为规范国有企业资金运行秩序，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，上海市国资委办公室印发了《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》(以下简称《意见》)。《意见》深刻分析了加强资金管理的重要性和必要性，明确加强资金管理的工作重点和原则，提出了创新集团资金管理的有效模式。这是指导国有企业资金管理工作的重要文件，具有及时性、针对性、操作性和前瞻性。

　　及时性

　　目前，危机最困难的时候似乎已经过去，但是危机的教训不可忘记，一些国有企业资金管理混乱、资金使用效益低下等现象，必须引起高度重视。

　　在后金融危机时代如何进行资金管理，将是企业发展中面临的一个重大难题。温家宝总理说：“2010年将是中国经济最复杂的一年”。笔者深深感到，《意见》的出台非常及时，具有重要的现实意义。

　　针对性

　　《意见》的针对性相当强，主要是要解决国有企业集团资金集中管理问题。我国企业集团发展至今才经历了不到20年时间，整体经营管理水平不高。其中一个很重要的原因在于我国大型企业集团的基本特征是“多级法人治理结构”。现代企业集团的特点是在母公司层次建立起法人治理结构，成员企业的董事会只是形式上的权利机构，只例行办理工商登记、注册登记后的运营以及子公司的资产重组、子公司股权结构调整所涉及到的各种法律文件的签署工作。

　　但是，我国大部分企业集团却相反，各级成员企业建立起法人治理结构，与集团总部的法人治理结构形成多级法人治理结构。在多级法人治理结构下，如果不实行资金的集中管理，每一级的成员企业可能同时控制并使用资源，各个成员企业具有独立行使财务支配权及收支结算权。这种资金分散管理带来的问题表现在：

　　一是集团总部承担的风险被放大。随着企业集团资产规模的扩大，权力与利益逐渐向成员企业层面扩散，而风险与责任逐渐向集团总部层面集中。

　　二是强化了成员企业利益与企业集团利益的矛盾。成员企业的资金自行管理，在资金使用和管理上的随意性以及非透明性，追求利益最大化的行为会影响企业集团的整体利益。

　　在我国企业集团“多级法人治理结构”的情况下，实行资金分散管理是行不通的。只有资金集中管理，才能有利于集团宏观掌握和控制资金筹措、运用及综合平衡，提高企业集团资金使用效率，防范财务风险，发挥资金规模效益，提高集团的整体竞争力。

　　资金集中管理就是把企业集团旗下成员企业的财务情况列入集团公司的核算和管理中。目前资金集中管理已成为国际上一种流行的趋势，据统计，在世界500强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占80%以上。实行资金集中管理，有利于树立“整体利益观”，实现集团公司整体利益的最大化。

　　操作性

　　《意见》提出：实行资金集中管理，应以资金预算管理为抓手，以资金管理信息化为载体，以资金内控制度为保障，以监督与评价为手段，做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”，具有相当强的操作性。

　　运用资金预算管理，提高资金运行的预见性和可控性。资金预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业健康有序运行的依据。企业要对生产经营各个环节实施预算控制，做到量入为出、精打细算、科学理财、严格考核。完善资金预算管理制度的执行、监控，使得资金预算的执行与企业的经济责任制紧密结合，提高资金预算执行的刚性。出资企业应加强资金预算执行的跟踪分析，高效配置企业财务资源。

　　完善资金管理制度，确保资金运作合法性和规范性。出资企业应根据《企业内部控制基本规范》等法律法规以及企业自身的管理需要，明确资金内部控制流程，完善资金管理制度，健全资金内控管理。一是通过建章立制，使财务人员在工作中有章可循，有据可依；二是通过严格执行财经法纪和企业财务制度规定，使企业管理人员对资金运用的合理性和有效性实施控制；三是通过管理制度的实施和控制，发现企业在资金管理方面存在的问题和薄弱环节，促使企业逐步完善内部管理制度，提高管理水平和经济效益。

　　加强资金管理的监督和评价，促进资金管理动态化和长效化。

　　出资企业财务、内审等部门应当开展资金管理的监督及评价工作，对所属企业资金运行情况、资金预算的执行情况、重大资金决策程序的合规性、资金的使用效率、资金管理模式的效果及资金风险防范等进行监督和评价，及时了解和掌握资金管理工作中存在的问题和风险隐患，确保资金安全高效运转。

　　推进资金管理信息化建设，提高资金管理的科学性和及时性。资金管理信息系统建设是实施资金集中管理和有效监督控制的重要工具。资金管理信息系统应将资金预算管理和资金实时监控相结合，及时准确反映资金的运行状况和风险。出资企业资金管理信息系统建设应当全面涵盖企业资金管理业务流程和内部控制各环节，实现对资金的全范围、全流程的监督与控制，保证资金安全、及时、有效的运行。

　　前瞻性

　　国资国企调整优化结构、提高产业集中度势在必行。2010年在医药央企并购潮下，国药集团、华润集团和上实集团将呈现出三足鼎立的局面。据麦肯锡的统计数据，过去20年全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50%。

　　在重组并购后，人力资源管理、文化冲突和资金管理成为三大短板。就以资金管理为例，并购后企业集团内部如何进行资金整合管理，规范资金运作，加强资金风险控制，完善资金管理体系，提高资金使用效率就是一项艰巨的工程。

　　市国资委鼓励出资企业在法律法规允许的范围内探索资金集中管理有效模式。在资金管理信息化建设或资金管理体系完善过程中，出资企业可以先从资金管理集中入手，统一规章制度，统一账户开户要求、统一筹资安排、统一支付流程、统一信息平台。在此基础上，出资企业探索资金集中管理的模式，如采用内部结算中心、现金池或财务公司等方式。在可预见的重组并购浪潮中，《意见》提供了大企业集团资金管理的基本原则和规范模式，防微杜渐，具有前瞻性。(作者：杨蓉 系华东师范大学商学院工商管理系主任)

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