排名不是绩效考核的独木桥，有些企业的成功经验表明——让绩效排名人性化。

　　美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇以采用员工绩效排名而闻名。他将员工依绩效排名，被评为倒数10%的员工，如果工作表现无法进步，可能面临被开除的命运。通用电气表现突出，引起许多公司纷纷效法韦尔奇的做法，带动起员工排名风潮。根据统计，美国《财经》500强企业中有1／5的企业给员工的表现排名。

　　理论上，公司对员工论功行赏和论“罪”处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上员工排名法是否合理，专家学者的看法不一。

　　赞成者认为，员工排名简单而且公平，是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的员工，在公司需要裁员的不景气时期，更可以帮助公司准确减肥，让员工知道自己表现得如何、是否需要改进，可以激励员工努力工作。

　　反对者则认为，公司应该创造团体合作氛围，排名造成员工之间的竞争。主管被迫比较员工的能力，即使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价及处罚，打击其工作士气。

　　对员工排名持中立意见者认为，员工排名的高下，大部分取决于公司的方法。评价系统及执行者是否公平，是非常重要的。公司需要制定客观、具体的评估标准，尽量让多位主管参与，不要让一个人主掌评估大权。此外，让员工清楚了解评估规则，可以减少员工对排名的负面影响。

　　美国一家知名人力资源顾问公司表示，评估员工绩效还有更好的方法。公司只要设计出让员工对工作结果负责的系统，包括主管及员工之间的沟通渠道畅通、以工作表现为基础的薪酬系统等，公司便可以免除员工排名的问题，达到相同的管理效果。

　　麦克森公司建立了另一套员工绩效评估方法。每年年初，公司的6000名员工都要根据自己的工作内容，制定6到10个工作目标。主管与员工讨论这些目标后，一起选出3到4个最重要的年度目标。主管会全年评估追踪员工在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。年底，员工的绩效便以这些评估为基础。

　　洛克西德——马丁公司采用改良式的员工排名，实施效果很好。该公司将员工表现分为“特优贡献”、“高度贡献”“成功贡献”、“基本贡献”以及“不足贡献”5类，主管将员工表现分类后，不对员工打分或评比，而是给予具体的评论及建议。公司相信，员工排名制度能否成功，主管是一大关键，因此公司给予相关主管评估员工的正式训练。对于各个表现类别，公司给予严格定义，主管在评估员工时，必须根据定义的客观标准，负起正确评估员工的责任。只有不到1%的员工被评估为“不足贡献”，公司会为他们拟定绩效改进计划，希望他们能够往“基本贡献”，甚至“成功贡献”前进，成为公司的基石。