创维集团董事局主席兼CEO 张学斌

　　彻底的产品主义

　　不同的企业有不同的核心竞争力和产业优势，有的是营销，有的是产品制造，有的是成本控制。创维做彻底的产品主义者，是跟创维进入彩电业的背景以及创维的发展战略紧密相关的。

　　我们在每一次产品或技术的转型升级中获得了先机，这进一步地使我们认识到产品主义的重要性。创维1993年涉足电视产业，当时已经有很多大品牌，例如康佳、长虹、熊猫等。创维要在电视行业立足，就一定要靠差异化的、具有竞争力的产品。消费者对彩电的要求并不高，只要把产品生产出来就有很多人排队等着买，产品供不应求，导致很多企业喜欢赚快钱，不愿长远地、持续地对产品进行投入。尽管在一段时间内企业能够抓住机会把规模做大，但市场经济发展到最后拼的一定是产品，如果没有形成持续的产品开发能力，企业的路会越走越窄。当时我们就意识到了产品的重要性，把它视为核心竞争力。

　　彻底的产品主义要从以下三个维度衡量：

　　首先是彻底的产品主义理念要在全体员工的头脑里贯彻到底。市场上卖什么，然后跟着模仿，我不认为这是真正的产品主义。我们从一开始就将彻底产品主义的思想贯彻到产品的定义、研发过程中，从源头上要求研发人员创造出与众不同、独一无二的产品。为此，我们建立了一套完整的机制。

　　第二是技术领先一步，产品领先半步。强大的技术储备让我们能够准确把握节奏，迅速推出新产品，但在市场没有成熟之前，如果产品领先市场太多，消费者很难接受，而产业链不完善会让量产有难度。我们将领先很多的产品放在研究院的储藏室里，推向市场的都是领先半步的产品。

　　第三是产品一定要成为市场的标准或引领者。这就要求企业能把握市场的趋势和潮流，走在产品升级或技术升级的前面。创维很多技术推出之后都成为了市场的标配，比如逐行扫描技术、屏变技术、USB应用技术、互联网格式播放技术等等。

　　我们从意识、技术、策略等各个层面来衡量是否真的做到了彻底产品主义，其中最关键的考量是技术和市场的结合。虽然市场信息可以通过消费者调查获得，但却不能准确地预测技术未来的发展方向。因此，我们对产品定义给予非常大的关注，在很早以前就成立了专门进行产品定义的部门。

　　产品定义有极大的风险，一旦技术不成熟，就会导致前期投入打水漂。很多企业看到市场上有什么产品就跟着卖，这是一种发展策略，但是要做彻底的产品主义，就必须承担这种风险。未来究竟消费者需要什么样的产品，一旦清晰定义之后，研发过程就显得很漫长，这时候就必须和核心部件供应商联合研发。如果不能让核心部件供应商相信相关的技术未来是有市场的，他们就不可能投入。

　　2003年我们就提出数字单芯片一体电视概念，但直到去年才推出批量产品。我们很久之前就找芯片供应商，但对方觉得时机不够成熟，担心产品开发出来之后形成不了市场，而前期的投入又太大，我们后来花了很多时间和精力进行沟通、分析，终于说服了他们。单芯片一体电视涉及很多实验方案，它要在单芯片里集成很多功能，要购买IT软件，购买许可证，工作量非常大。不仅仅是创维和上游芯片厂商参与其中，包括所有的方案商都涉及到了。所以彻底的产品主义超出了企业自身的界限，只有让技术相关方共同参与才能实现。

　　卡拉OK电视也是如此，我们对这款产品的定义是能唱卡拉OK的电视，虽说功能并不复杂，但实现起来却很麻烦。以前的电视芯片不能运行多个任务，可是要实现卡拉OK功能必须进行多任务管理，技术难度非常大。一般企业都不愿做这种投入，因为这意味着要投入很多资源和人力，而且一旦将产品开发出来，竞争者会在很短的时间里跟风；同时要投入精力去培育、推广，让它成为市场潮流和主流，如果形不成主流，收回前期的投入和市场回报是很难保证的。

　　要推行彻底的产品主义就必须有一个系统来保障，这个系统不仅仅包括前期的市场调研、产品的定义，还包括市场推广系统。这对企业各方面的能力都提出了非常高的要求，但我认为这是非常有价值的。尽管前期投入大了一些，但我们得到了很多市场先机。如果我们在技术上领先，那么不仅仅提高了我们的品牌形象，同时在行业内树立了典范。当然，新的技术和新的产品推向市场，其毛利率会高一些，能让我们有效地摆脱低价竞争的红海。几年来，为什么我们的平均单价和毛利能得到提升，其中非常关键的原因就是我们长期持续地坚持了彻底的产品主义。

　　彻底的产品主义与建立品牌有着紧密联系。过去，中国靠制造获得了生存和发展的机会，但现在仅靠简单的制造就会面临很大的压力，成本会越来越高，如果不做品牌，企业的生存就会有问题。产品是品牌的最佳载体，能够为品牌加分，广告宣传等仅仅是锦上添花。彩电行业的竞争太激烈，没有太大的利润空间支撑企业大量投放广告，更何况广告效果很难评估。一般而言，差异化不大的产品需要靠广告来推动，例如纯净水；而差异性很大的产品，比如彩电，就必须靠产品进行推动。产品做到极致就不需要推广。在这一方面做得最成功的是苹果，iPhone、iPad几乎不用做广告，每个人都在帮它做免费宣传，所以品牌形象一定要建立在好产品的基础上。

　　建立全新的商业模式

　　有人说一些IT企业涉足彩电市场给电视厂商带来了压力，但我不认为它们的进入会给整个产业带来大的变局。要跨界到彩电行业，就必须建立全新的渠道和服务模式，而这个新体系必然要和原有的体系竞争。重建需要投入很多资源，而且过程很漫长，失败的风险很大。这对任何一个新进入者都是一个很大的挑战。

　　手机等数码产品的渠道和电视的渠道是不同的。数码产品大都是通过代理进行销售，代理制最容易建立，只要有好的产品就可以招商。而电视则完全不同，它是大件商品，需要物流配送、上门安装服务，所以电视厂家必须建立强大的分销网络。数码产品则不需要复杂的配送安装服务，用户买了数码产品，拆了包装就可以用。

　　彩电行业是低毛利产业，不能有任何中间环节，一有中间环节就没有钱赚。彩电行业以前采用的是代理制，一个省招一两家代理商就搞定了，厂家基本上不需要太多的销售人员。现在不一样了，中间的利润养不活代理商。没有办法，只能我们自己做渠道。平板电脑和数码产品一样，采用的也是代理制，但我相信有一天平板电脑会靠规模取胜，利润空间会进一步压缩，那个时候代理制基本上就走不通了。到那时，别的产业竞争者想进去将会非常难。

　　电视厂家拥有很强的渠道网络和终端掌控能力，3C融合反而给了电视厂家跨界延伸的机会。以前电子产品有明确的行业之分，电脑、手机、家电采用的是三种完全不同的技术，但现在三者的技术平台是一样的，用的是同样的芯片，同样的操作系统，同样有上网功能，硬件之间的差异性越来越小，所有的内容和应用都能通过云端路进行共享。

　　在这样的背景下，终端拥有了完全不一样的地位。以前是产业链的前端最有发言权，但现在终端的发言权更大，因为终端离消费者最近，最能洞悉消费者的需求。以前终端产品厂家，和消费者是一锤子买卖，买卖完成之后十年都不用见面，而现在，如果不能够和消费者建立互动关系，将会失去很多商业机会。

　　在三网融合时代，任何企业都不可能上下游通吃，合作非常重要。以前手机用户、电脑用户和电视用户是没有关系的，但今天，手机、电脑、电视的用户可以很好地关联起来。这时候就必须有一个新的商业模式，把所有的社会资源有效地聚集在一起。现在创维在国内有七八千万电视用户，如何将这些用户有效地管理起来、互动起来，对我们来说是一个全新的课题。

　　产业加减法

　　当主营业务不强的时候，如果把资源分散，每个产业都可能做不好。如果不能在某一个产业里做成强势企业，企业是有生存危机的，随时有可能被踢出局。只有把脚跟站稳，才能考虑扩张的问题。

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