扁平化管理 真的比层级严明更先进吗？

　　（本文作者：许小年， 中欧国际工商学院经济学与金融学教授）

　　企业是个生产组织，在这个组织内，不同技能的人从事不同的工作，努力实现一个共同的目标——为客户提供高性价比的产品和服务。满足客户需求的企业应该也必须是赢利的，为了提高企业的赢利能力，企业家们一直在市场实践中积极探索和改进企业组织。1911年，泰勒（Frederick Taylor）出版了《科学管理原理》一书，标志着企业管理学的诞生。20世纪20年代，通用汽车公司董事长阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）创建了集权—分权式的管理结构，成为工业3.0时代大公司的标准管理模式。

　　斯隆体系中有多个业务单元（BU），如图10-1所示的BU1、BU2，BU可以是事业部、分公司或者子公司。每一个BU面对自己的市场和客户，比如卡迪拉克轿车，承接公司的经营指标，拥有相对完整的对本事业部的管理权，除了来自公司CEO的指令，不受公司其他BU和职能部门的干扰。以公司CEO为首的高管团队在各个BU间配置资金、销售和人力等资源，协调各BU的生产和经营活动，以达成公司统一的战略目标。直属总部的职能部门协助以公司CEO为首的高管团队进行资源配置，制定相应的操作规范，监督业务单元的操作，控制计划执行过程中的风险。

　　每个BU内部根据类似的职能集权—业务分权原则设工厂1、工厂2⋯⋯工厂可以再细分为车间、班组。对于全国性或者跨国公司，职能部门例如销售、客户服务也按地区划分，例如华北区、华东区、华南区等，大区下面又有县市。如此层层细分，形成树状的企业科层组织。

　　公司每年确定总体经营目标，再将销售额和利润等指标逐层分解落实到BU、工厂⋯⋯根据全年实际执行和目标之差，决定各级管理者和员工的奖惩，作为完成总体业绩目标的激励和保障机制。

　　等级和职责分明，命令与控制型的科层组织主导了20世纪的管理思想和实际操作。

　　解决方案变成问题本身

　　科层制的兴起有它的合理性，由于单个管理者的管理幅度有限，一般不超过10个人，公司规模的不断扩大必然要求增设层级。如果有效管理幅度是7人，两层就可以管理47人，三层的管理幅度达到343人。管理上万人的企业至少需要五层，超过10万则需要七层。有限的管理幅度源于信息的不对称，管理者不完全了解员工在做什么，他们是否充分发挥了自己的潜力，工作质量是否达到标准，员工之间能否进行有效的沟通与合作。

　　科层制解决了管理幅度和公司规模之间的矛盾，但也带来了新的问题。随着层级的增加，总部的战略计划和业务指令向下贯彻的难度越来越大，每一级都会发生信息的跑冒滴漏、理解上的偏差和执行的时间滞后，累积起来的效率损失可以是惊人的。假设上级对直接下级发出指令的80%得到执行，经过两级，可以落实的剩下0.8×0.8 = 64%，五级为33%，而七级就只有18%，难怪大公司的总经理经常像政府的高级官员一样，无奈地感叹“政令不出总部大楼”。

　　不仅自上而下的指令传递和执行打了折扣，自下而上汇集的信息也随着层级的增加而产生越来越大的扭曲。当公司高管需要了解情况和制订业务计划时，下级必然虚报生产和经营所面临的困难，以争取更低的指标和更多的资源；如果是薪酬奖励计划，下级必然报喜不报忧，夸大自己的工作成绩。经过层层的虚报，当信息到达总部时，与现实情况的差距可能足以使高管误判形势，做出错误的决策。

　　科层制下条块分割，信息流动受到内部组织边界的限制，单线下传与上报，沿着图10-1树状结构中的每一条路径，形成了“信息深井”或“信息孤岛”，信息很少跨BU和职能部门做横向的流动。斯隆意识到这个问题，在通用汽车设立了BU高管委员会，促进BU、部门之间信息和想法的分享。然而这种半制度化的组织仅存在于高层，基层不可能通过这种方式共享信息。

　　科层制本来是为了解决信息不对称的问题，现在却成了问题的本身，创造出各种新的信息不对称。

　　较之信息失真，更令管理层烦恼的问题是，科层结构在公司内部滋生出各种各样的利益集团，彼此争斗不休。利益集团通常沿着BU或职能部门的条线形成，有时也可能按地理区位形成。无论条线还是区块，利益集团的产生不仅因工作关系朝夕相处，相互较为了解，而且因为在官僚式的科层制中，理论上所有人要对公司的总体经营目标负责，在现实中，下级只对他的直接上级负责，因为他的直接上级在相当大的程度上决定了他的薪酬和升迁。反过来也是一样，上级依赖他的直接下级管理员工，完成公司的业绩指标。一层一层的利益相互依赖，他们在公司内部结成关系密切的小团体。

　　信息的扭曲和延迟以及利益集团的形成造成严重的后果，企业偏离了它的终极使命—为客户服务。层级越多，高管离市场和客户越远，图10-1中右下角的客户需求要经过多少次汇报才能送至公司CEO的办公桌上？层级和部门越多，公司内部的利益小团体越多，公司政治越复杂，高管就要花费更多的精力协调部门和层级的关系，而不能了解市场需求和倾听客户的呼声，也没有时间和服务客户的员工在一起，关心和解决他们工作与生活上的问题。

　　科层组织对市场需求不能做出及时反应，在市场快速变化的今天，这对公司的发展是十分不利的。仍以图10-1右下角的客户为例，如果他对公司的产品质量不满意，先要找到客户经理，客户经理向公司的地区负责人报告，再沿着地区经理-客服总监-公司主管客服的副总-公司CEO的线上报，CEO有了关于改善质量控制的意见后，下达给主管产品的副总，从副总-产品BU-工厂-车间⋯⋯到最基层的操作员工，不知耗去多少时间，这还没有考虑到部门之间的摩擦和利益冲突。在科层制的世界中，人人嘴上都说客户是上帝，其实心里都明白，真正的上帝是你的直接老板，宁可让客户等候也不能越级而犯组织错误。

　　科层制的另一弊端是前线没弹药，而有弹药的不上前线。最接近客户的基层业务人员手中没有资源，他们要走流程，向财务和人力等职能部门递交资源预算申请，得到批准后才能动用现有资源，或者从外部招聘和采购；离市场和客户最远的职能部门却掌握资源，有权决定资源的配置。

　　科层制在很大程度上是制造业经济的产物，斯隆体系首先出现在汽车行业，并非完全的偶然。当通用汽车的研发部门设计出一款新车后，整个公司就像一部巨大的机器，高速运转起来，配置资源，安排生产，同时开展广告等营销活动，预热市场。产品出厂后，组织运输，给渠道上的经销商送货。注意到制造业流程上各个环节的不确定性较低，因而可以预测和事先做计划，管理层最重要的任务是确保执行到位，公司组织结构类似准军事化的官僚体制，也就不令人感到意外了。

　　第二次世界大战之后，发达市场经济体经历了从制造到服务经济的转型，制造业占GDP的比重降到了不足20%，公司的产出从物理产品变为服务，例如通信、金融、医疗、旅行，等等。物理产品的品质尚有客观指标或者通过测试衡量，服务则全凭客户的主观感受，很难对各级管理者和员工做量化的绩效考核，科层制下公司经营指标的分解落实因此而失去基础，雇员的尽责尽心而非执行力成为客户满意以及公司成功的关键。服务经济时代的管理体系应该是什么样的？稻盛和夫先生通过日本航空公司的重整，总结出阿米巴管理方法，代表了有别于泰勒管理学和科层制的新思路。

　　实际上，在斯隆设计通用汽车的管理体系之后不久，德鲁克就对科层制提出了尖锐的批评，并与斯隆多次当面交流。德鲁克具有远见地预言了“知识经济”（knowledge economy）的到来，认为企业需要从命令与控制型的科层组织转变为由知识工作者（knowledge worker）构成的“信息型组织”，从按照职能划分的组织转变为面向任务或工作的团队。团队由来自不同领域、拥有不同背景、技能和知识的人组成，为完成某项特定的任务而一起工作，每一个人对团队的成功承担责任。德鲁克所说的“团队”在相当大程度上与稻盛和夫的阿米巴相类似，我们下面讨论的企业细胞、自驱组织可被视为团队或阿米巴的延伸。

　　德鲁克进一步推测，相对于科层制，新型的企业组织可能是扁平的，管理层级减少，每个人都要承担分享信息的责任，而不只是单纯地执行上级的指令。我们如果视技术创新为知识经济的重要内涵，就会更加佩服德鲁克的先见之明，创新高度依赖个人的主动性和创造力，而科层组织严格限定个人的职责和可动用资源，对创新者来说无异于桎梏和罗网。

　　尽管对科层制的责难不绝于耳，人们在很长时间里没有找到替代方案，直到数字和互联网技术使德鲁克的猜想成为可能。

　　层级压缩和职能简化

　　如上所述，科层制源于克服信息不对称的需要，但又创造了新的信息不对称。聪明的读者一定会想到，数字化在相当大的程度上减少了信息不对称，应该有助于解决科层制的问题。的确如此，流畅的信息传递与快速汇集增加了有效管理幅度，为减少组织层级创造了条件。如果一个人的管理幅度从7人增加到10人，则万人的企业只需要4级，而不是以前的5级；如果管理幅度增加到20人以上，则3级就够了。在写作本书的调研过程中，我们发现，主要业务已经数字化的企业，在全国的地域管理上取消了大区一级，在生产管理上取消了工段一级。

　　压缩层级尚不是数字化时代最重要的组织变革，公司管理体制的扁平化以及扁平化所带来的结果，是科层制时代难以想象的，借用一个时髦的词，具有“颠覆性”或革命性的意义。管理职能的平台化，管理（management）转变为治理（governance）和赋能（enabling），为我们展现了一个崭新的组织构架，对于员工而言则是崭新的工作环境和激励机制。

　　在数字化的企业里，看不到图10-1那样的树状组织结构。公司内部的职能大部分变为内部平台上的职能模块或者职能流程。以采购为例，当业务人员需要外购用品或设备时，他登录公司的管理平台，调用采购模块，提出申请和预算。系统自动审核采购申请是否符合公司现有规范和标准，如果通过则进入下一步，启动管理平台上的对外招标及财务流程。在所有相关流程都顺利进行的情况下，业务人员独立完成采购而不需要职能部门的协助和审批。当某一流程因不符合规定而中断时，业务人员会收到系统的提示，告诉他未能通过的原因，指导他提交补充信息。只有在线上的所有努力都无结果时，他才请求线下人员的帮助。

　　与采购相类似，财务的核算与结算也可在管理平台上完成。仍以前一章所讲的服装企业为例，在客户的身材尺寸数据输入电脑后，CAD定制化打板，把一件衣服分解为几十个布片，同时自动生成每一片布的材料和工艺文件。布片由吊挂流水线送入车间，工人根据工艺文件的要求进行操作，在每一操作之前和完成操作之后都要扫描布片上钉的RFID，系统就此采集到人工和设备工时的数据，再根据事先存储的人员、材料、设备使用等成本标准，实时计算每一片布和每件衣服的成本。传统财务部门的工作“润物细无声”地融入了生产过程，财务职能现在以流程和标准的制定为主，加上并不常见的特殊情况的处理。

　　企业的人力资源管理也大大简化，同样因为管理职能的平台化和模块化。在数字化的车间里，每一片布的每一道工序由谁完成，在哪一台设备上进行，用了多少时间，系统都有记录，因为这是一个万物互联的世界啊！电脑很容易算出某个员工每天做了多少工作，根据完成的工作量决定他的报酬，原先的绩效考核现在变成了简单的数字统计。人力资源管理的招聘工作也在线上完成，业务单元若有需求，打开招聘模块，线上征集简历和筛选，线上测试和约谈。当然，最终的面试仍是必不可少的，而且一定要在线下。

　　管理层级减少，管理职能简化，企业的市场反应速度大大提高。频繁和密切接触客户的基层单位可以在平台上尽快获得资源和组织生产，及时提供产品和服务。快速反应对创新经济尤为重要，企业需要敏感地捕捉市场机会，设计和试制新产品，与潜在的客户反复沟通，调整修改。如果仍像在科层制下那样，逐级上报，等待审批，就会贻误战机。若被竞争对手抢得头筹，创新的收益大打折扣，甚至完全失去意义。在快节奏的市场上，第一个投放产品的往往可获得最高价，随着同类产品供给的增加，价格会不断走低，“时间就是金钱”的商业之道随着技术的进步愈显重要。

　　层级压缩和职能平台化之后，企业的组织结构是什么样的？我们用图10-2给出概念性的说明。

　　自驱动和自适应组织的兴起

　　官僚式层级消失了，泾渭分明的业务和职能部门的划分模糊了，上下级的管理-负责关系变成了前台和后台的协作，员工不再是大树末梢的点，而是自组织细胞中的一分子。“细胞”一词生动地表达了新型企业组织的生物学特点，过去被称为基层的业务单元现在是基本业务单元，由机械式的组合变为交互融合，由上级根据需要而指定变为自行组织和自行演化，从被动和忠实地执行命令变为自驱动地和自适应地工作。

　　一个制造业企业的细胞通常由5~7人组成，领头人具有较强的业务能力和组织能力，仿照生物学的习惯用语，我们称他为细胞核。细胞核在企业的平台上通过竞标的方式，承揽一项工作，比如说开发一款能满足客户需求的产品。为此他和企业签订了一项内部合同，规定了与实际效益挂钩的风险分担和利益分享方法。他带着这份合同，在企业管理的平台上发布告示，从员工中招收细胞成员，或者从外部招聘新人，组成内外人员混合的细胞。顺便说一句，招聘的操作是由管理平台上的标准模块执行的。

　　熟悉稻盛和夫管理模式的读者可能会产生联想，细胞不正是阿米巴组织吗？ 而且“阿米巴”这个词本来就是一种单细胞生物的名称。

　　如果说阿米巴是将市场机制和利润原则引入企业内部，数字时代的细胞组织结构则是把企业从里往外翻。传统的阿米巴模拟市场的运行，内部的协作单位模拟外部客户；而数字化企业的细胞直接面对市场竞争和外部客户，它像是一个独立的微型企业，可以自行获得客户与社会资源。细胞和完全独立企业的不同之处在于，它不必自建一套管理体系，依托内部的管理平台（图10-2中心的圆圈），完成大部分的管理职能。

　　请注意，数字化企业的管理平台不仅为细胞服务，对社会也是开放的，图10-2的左下角画了一条平台到市场客户的通道，意味着外部企业同样可使用中心圆盘上的多种功能模块，就像零售商使用亚马逊的交易平台一样。国内的一家知名企业开放了它的管理平台和资源平台，支持自己的员工和社会上的年轻人创业。平台使用者当然要付费，从企业的角度看，相当于把过去仅为内部服务的职能部门市场化了，或者说市场“渗入”了企业。

　　市场的渗透不仅由外及里，而且从里到外。企业细胞1到N的外面虽然还有一道“围墙”，但墙上开了多条通道，透过这些通道，细胞自主地与市场客户及外部资源所有者交互往来。在有闲置能力时，细胞可以承接外部的订单，而当企业内部资源不敷使用的时候，细胞可以寻找和签约外部的第三方供应商。

　　企业的边界正变得模糊不清。

　　如同生物界的细胞，数字化企业的细胞也在繁殖、裂变、成长或消亡。当一个细胞的工作量增加而发生人手短缺，或者面临新的挑战，现有成员的难以应对，细胞核可以招募更多的成员。一个经过实战积累了经验的成员可以离开当前所在细胞，成为新的细胞核，在企业内部和外部的平台上招兵买马，组建自己的工作团队，单独承接内外部业务。

　　有意思的是，我们在传统企业中也观察到了组织裂变。例如某连锁餐饮公司实行师徒制，店长作为师傅带几个徒弟，徒弟学成后自己到外面去开店，师傅可得到徒弟店收益的一部分，打消了“教会徒弟，饿死师傅”的顾虑。师徒结成利益共同体，齐心协力扩大业务规模。过去选择店址和店长是总部最困难的决策，也是业务增长的瓶颈制约，现在由分布式的自然裂变所取代，熟悉市场和客户的基层店长充分发挥他们的积极性，取得了比总部决策更好的效果。技术是管理创新的有力工具，却不是必要前提。

　　不仅细胞而且企业整体也是自适应的，能够根据企业内部和外部的变化进行自我调整，体现为规则与流程的自动修改。当人们发现流程和规则不尽合理或者不能适应市场的变化时，比如说某个财务流程，任何细胞都可以发起一个动议，由独立的委员会根据事先确定的决策程序，修改这个财务流程。委员会成员包括财务部人员，细胞所在业务单元的经理以及该流程涉及的其他部门人员。在这里，职能部门和业务经理管的是规则和流程，而不是员工和具体业务，他们和细胞之间不存在科层制中的上下级关系。

　　管理学的与时俱进

　　数字化企业的组织跳出了科层制的窠臼，员工从对上级负责转变为对客户负责，从生产线的附属变成了服务客户的价值创造者，诚如稻盛和夫所言，现在人人都是经营的主角。

　　在重塑管理的变革中，管理一词被取消了，代之以“治理”或者“理正”。正者，正心明性；正者，合规中矩。正心即如华为公司那样，牢牢树立以客户为中心的理念。明性，就是承认和顺从人性。趋利、自主和自尊乃人之天性。管理者要尊重员工，平等待人，在创造客户价值的基础上，与员工分享利益。“理正”的另一层含义是建立和坚守规则，只要符合规则和遵循流程，企业鼓励员工充分发挥个人和细胞的自主性，真正成为企业的主体，而不再是被管理的对象。

　　企业员工位置身份的转换对于经济的发展是极为重要的，正像德鲁克所说，当代知识经济的繁荣有赖于知识工作者的主动性和创造性，这就要求企业采用更为灵活的管理方法和市场化的激励机制，为员工提供足够大的个人发展空间。产生于20世纪20年代的泰勒制把人当作机器的一部分，严格限定了工作的时间、空间和内容，显然已不能适应当代经济的需要。稻盛和夫先生敏锐地观察到这一点，在企业经营的实践中创造了阿米巴组织，德鲁克则称之为“团队结构”。

　　阿米巴和数字化企业的细胞一样是独立核算的，核算碰到一个难题，那就是内部价格的确定。内部价格涉及方方面面的利益，搞不好就使核算方法的客观性和公正性遭到质疑，增加各个阿米巴之间的摩擦和冲突。稻盛和夫一再强调，阿米巴组织的实施需要强大的公司文化和哲学的支持，必须提倡顾全大局和奉献的精神，主要用意就在于缓和利益相争引起的紧张，协调各个阿米巴组织，确保实现公司的总体目标。然而顾全大局的公司文化又和阿米巴的初衷相矛盾，在企业内部划小核算单位的本意就是亲兄弟明算账，用经营成果或利润的分享激励员工。个人主义的阿米巴和集体主义的公司文化如何兼容？这真是件棘手的事情。

　　制定内部价格的困难限制了阿米巴的适用范围，这一组织方式更适用于内部环节少、容易找到市场参照价格的服务型企业。企业一般用利润考核阿米巴小团队的业绩，利润等于收入减去成本，面对市场与客户，收入根据市场价格计算，成本主要是团队成员的薪资和公司的费用分摊，收入与成本之差即为利润。制造业的情况很不一样，从研发、试制、营销、批量生产、仓储运输到批发零售和售后服务，产品价值链条长，上下游纵向协作的环节多，在某些环节上例如批量生产，又分为工艺设计、材料采购、粗加工、精加工、组装、测试等工序，各个环节和工序上的收益和成本计算都要用到内部转移价格，数据分析与测算以及跨部门协调工作之复杂，令人望而生畏。

　　数字化企业有望突破阿米巴组织的局限，因为定价有了客观依据。数字化企业中每个人的每一项操作都在系统中留下了痕迹，每一笔材料、能源、资金的消耗、每一台设备在每一时点的使用都在系统中有记录，成本核算客观、及时而准确。有了成本数据，企业就可以根据统一的成本毛利率，计算内部转移价格。成本和毛利率的客观性保证了内部价格的公平和公正性，减少阿米巴之间的摩擦和争执，有利于在更大的范围内推广阿米巴组织。当成本加价法由于某些原因无法实行时，企业可使用或参考市场价格。在数字化时代，价格信息的收集也不是很大的问题。图10-2中的平台上有大量的交易发生，交易形成的价格即便不能直接用于阿米巴或细胞的成本-收益核算，也应该被各方认定为最好的计算基准。

　　数字化技术扩展了德鲁克所说团队结构的适用空间。尽管团队结构具有诸多优点，例如良好的任务适应性、市场反应快速、创新能力强，德鲁克仍将团队看成是职能制的补充，因为团队“拥有高度的自由，却又没有足够的自律和承担相应的责任”。团队结构的另一局限是规模，规模过大则削弱其灵活性和成员责任心强等优点。

　　数字化企业不可能完全消除德鲁克的这些顾虑，但已大大缓解自律不足和规模过大带来的问题。由于公司的所有业务和管理操作在系统中留痕，数据实时收集与分析，管理层了解公司资源的使用和各个团队的绩效，并能及时向部门和团队提示风险，在这样的情况下，团队成员即使自律差一些也不至于出现大的纰漏和绩效损失。同样因为有图10-2中管理平台的支持，公司可以在业务规模扩大时，继续保持单个团队的短小精干，通过增加团队的数量来提高供应能力，而不必增加层级和管理人员。团队、阿米巴或者细胞是否将取代以职能划分为基础的科层制，成为数字化时代的主流管理模式？团队结构中的知识工作者将表现出什么样的主动性和创造力？这些问题值得管理学者进行深入的研究。

　　讨论至此，我们想提醒读者注意，在大多数情况下，企业的组织变革需要强有力的技术支持，特别是内部纵向协作链较长的制造业。细胞（团队）+平台的组织结构要求企业的全面数字化，在数字化的基础上系统地梳理流程，将业务和职能流程从线下移植到平台上。在技术支持不到位的情况下，盲目追逐潮流，推行“扁平化”或“无边界组织”，有可能打乱现有体系的运行，人为造成失控的局面，实际效果恐怕还不如科层组织。

　　小结

　　企业组织结构的设计取决于多种因素，外部环境和需求的不确定性、市场竞争和创新的压力、信息不对称的程度、经济活动与工作的性质、员工对工作方式的偏好，等等。在不确定性较低、工作任务相对简单的制造型经济中，为了扩大企业规模，充分发挥规模经济效应，企业采用了基于职能划分的科层制，以突破信息不对称造成的管理幅度的限制。第二次世界大战之后，世界各国纷纷进入德鲁克所讲的知识经济和创新经济，科层制的种种弊病越来越严重，德鲁克提倡的团队结构获得越来越多的关注，稻盛和夫在管理实践中创造了阿米巴组织。数字技术的发展降低了信息的不对称，有效地增加了管理半径，使企业有可能减少管理层级，企业的组织结构趋向扁平化。另一方面，管理职能的平台化有力地支持了团队的运作，灵活性大、创新能力强、适合“知识工作者”的团队结构将在企业组织中发挥日益重要的作用。

　　（本文摘自《商业的本质和互联网》，经机械工业出版社授权发布。）