面上对市场和行业的测评说明，即便在总体上有吸引力的市场和行业里——例如金融服务和医药品——也不是所有的新企业都能成功。宏观层面上有利的行业条件不是万能的。更重要的是你在这些微观层面的条件上所作的调查能得出积极的结果。

　　团队能够胜任吗

　　当我们要求接受采访的风险资本家说出投资决策要考虑的一个最为重要的因素时，他们当中许多人说到“管理，管理，管理”。但是我们知道测评管理能力不只是判断性格和阅读简历。我们的研究找出了与企业家或企业家团队有关的三个领域，检查这三个领域是完成机会测评的不可或缺的一部分。

　　-机会是否符合团队的使命、个人志向和冒险倾向？

　　-团队能否在特定的机会上发挥上佳表现？也就是说，团队有无执行关键成功因素的能力？这些因素可以区分行业中最佳表现和最差表现的公司。

　　-团队是否与价值链内外建立起了很好的关系网络，可以很快地注意到机会或者在条件允许的情况下改变方向？

　　我们来看一看最后这三个领域。团队的使命、个人志向和冒险倾向

　　出于多种原因，企业家和投资者在测评机会时往往会带有一定的个人偏好：

　　-他们希望服务的市场(本身是运动员出身的耐克创始人菲尔·奈特想销售给运动员)；

　　-他们愿意竞争的行业(对于奈特来说是运动鞋行业)；

　　-他们的志向；(多大的企业？希望多长时间退出？是要全身心投入到这个机会中，还是在花钱检验一下它是否能成功？)

　　-他们愿意承担的风险。(投入多少资金？必须有多大的成功几率？是自己控制企业还是与别人分享？)

　　不符合这些偏好的机会将被认为是缺乏吸引力的，尽管另外一些人因为个人偏好和梦想的不同认为它很有吸引力。因为一些机会不符合投资的标准所以被我们拒绝了，有时候它们在其他公司却行得通。但是当你改变门槛时，你会有更多的误确认。你的检查水平应该与你愿意承受的风险成比例。你所担心的应是误确认而不是误否认。

　　TP，美国

　　团队执行关键成功因素的能力

　　理解关键成功因素是要注意的问题之一

　　企业家和投资者的背景和经验使他们在执行一些关键成功因素上比执行其他因素更有能力。理解某一特定的机会及与其所在行业相关的关键成功因素，衡量团队执行这些关键成功因素的能力，是大多数投资者在机会测评中都要注意的问题。企业家也应该考虑这个问题。我们非常重视管理团队。我们充分相信这支队伍能够兑现他们的承诺。我们通过查看他们的工作经历，评估他们对行业和消费者的理解程度来了解他们。我们试图了解管理层——如首席执行官、工程部主管、研发部主管和营销主管——的领导能力。这些也许就是这个机会中最重要的职能部门。

　　OD，美国我不会参与我不熟悉的产品和市场。

　　PB，英国企业家如果不能准确评估自己和团队是否具有在关键成功因素上的执行能力，在寻求外界投资的时候，除了要冒企业的风险之外，还会冒一个很大的个人风险。对于看好一个机会的风险投资者来说，一旦出现坏的迹象就把他们起初支持的团队踢开而转向一个新团队是再平常不过的了。丢掉企业是大多数企业家所不希望看到的。团队与价值链内外建立的关系网络

　　“我在B计划上挣的钱比在A计划上挣的多”

　　风险资本投资者常说的一句话是：“我在B计划上挣的钱比在A计划上挣的多。”换句话说就是，坚持的同时也愿意接受变化——由于市场发生了变化——是非常重要的。因此，好运能促进新企业的发展，但是那些充分准备好利用运气的正是那些建立了良好关系网络的人。关系网络能让他们快速、熟练地应对市场变化。企业家团队应该问问自己在价值链的上下游——供应商和消费者——和本行业之外建立的关系网络是否庞大。如果没有建立的话，应该怎样建立？答案只有一个：网络、网络、网络。我们在进入该行业时有三个产品，我们自认为知道这三个产品在市场中的重要顺序。我们失去了自认为最大的产品市场，事情真是变得非常糟糕。但是我们有非常出色的董事会，他们给团队带来了大量的经验、合作和关系网络。我们的一位销售人员告诉我们，消费者对第三个产品——网络接口卡——感兴趣。董事会注意到了这个机会，然后与他们认识的人交谈。结果证明董事会发现了一个早期趋势，这也正是我们赚钱的原因。毫无疑问，带领我们走到最后的是团队的素质和它的关系网络。

　　HH，英国通过在三个团队领域中对自己进行测评，企业家和企业家团队可以在以下三个方面获益：

　　-如果团队需要进一步巩固以抓住一个好机会，那么最好是在制定商业计划前测评团队。及早地测评能使商业计划工作从团队新成员的才能、远见和看法中获益。

　　-把投资者当做团队的一部分看待也可以增强信任感，降低投资者对企业风险的预期，因为许多投资者喜欢帮助建立团队。愿意承认自己不具备所需的所有技能的企业家经常会被投资者给予很高的评价。

　　-如果需要寻求外部资金的话，推销一支不适当的团队可能不仅会失败，还会损害团队成员的可信度和名誉，因此也会损害将来的融资能力。应该先建立起正确的团队，然后再把它推销出去。你需要让别人相信你的团队能够实现你们追求的目标，并且能够兑现向投资者和其他股东所作出的承诺。

　　这些益处是非常重要的，即使对于那些认为没有必要建立良好的关系网络的新兴行业的企业家来说也是如此(见案例研究1—3)。

　　企业家采用新模式结果如何？

　　一位有远见的企业家能够改变世界，或者至少能够改变一部分世界。他可能会说，“我们的新模式(如互联网)改变了一切，老规则不再适用。”但是这么回事吗？千年之交网络公司的悲惨历史表明构建新模式的企业家必须对老模式有一个清楚的理解。否则，在未能预料的市场或行业力量及关键成功因素面前，他们会因准备不足而束手无策。企业家团队中兼备新老模式的成员和观点是避免这一现象发生的一个好方法。

　　运用七领域模型

　　运用七领域模型需要大量的数据。仅仅靠个人认为机会有吸引力是远远不够的，还有可能降低企业家在别人心目中的可信度。那么企业家应该怎样获取并且解释那些必需的数据呢？

　　我们将在第10章详细阐述这一问题。但是现在，我们要强调的是模型需要的数据可以很快地从间接资源中获得：图书馆或互联网上的贸易及其他商业出版物、政府报告等。但是一些原始数据——来自采访、焦点群、对潜在消费者和(或)行业参加者的调查——对于模型下边一行的两个微观层面的测评及对行业关键成功因素的理解是必不可少的。因此，拿起电话建立关系网络！这些在价值链内外建立起来的关系网络是全面测评机会和成功运作企业所必需的。

　　对于如何解释来说(我们在本章前面介绍过)，使用这一模型不是简单地做一张得分表为每个领域打分。这些领域是不能简单相加的，它们的相对重要性是变化的。因此，一张表是不够的。因素的错误组合会毁掉你的企业，而且一些因素上的优势会弥补其他因素上的不足。我们将在第9章研究这种情况。但是现在既然说一张表是不够的，那么完成了七领域分析的企业家怎样才能得出一个结论呢？为什么不能成功

　　在七领域测试过程中，我们不可避免地要担心潜在的致命错误可能会使人放弃这一机会。回答“为什么不能成功”这一关键问题的主要任务是找到不能解决的主要错误，即机会的要害。因此，要找出的关键事物是不能通过改善机会而得以纠正的市场、行业或团队因素。

　　如果找到了不能纠正的错误，那么最好是及早放弃这一机会，然后转向其他更有吸引力的机会。坚持有根本性错误的机会有可能导致两种结果，即两种都不理想的结果：

　　-最好的情况：最好的也是最有可能出现的结果是经验丰富的投资者或其他的资源供应商——供应者、合作伙伴等——会找出你忽视了的错误，并拒绝向你提供所需的资源，即使你已经投入了大量的时间来制定商业计划。所幸的是，他们的拒绝会避免你再耗费几个月或几年的时间来运作一个糟糕的大多数商业计划都在制定前被放弃

　　企业，尽管你准备和制定商业计划的努力已经付诸东流。大多数商业计划都是这样的结局，这也是残酷的现实，因为他们意欲追求的机会存在着致命的错误。大多数商业计划都在制定前被放弃。

　　-最坏的情况：在商业计划制定阶段，追求有根本性错误的机会的第二种可能结果是，尽管有这些错误，你还是能够获得你需要的资源并开办企业。但在某个时候，这些错误开始产生影响，你不得不匆忙改造企业以免破产。有些读者可能发现自己就处在这样的困境中。这的确是一个糟糕的境遇。为什么能成功，机会能创造吗

　　致命的错误可以被纠正

　　机会不是静止不变的——这绝对是件好事情。它们可以用很多种方法创造。潜在的致命错误可以被纠正。你可以选择不同的目标市场，一个更能接受你的未来产品的市场。你可以改变产品以更好地适应市场的需要，可以决定到价值链的不同层次去寻求机会——例如从零售商或生产商变为批发商——如果不同的商业环境更有利的话。引进一些能帮助团队执行关键成功因素或者能带来适当关系网络的人以巩固企业家团队。绘制实现企业家梦想的蓝图

　　完成七领域测试可以帮助我们透过迷雾看到机会周围的曙光。它能让企业家在制定商业计划之前作出必要的改正来重新塑造机会，以增加机会的追求价值。你最初的机会可能不是最理想的，它可以得到进一步的改进。本书则提供了创造机会的工具。

　　我在本章简要介绍了七领域模型，接着介绍了这一模型如何能防止企业家追求有致命错误的机会以及如何帮助企业家实现自己的梦想。在接下来的七章里，我们将引用世界各地成功企业家的案例来依次介绍这七个领域。同时各章也引用了一些违反了本领域的规则并因此付出代价的企业家的案例。为了使各章更加完整，我从本书前期的基础调查中概括出了投资者在各个领域要寻找的东西，然后总结出一些经验教训供有抱负的企业家参考。

　　最后，本书的最后两章具有总结性。第9章说明了七领域如何结合起来以避免陷阱，以及在不景气或缺乏吸引力的市场和行业里到哪里和怎样去寻找有吸引力的机会。本章也指出了尤其适合小市场企业家——能够经营多年然后传给下一代的小企业——的几种机会。

　　第10章介绍了最好的机会通常来自何处，并且说明了进行必要的市场调查和准备有据可循的预测的必要性。这一章接着概括了有抱负的企业家在为自己的机会研究和制定消费者驱动的可行性研究时应该遵循的步骤。这种研究——对于自己的简短的备忘录——证明并且阐述了七领域测试的结论。它从市场、行业和团队的角度提供了一个说明机会为什么可行的以消费者为中心的明确观点。尤其值得一提的是，它可以使企业家完成商业计划准备阶段的一半工作，从此开始商业计划制定进程，并确保它建立在坚实的基础上。因此，请继续往下读，你会喜欢它！

　　［注释］

　　［1］来自 “Venture capital has gone from one unreality to another”, Knowledge at Wharton, knowledgewhartonupennedu/articles

　　［2］有兴趣于了解更多关于如何成为成功企业家知识的读者，参见David AKirby, 2003, Entrepreneurship, McGrawHill, Maidenhead.

　　［3］我们要把市场机会——由市场和竞争因素的结合而产生——和金融机会——例如套利或低价资产提供盈利基础——区分开来。

　　［4］本章和以后各章中的某些小段落都出自为本书前期的基本调查工作而进行的采访。

　　［5］这样的环境测评在任何营销管理教科书里都有更详细的讲解。例如：HBoyd, OWalker, JMullins and JCLarréché, 2002, Marketing Management: A Strategic Decision Making Approach, McGrawHill/Irwin, Burr Ridge, IL.

　　［6］微观层面市场测评的两种行之有效的工具——消费者效用图和产品价格幅度——参见WChan Kim and Renée Mauborgne, 2002, “Knowing a winning business idea when you see one”, Harvard Business Review, September—October.

　　［7］关于更多的机会，参见 Avinash KDixit and Robert SPindyck, 1995, “ The options approach to capital investment”, Harvard Business Review, MayJune; and Rita Gunther McGrath, 1999, “Falling forward: real options reasoning and entrepreneurial failure”, Academy of Management Review, January.

　　［8］关于如何进行五种力量分析，参见Michael Porter, 1979, “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, March—April.

　　［9］想了解这些方面的更详细的知识，参见许多战略管理书籍中有关资源和能力的章节，如Chapter 5 RMin　Grant, 1998, Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, Oxford.

　　［10］关于运营现金周转特点及其对公司发展的影响的更多知识，参见Neil CChurchill and John WMullins, 2001, “How fast can your company afford to grow?”, Harvard Business Review, May.

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