主持人：那么贝塔斯曼公司的员工流失率高吗？贝塔斯曼是靠一个什么样的机制来吸引人才呢？

　　吉涵斌：说到流失我可以告诉你，我们贝塔斯曼差不多9年以前招进来的第一个员工仍旧在我们公司，他现在已经是坐在我们分支机构的总经理，这只是其中的一个例子。我们另外一个同事进来已经7年多了，在上海大学毕业以后就进入了贝塔斯曼，从客户服务部门的职员做起，现在已经慢慢做到了贝塔斯曼一个书友会的总监。

　　主持人：那么贝塔斯曼的激励体制有哪些呢？

　　吉涵斌：我觉得这个激励体制是多方面的一个激励体制，第一个我想大家也是非常想了解的，就是说培训，再教育。这就是比较看得见的，实际摸得着的心理体制。每年在评估，有表现评估。表现评估结束以后，针对这个员工，比如去年没有达到的要求，为什么没有达到要求呢？是不是缺少一些这方面的专业知识，我们就要给他设定一些，看看他需要什么样的培训，同时看一下明年对员工的需求。为了达到这样一个要求的话，我们另外应该给他一些什么样的培训，那么这个就是我们关于培训方面激励的体制。会有一个非常详细的关于培训方面的认可，这是一点。

　　第二点就是薪酬方面，在薪酬方面也是根据每年公司的业务表现，也是对个人一年来的业务表现，都会有一定程度上的，比如说工资、奖金这些设定。我觉得这些可能都是非常硬性的激励机制，那么对于贝塔斯曼来说，有很多软性的激励因素在里面。我为什么这样说呢？我觉得我们这边有一个非常大的优势在哪里呢？就是如果你有能力的话，我们就赋予你做主任，因为有可能在有些地方会有一个萝卜一个坑的做法，就是我觉得你适合在这个位子上做，但对于我们来说，管理层说你有能力，那么我就给你更多的职责去完成，如果真正有能力的话，在贝塔斯曼里面，他会觉得这是公司对我的信任，我自己也有机会去表现自己。我有自己去实现，自我满足，因为有时候我觉得这种自我满足感可能要比一个月拿多少钱，可能这种感觉还来得好，所以我觉得这是一种非常软性的激励体制。

　　主持人：吉总能否谈一下贝塔斯曼的绩效评估体系，都有哪些标准？

　　吉涵斌：我告诉你是有这样几块内容，第一块每年主管和员工需要写下，你主要职责是什么？那这些主要职责在你整个工作所占的比重是多少，那么每一个工作职责，我希望你在来年要达到的目标是什么，这个目标不是说好、不好、一般。不是这样的，我们希望主管和员工能够商量出来非常量化的指标作为一个目标来进行考核，那么我可以这样跟你说，你的主要职责所要达到的工作目标，他占你整个工作当中的比重，还有一块就是为了做好你这个职责，为了达到你工作目标的话，你需要的核心能力是什么？这个核心能力就是说，我刚才说的四点，因为我们会有这样一个像宝典的东西，就是沟通，沟通底下有小的细分，领导力底下有小的细分，计划与管理，怎么来做计划与管理，底下也会有细小的细分。那么通过这个管理目标，我所需要的目标在哪里。

　　那么第二块就是刚才我说的，去年有些东西没有做好的，为什么没有做好，就是某些方面的培训少了，或者明年我需要给你加更大的工作指标了，那么从专业知识方面，我需要给你更多的补充，我们有这样的发展计划，这是一块，第三块就是说绩效，我觉得有一点非常重要，不是说永远是员工等着经理说给他来评，第三块是一个表格，就是让员工评一下主管，就是这个主管是否在绩效评估方面是否已经尽职了，因为绩效评估不是一年一度的绩效评估，员工就是经常给他的反馈，比如说好的，或者不好的，这就是第三块我们绩效评估的一个考量，一个标准，这是针对他主管而已的，这也是员工和主管之间的距离。

　　主持人：那么贝塔斯曼的福利，是不是有年终奖，是以什么样的方式发呢？

　　吉涵斌：这个刚才我讲了，除了这个职位之外，我们会有一些奖金，当然这个都是非常细节化的问题。

　　主持人：那么吉总能否谈一下您在贝塔斯曼的工作体会呢？

　　吉涵斌：我在这边差不多也是做了四年半左右的时间，相对于我刚才说的，在这边做了差不多10年的，或者差不多做了7年多的员工来说，我还是在贝塔斯曼里面属于非常年轻的一个员工。我自己的体会，就像我刚才说的，如果你有一定的能力的话，去承担责任的话，公司会不断地赋予更多新的职责，然后在不同程度上会有满足感，我觉得这是切身体会，我觉得对你拿到什么样的薪酬，对未来更加有戏剧性。