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走近区域经理--企业的“封疆大吏”

http://www.sina.com.cn 2003/04/15 14:24  21世纪人才报

  区域经理,一个特殊的阶层,他们自称为"漂一族",却被外人称为是心灵"难以靠近"的人。

  主持人:本报特约记者蓝地

  特约嘉宾:俞雷(欧洲著名化妆品公司浙粤区域经理)

  陈宁(美资电器公司华东销售经理)

  刘海东(知名家电上市公司东北区域经理)

  素描区域经理

  主持人:如果我们给区域经理画个速写,该是什么样子?眉头紧锁,行色匆匆;还是衣冠楚楚,出入宝驹华舍?

  俞雷:我做区域经理已经有4年了。我称自己是一个孤独的长跑者。1999年,我第一次做一家公司浙江片区经理,原有的销售人员已经被全部解雇,我成了名副其实的"光杆司令",当时最大的压力是在这个市场找到业绩的突破点。从那时起,我就养成了出差的习惯。也许有人会觉得做区域经理这个职位很舒服,能到全国各地旅游。而事实上我只对这个城市的商业结构感兴趣。销售指标在身,所有的一切都已经变得数字化、指标化,销售是永远没有终点的长跑,"优秀"这两个字的背后,是一个接着一个的指标。这样的"苦"是在睡觉的时候还在想着如何去完成销售,是在你本来乌黑的头发上长出一根根白发,而这一根白发或许就代表着一百万的业绩。

  主持人:那么一个优秀的区域经理应该具备或着重培养哪些能力?

  刘海东:我感到作为一名优秀的区域经理,必须具备6种能力:1.适应能力。必须要适应当地的文化习惯、渠道特点、竞争规则乃至于气候特点,必须要有先融进去再闯出来的决心;2.管理能力;3.计划能力;4.沟通能力;5.应变防变能力。市场上惟一不变的是变化。你的工作应该永远包含两个方面:一个用来发展现在,另一个方面用来储备将来;6.学习能力。

  陈宁:我觉得有这么几项:独立有效解决问题和矛盾的能力;把握市场趋势和客户风险的能力;规划整体作战方案,同时做到团队整体素质提升的能力;凝聚集体和感召团队的能力。特别是后两项,是用非财务指标来反映的,对经理人员的长期价值衡量更为重要些。

  如何解决沟通障碍

  主持人:人们非常关注区域经理的生存状态。可以说他们兼具"个体人"与"公司人"、"管理者"与"被管理者"双重身份。如何协调这种双重性?

  陈宁:的确,区域经理的作用就像一个"双面胶":从层级关系上说,他联结着总部决策层和一线执行层;从职位功能上说,他又是捆绑市场、销售与服务这三大职能并使之有效"落地"的枢纽。要着重培养自己"人在外,心在营"团队作业意识,并时常警示自己:自重自律、大局为先。融入团队,并不意味着放弃个性。实际上,长期的驻外生活也会不经意地修正你固有的习性。比如对归属感的理解,应该看到现在的"漂"对日后发展的意义。所以,作为领头雁的状态应该是:敬业、乐业并且是专业。

  主持人:作为统帅一方疆土的将领,承担着开拓一方市场的重任,有没有存在着业绩目标与市场可持续发展、企业全局利益的矛盾困扰?

  陈宁:我始终认为,销售的首项使命就是拿到业绩,这是底线!但这并不意味着把"销售"当成惟一任务。一个能够良性工作的经理,他的助手和下属应当成为近期销售压力的主要分担者;他应当专注于三个月以上时间的资源配置计划和市场施行方案;他会不断地用"销售+市场"的方法,去说服上司和培训下属,让他们不断地贡献出信任、支持和参与。

  主持人:说到考核标准,有一个和总部沟通的问题,区域经理工作的特殊性是否在这方面构成了客观障碍?

  陈宁:即使是一些资深的经理,也时常会遇到与总部的"沟通障碍"。从区域经理自身分析,我有两点切身感触。一是来自自己的逆反心理。以前只是一人一事的简单矛盾和个别问题,后来被人为地放大延长,造成了自己对总部整体的排斥;二是自己的逃避心理。遇到问题、分歧、误会,不主动解释,造成障碍累积,以至于影响到日后的正常工作。好的沟通才能产生信任与授权。同样,在获得"授权"的同时,也要理性地对待和接受"控制"。

  如何解决市场问题

  主持人:新上任的区域经理常常面临着开辟新市场的重任,如何去开拓?接手一个棘手的老市场,又该如何解决沉积的矛盾与面临的新问题?

  刘海东:开拓一个新市场,我认为基本经过以下四个阶段:

  第一阶段是了阵。到了一个新的市场,首先要进行充分的调查,迅速适应当地的文化及习惯,然后就当地市场容量、渠道特点等内容进行调查与了解。目的只有一个:明白本地区的游戏规则。

  第二阶段是观敌。就是要找到竞争对手。我认为最好的办法就是找当地最好的对手,只有这样,你的进步才最快。一旦锁定了目标,就要对其的营销方式全部琢磨透,以便学习;然后对准其弱点,切入打击。

  第三阶段是布阵。布阵的方法有两种:第一种是跟竞争对手学,这种办法简单但很有效,可以给竞争对手造成很大的心理压力;第二种是创新,完全根据自己的特点,引导潮流,以绝对的差异化来彰显个性。

  第四阶段是杀入。这个阶段很简单,收果子即可。这个阶段惟一需要做的就是要有一次活动策划,活动的策划要有力度,要保证正确贯彻实施。

  陈宁:实际上很多人愿意去做新市场,因为老市场遗留问题多。对待老市场,我有这么一个"三步曲":首先,认真做好历史数据的销售分析,找到老市场里的新潜力,赶紧把内部士气打上来;其次,低姿态沟通、高效率办事,争取大多数客户的支持;对与历史遗留而违反根本原则的问题,明确说"不";最后,尽快组织配置片区资源,抓紧重点目标地区的突破,以实绩树立长远信心和明确后继方法。

  如何实现个人成长

  主持人:区域经理很重要的一项工作就是和经销商打交道,在客户关系管理方面非常重要,个人性格是否会对此产生影响?

  俞雷:区域经理总有自己的风格,这与你自己的个性和公司的出身有关系。我最早在一家号称"雄性的、强硬的"公司里做销售,这种公司文化的熏陶加上自己的个性,也使得自己管理经销商的风格趋向于强硬派。当然,强硬不是处世之道,而是一种外圆内方的原则。不管你和经销商处得多么友好,但绝不能以原则的妥协和让步来换得和经销商的"友谊"。

  主持人:除了面对外部客户,对待内部团队,特别是那些刚刚走上职业路的新手,站在他们的角度,你认为如何更好实现个人成长呢?

  陈宁:我想对新业务员提出这么几点建议:第一,要有一种面对困难时的"赢家态度",练就一种"融入性格的销售"。至于方法,是可以不断地学习模仿的,关键在于一种态度;第二,要有"先成就团队后成就自己"的成功观。你的位置即在团队中的位置,离开了大家,你只是孤独的一员,要避免当流星式的英雄销售员。第三,不要看轻"销售"的内涵,要锤炼专业素质。很多人把销售的成功仅仅归于"人际关系的发挥"、"个人魅力的展现",看重了销售"巧"的一面,忽视了"技"的一面。其实它是一门"大技巧"!要通过专业学习、系统训练去认识它,这样在你获得业绩的同时,还能够尝到销售带来的乐趣。



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