我们以前认为有钱就可以多元化，但实际上，如果经营不当、管理不当，尽管遍地都是机会，但都是属于别人的。别人全力以赴，集中所有资源去做一件事，可你三心二意、碰运气一样去做，成功的机会会大吗？我们之前就是因为有钱，所以做了很多产业，但后来发现我们对这些产业根本不了解，最后只好关掉、卖掉了之。

　　从2002年到2006年，我们削减了电脑业务、软件业务、网络通讯业务、显示器业务、光电业务、应用电子业务和手机业务。削减这些业务并不意味着这些行业不好。现在回过头看，创维进入这些行业的时机没有问题，主要是因为我们的体系支撑不了如此庞杂的业务，人才跟不上，集团的能力不够强，只能削减。我们最早做电脑的时候，从美国硅谷请来一位电脑行业的顶尖高手，个人能力非常强，但是集团没有能力和办法监管电脑业务，最后只好壮士断腕。有些产业都是很好的产业，亏损额并不大，比如光电业务、手机业务、照明业务，但我们没有相应的能力把它们经营好，最后还是砍掉了。

　　我们的战略是核心产业做强、相关产业做大。核心产业做强有三个基本的判断：其一，是不是行业的技术标准倡导者；其二，是不是行业的市场标准倡导者；其三，是不是行业的管理标准倡导者。为了做强核心产业，近几年我们加强了能力建设。过去，我们一直强调关注机会，但现在我们更加关注能力；过去我们强调的是个人英雄主义，我们现在强调的是团队执行力；过去我们靠的是经验管理，现在我们靠的是科学管理；过去集团的管理能力很弱，现在集团的管理能力非常强；过去我们给一笔钱让各个产业公司自我发展，现在我们建立了一个完善的体系帮助各个产业公司更好地发展。这些转变让我们有能力支撑扩张。

　　国内彩电市场的规模大概为3000多万台，创维的销量为700多万台，占五分之一到六分之一的市场份额。在此基础上，创维要大幅度增加市场份额的可能性非常小。国内的彩电市场非常细分，有专门针对高端市场的彩电品牌，有针对中低端市场的彩电品牌。如果要大幅度提升市场份额，只做某一个细分市场是不行的，就必须通吃，但通吃的话就会跟品牌定位发生冲突。例如，一个高端电视品牌非要跟比较低端的品牌竞争，就必然要通过低价竞争，这样一来，品牌定位必然会模糊掉。除此之外，系统很难支撑通吃的做法，产品要卖高价必然要加大推广投入，而卖低价不仅要减少推广成本，而且要在产品的材料上抠成本，这样一来矛盾就产生了，很难兼顾。因此，只发展单产业线就会陷入增长瓶颈，触碰到成长的天花板，我们必须培育一些新的市场增长点。企业一定要成长，不成长就面临出局的危险。我们必须快速发展、做大规模，只有规模上去了，才能拥有话语权，如果没有话语权，就很难整合到有竞争力的资源。

　　每涉足一个新的产业，我们都会考虑是否跟我们传统的强项匹配。我们之所以进入白色家电领域，并选择从冰洗开始，是因为冰洗的终端和彩电的终端是一样的，卖电视的地方通常也卖冰洗。空调与冰洗、彩电不同，它需要很强的安装配送和售后服务能力。

　　创维营销的强项在于网络，也就是可控终端售点。我们的终端售点总计有2万个，成规模的有5000个，覆盖率和渗透率非常高。创维最有价值的就是这些终端售点，因此我们必须让这些终端售点持续赚钱。很多经销商从创业开始就跟着创维做，一直做了很多年。以前，他们单卖彩电就可以生存无忧，但随着彩电盈利空间进一步压缩，零售卖场不断在三、四线市场开店，他们感受到了很大的压力。他们希望我们突破单一的彩电产品，丰富产品线，减轻他们的压力。这是我们进入白色家电领域的一个重要原因。

　　我们涉足白色家电的另一个原因在于白色家电的技术一直没有什么变化。黑色家电正朝着IT的路子上走，摩尔定律逐渐显现，而白色家电的产业特点和产品属性和黑色家电不一样，它的技术变化不快，市场淘汰率不高。黑色家电因为市场瞬息万变，有时必须通过降价才能消化库存，而白色家电完全不同，好的产品不仅能卖几年，甚至会涨价。同时，白色家电先付款、后提货的销售模式，可以大大减轻厂家的压力。从这个角度看，白色家电对系统的要求比黑色家电小得多，经营白色家电的风险要比黑色家电小得多。

　　很多人曾建议创维进军小家电行业，但目前创维仍不具备做好这块市场的能力。小家电的品类非常多，没有太多的技术壁垒，而且消费者对价格比较敏感。它非常强调规模效益和营销能力，如果没有形成规模效益，就不可能有成本优势和价格优势。如今，小家电已经有了几个大的寡头，其他品牌再进入很难将规模做大。我们曾涉足过小家电，后来把它关掉了。步步高生活电器亏了3亿元之后，也退了出来。

　　虽然平板电脑还有一些机会，但随着芯片技术的成熟，一两年后山寨平板电脑将遍地都是，平板电脑市场就会变成红海市场了。

　　那些已经成型的市场并不一定有很好的商业机会，我认为3C融合将诞生很多新的产品形态，它们将形成新的蓝海市场。比如，现在家庭的座机基本上没多少人用了，但电信已经铺好宽带网路，开始从语音收费向流量收费转变，如果推出完全网络化的视频电话，将会有很大的市场。如果我们把融合的技术开发好，建立一个和运营商、独立第三方应用开发商三赢的商业模式，就会发现里面有许多重大的商机。我们应该把眼光放远一些。

　　进入新的产业通常有两种方式：一是并购，一是自建。一般来说，被并购的企业都有比较多的遗留问题，要解决这些遗留问题要投入比较大的精力，投入不少资源，而且会影响企业的运营效率。其实自建生产基地很容易，不像以前门槛很高。我们从决定建冰洗厂到投产，只用了3个多月时间。如果是并购，谈判都不止3个月，这还不包括后面的工人安置问题。并购最大的问题是会让效率受到影响。

　　高度关注技术的发展方向

　　每一次技术升级，都会带来产业变革。创维正是在复杂多变的产业大势中，抓住机会，成功地实现了转型。在我看来，彩电企业要成功转型，首先必须非常专注于彩电行业，对彩电行业有着深刻的理解；其次，企业决策者必须高度关注技术的发展方向，如果不关注技术，就不会知道方向在哪里，就会很被动。

　　2001年创维在彩电行业仅排名第六，跟乐华一个阵营，当时创维彩电卖得最便宜。两三年后，创维彩电的价格与TCL持平，成功摆脱了低价品牌的形象。2004年，TCL收购汤姆逊，正是这一年，创维抓住了CRT时代的尾巴，推出了逐行扫描技术的彩电，销售额超过百亿元，成为行业老大。

　　2003年，我们预感到液晶时代会来临，整个产业将朝着IT产业、半导体产业转型。在CRT时代，每一款产品都可以卖两三年，不用花精力管效率，但在液晶时代，产品推陈出新很快，效率变得至关重要。要提高效率，就必须做好供应链管理。CRT时代，厂家不需要很大的产能，因为淡季生产的产品可以储存起来在旺季卖，但在液晶时代，不能有过多的库存，必须有弹性的市场能力。液晶时代来临，整个供应链管理和上游合作的模式都发生了变化。以前我们以成本为导向，让上游供应商互相PK，谁便宜给谁订单，但液晶时代，技术变化非常快，在两大关键部件上必须寻找战略合作伙伴，一个是屏幕，一个是IC。既然是战略合作，就不能选择太多的合作伙伴，以确保有稳定的供应渠道。目前，我们只跟两三家上游供应商进行深度合作，并入股了LG的模制工厂。过去营销、制造、研发几个部门条块分离，现在则要将整个体系打通，使之能跟供应商的系统实现无缝对接。建立这样一个系统耗资巨大，但从长远来看是值得的。

　　2006年前后，市场刚刚普及TCF彩电的时候，LED技术还非常昂贵，但我们认为这一定是未来的技术方向，而且预感到它的成本会降下来，于是我们马上决定新品全部采用LED技术。

　　无论怎么转型，创维的战略重心不会偏离“家庭娱乐中心”这个方向。比如我们推出酷开手机，就要求它一定要在内容和应用上与电视产品形成互补和共享。我们对Pad产品的要求也是如此。

　　持续增长的核心驱动力

　　创维为什么能够持续增长，我认为深层次的原因有以下几个：

　　首先是愿景、使命和宗旨。当我们遭遇困难和压力时，心中要有共同的梦想和目标，要有信念去支撑。如果没有信念、信仰，企业很快就会散掉。毛主席为什么能在那么困难的情况下领导共产党走向胜利？人到了一个极限，就很容易垮掉，这就需要崇高的理想来支撑人走下去。

　　其次是核心价值观。企业里什么样的人都有，每个人有不同的价值观，但企业的核心价值观必须遵守。如果不认同，就不要在一起工作；如果认同，就要在行动上统一起来。团队是要有战斗力的，想法不同，行动又不统一，仗就没法打了。所以我们要有是非判断的标准，让大家明确什么是对的，什么是错的。

　　再次是理念和制度。要把企业文化、核心价值观落地，就必须靠制度和流程规范员工的行为。创维的管理理念里有一条“艰苦朴素”。做企业老总的，谁不想有面子，出去接待的规格高？但创维不讲这个，我们有制度规定出差只能住什么酒店，只能坐什么飞机。这个制度一开始大家都觉得不舒服，但时间一长大家就习惯了，也不会觉得没面子，企业搞垮了才最没面子。因此，一定要把理念变成行动，行动变为制度，制度变成习惯。

　　最后是人才。经过大浪淘沙、不断印证，认同我们的文化、价值观并且遵守我们制度的人才会留下来。这些人才不一定是专业最强的，但聚集在一起却能发挥巨大的能量。如果一个顶尖的人才出差非头等舱不坐、非五星级以上的酒店不住，即使他的能力很强，也不是创维所需要的，因为他破坏了企业文化。当然，文化和制度不是全部，我们允许员工有个性，但在工作中，谁也不能碰核心价值观的底线，碰到了就得出局。

　　建立风险预警机制

　　我们一直坚持靠自己的努力创造价值，为股东带来收益。创维上市这么多年没有进行二次融资，创维上市融资额为11亿多港币，但近几年，仅分红就超过20多亿港币。也就是说，我们加倍还掉原来股东的钱，还挣了个企业给他们。

　　跟国有企业比，作为民营企业的创维所能够掌握的资源是比较有限的。因此，我们不希望在投资上冒太大的风险，而是希望各个产业公司都能稳健、健康地发展。我们每进入一个行业，都会投入少量的资金试水，如果运作得比较好，就会加大投入。尽管创维单个项目的投资并不大，但竞争力并没有因此受到影响。例如，我们对安防项目只投入了600万元，但一年时间就赚了6000万元；我们在液晶模组上投入了2000万元，仅去年就盈利7000多万元。有人看到机会来了，就马上大规模投入，以为这样就把机会抓住了。我认为，市场机会永远存在，关键是有没有抓住机会的能力。我们之所以在早期选择小规模投资，就是为了培养能力，一旦能力形成了，企业的发展就会走上良性循环。相对于机会，能力更重要。

　　对于投资的风险管理，我们有几个措施：一是建立风险预警机制，防范风险；二是明确的授权制度，将决策权、经营权进行合理分配，集团的权限是什么，产业公司的权限是什么，多大的投资需要集团做决定，都非常明确；三是完善的审计体系，我们请国外权威的审计机构对经营过程中可能存在的隐患进行评估和审计；四是强化集团的管理职能，所有大的合同和订单都要通过集团审批。

　　其实一个企业最怕的是决策风险，经营风险如果适当进行管理，不会对企业伤筋动骨，而一旦决策失误，就会对企业产生极大的伤害。在创维，不是说哪一个人就可以独自决定的，每项战略决策都有一个很严格的流程。我们专门成立了一个战略部门，其职责是对即将投资的产业进行调研、分析，并向决策委员会提交可行性报告，最终由决策委员会做出决策。尽管这样做可能会影响决策效率，但能将风险降到最低。

　　稳健的渠道构建策略

　　我们判断一种商业模式能不能成为一种主流的商业模式，主要看它的社会成本和社会效益，如果两者都有优势，它一定会成为未来的主流。电子商务和传统的实体店相比优势明显：其一，电子商务没有实体店的成本开支；其二，消费者可以直接购买，中间环节非常少。传统的家电零售连锁是以竞争对手为导向的：你在这里开店，我就在你的对面开店，不管卖不卖得好。这种导向严重浪费社会资源，浪费的成本最终转嫁到消费者头上。电子商务确实能省成本，但如果电子商务不能提高效率，就没有存在的价值。如果它能将两方面的优势充分发挥出来，传统渠道模式被取代是迟早的事。

　　一说起乡村市场，人们就会贴上消费意识落后的标签。其实，随着农村人口流动性增强，农村人的消费观念发生了巨大的变化，他们对新技术、新产品并不陌生。你很难想象，我们的3D彩电在农村卖得比城市还要好。

　　“家电下乡”对一些品牌可能是利好，但对创维的销量并没有太大的贡献。相对于6000元一台的彩电，“家电下乡”的400元补贴吸引力并不大。“家电下乡”给了杂牌子更多的机会，因为它的产品价格便宜，而“家电下乡”可以帮它们省不少的渠道费用。如果没有“家电下乡”，这些杂牌子很难生存下去。从这个角度看，“家电下乡”对创维这样的品牌企业来说未必是一件好事，取消了也不会对我们有太大的影响。

　　乡村市场是创维的一个根据地，也是一个利基市场。外资品牌不太可能在短期内建立一个下沉的渠道网络，它现在能做的是跟着家电零售连锁企业的步伐，连锁店开到哪里，它的网络就跟到哪里。从这个角度看，外资品牌并不可怕，对创维产生不了太大的威胁。像索尼这样的彩电巨头亏损了多年，它还能坚持多久，目前很难说。

　　至于海外市场，我们采取的是逐步推进策略。由于国际市场非常大，我们只能采取先易后难的策略。我们已在美国和香港进行了品牌推广，今年会在东南亚全面铺开。我们已经成立了一个销售分公司，负责澳大利亚、菲律宾、泰国、印度、马来西亚、印尼等市场的开拓。我们分析，这几个市场对中国品牌是最有利的，也是最容易被接受的，因为这些国家的消费习惯跟中国很相似，一样喜欢唱卡拉OK。

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