宗庆后与娃哈哈，这种需要与依赖，其实是双向的。

　　“现在我是在为他们(员工)‘打工’,他们害怕我退休。为什么呢？有我，他们日子过得好啊……他们都很信服我。”两年多以前，宗庆后曾颇为感慨地对媒体说。在娃哈哈，全员持股，每年分红，很多员工50%以上的收入来自分红。

　　更何况这么多年来，用宗庆后自己的话说，“没有犯过什么大的错误”，即便是当年的达娃之争，他依然获得了最终的胜利，更是加重了这种依赖。

　　如果说，前25年娃哈哈靠的是宗庆后个人力挽狂澜的魄力、魅力，“非常营销”的市场能力，经销商“联销体”的魔力，以及跃进式的产能扩张，成就今天在业界的影响力，那么，下一个25年甚至更长的时间里，娃哈哈将依赖什么稳坐王者的位置？更何况这是把群雄环伺的交椅。

　　这并不是宗庆后和娃哈哈个案式的境遇，而是他们这一代民营企业家的窘境。

　　大概从去年底开始，“分级授权”的说法渐渐被宗庆后本人和娃哈哈官方提及。

　　宗庆后告诉我们，他现在的日常工作主要是管“两件事”：一个是市场，因为会做市场的能力不是马上能够培养出来的；二是娃哈哈的一些新项目、新的发展方向。总体原则是“抓大放小”，也就是娃哈哈官方最近提及的“高度集中的分级授权管理模式”。

　　事实上，分级授权在娃哈哈内部早就已经在推动。宗庆后告诉我们，大概在十年前，就已经着手这样的管理体制变革。

　　大约在2002年4月，他在一次与企业界朋友交流娃哈哈的创业体会时，第一次提到“高度集中的分级授权管理制度，保证了公司的健康成长”。只是，当时的“分级授权”更多强调的是娃哈哈集团公司各部、分公司直接对总经理负责，以保持这个组织架构的高效执行力。

　　后来大概是到2006年，“事无巨细大权独揽”的宗庆后开始尝试着“分级授权”，“将人治色彩浓厚的娃哈哈转向更加制度化的管理”，致力于人才的培养。

　　不过，这是多大尺度的分级授权？写在纸面上的规章，和实际操作中的惯性依赖之间，谁更占上风？显见的是，冰冻三尺非一日之寒，娃哈哈褪去对宗庆后的依赖也非一朝一夕。

　　现在，比如研发新品这样的事情，已经不需要宗庆后亲力亲为。只是，最后拍板的人还是他。

　　对“分级授权”现在取得的效果，宗庆后说“过渡得不错”，不过还未达到他满意的状态。

　　他已经在亲自“带队伍”。这个由他“手把手地教”的团队有几十个人。依照他自己的说法，他带队伍没什么理论可以套用，因为“我本人是凭感觉，而感觉又是从实践中得来的”。

　　娃哈哈内部有这么个故事：六年前，在杭州举行的浙商大会上，宗庆后当着当时轰动全球的《蓝海战略》一书作者钱？金的面，直截了当地说“不认可这个蓝海战略，我也看不到蓝海”。在他看来，世界上根本就不存在没有竞争的地方。

　　交棒前上好“双保险”

　　杭州宋城大剧场门口，长长的大巴车队一眼望不到尾，周边几十家酒店、宾馆全部爆满。

　　娃哈哈集团一年一度的经销商大会，是每年岁末杭州城的一大盛事。因为总人数超过1万人，大会每年都得分三批召开。在杭州，要找一个能容纳3000多人开会的地方不容易，宋城大剧场就成了大会场。

　　宗庆后的精神、心情都很不错。业绩优秀的经销商都会获得一块纯金牌，他光给大家挂金牌“都挂到手抬不起来”。

　　2012年是娃哈哈25周年，宗庆后告诉我们，各地经销商接任务都超标，今年的奖品是豪车。

　　业界皆知，宗庆后对经销商经常以兄弟相称，在经销商大会上，他常亲自给每个到场的经销商敬酒。事实上，这已经演化成娃哈哈企业文化的一部分。在这个体系里，与娃哈哈合作长达十年以上的经销商比比皆是，跟着娃哈哈一起成长，不少经销商都是当地商界的大腕，身价上亿。

　　宗庆后的心情不错，也许还有另一层原因。娃哈哈历时两年多的经销商体系的重塑变革已经取得阶段性成果。

　　2010年我们采访宗庆后时，他曾透露，从2009年下半年开始，娃哈哈就已经在做渠道调整，将一部分原来的二级批发商晋升为经销商，从而将原来的经销商体系“由一生二”。

　　今年他要织完第二张网，届时娃哈哈一级经销商总数可达上万家。

　　经销商体系的推新，其实是为了配合娃哈哈已经开始的大规模产能释放。往年，娃哈哈用于新增产能的投资一般也就在10亿元左右，最多20亿元。2008年娃哈哈鲜见地投资60个亿增加产能，此后新增产能的步调未有放缓。

　　2012年，宗庆后给娃哈哈确定的目标是，营业收入850亿元，为下一年突破千亿大关做准备。

　　即便如此，宗庆后并不认为，他已经到了可以安心交棒的时候。

　　他曾经说过，自己需要做些准备，确保退休以后娃哈哈还能继续生存发展：一是企业的规范化，每个人知道自己干什么，要做到什么程度；其次是把规模做到足够大以后，竞争力就强。接班人只要保住既有的规模就能活得很好。而且人才也会集聚得越来越多，团队也会越来越训练有素。但在他看来，娃哈哈即便做到千亿元销售额，规模还不够大。

　　在既有的娃哈哈集团业务外，宗庆后已经在谋划涉足零售业的商超集团。

　　他告诉我们，娃哈哈旗下的零售业务版块已经组建了商超集团公司，该公司刚刚完成了注册登记，未来或考虑把这部分运作上市，“十二五”期间有可能实现。

　　曾被西方媒体称为市场网络“编织大师”的宗庆后，这次还将继续调动经销商的“群众力量”，利用原有的销售渠道，将经销商也整合进来。

　　他向我们透露，在各地负责商超项目运作的公司将由娃哈哈与当地的一级经销商合作，可能率先在浙江、湖南落地。在经营业态上，很可能是把乡镇一级的小超市以加盟的形式连锁起来，娃哈哈的商超集团公司将作为这些连锁小超市的供应商，统一供应货源。

　　宗庆后固执且强势，但不固化。当饮料行业已经产能过剩，利润空间日趋微薄时，他需要为娃哈哈的未来寻找到新的利润增长点。

　　对话宗庆后

　　杭州娃哈哈集团公司创始人，现任娃哈哈集团董事长兼总经理。25年来将一个只有3个人的小学校办企业发展成为中国最大、全球第四的饮料企业，跻身中国企业500强，在中国民营企业500强中娃哈哈营业收入位列第12位、利润第8位，纳税第5位。其创建的“娃哈哈”品牌享誉国内外，被业界称为市场网络的“编织大师”。

　　数字商业时代：女儿已经在娃哈哈的管理层中，你会让她接班吗？

　　宗庆后：子女接班可以，管理层接班也可以，关键看谁能把企业管好。

　　企业二代大多都受过高等文化教育，很多都是出国留学(微博)的，他们的想法肯定跟我们不太一样。有的愿意接班，有的可能不愿意，他可能要搞更好的东西。

　　就企业来讲，子女继承股权是肯定的，但管理上是不是一定要子女接班，这倒不一定，管理层也可以接班。

　　数字商业时代：会从外面引入“职业经理人”接班吗？

　　宗庆后：不会，都应该是在娃哈哈工作多年的员工，我们都是从内部进行培养。我们已经在分级授权，培养一批能够顶上去的管理层接班人。空降兵我以前也用过，不好用。

　　数字商业时代：接班这个问题，你怎样考虑女儿的想法？

　　宗庆后：还是要看她自己的兴趣，做实业很辛苦。要尊重她的个人意见，强扭的瓜不甜，你硬要叫她搞什么，她也不一定有兴趣。

　　数字商业时代：你和女儿经常交流的话题是什么？最近一次交流是什么时候？

　　宗庆后：她有问题来找我，我才会帮她去解决，通常都是她自己去搞，我基本不管。最近一次(交流)是去年下半年，有桩海外并购。当时她已经看得差不多了，我去给把把关。最后没做(并购)。也不是说服她，就是在帮她一层层分析的过程中，她自己就把这个案子否定了。

　　数字商业时代：你没想过把女儿放在身边手把手培养？

　　宗庆后：我直接告诉她怎么做，她也未必能听。放手让她自己去试试，我在关键点上把把关，也想让她在实践中多碰点壁。

　　记者手记

　　宗庆后“织网”

　　42岁创业，25年里，宗庆后不觉得自己的生活有太大的变化：仍然独来独往，不参加高尔夫等任何体育休闲活动；一天两包烟，两杯茶，不出差的话，早上7点到公司，晚上11点多回家，三餐吃食堂。

　　“25年里让你印象最深、对你影响最大的事情是什么？”他不假思索地回答，就是达娃之争。

　　这场被舆论称为改革开放30年来影响最大的国际商战，历时近4年，经历29场诉讼“车轮战”。期间，娃哈哈员工中宗庆后的“拥趸”，甚至在达能的上海媒体见面会上，统一着黄色上装，高举横幅，整齐地高喊“我们要宗庆后，不要达能”，娃哈哈的经销商则空前团结地在全国100多家媒体记者面前集体“挺宗”。

　　我在想，达娃之争宗庆后最大的收获之一应该是经销商体系的忠诚，或者说是让利于经销商的“联销体”模式的抗风险能力，期间没有一家经销商倒戈相向。

　　这是他苦心经营20多年编织的一张大网。网络有兄弟般的江湖情谊，更有唇亡齿寒、相伴相生的利害关系。

　　宗庆后很崇拜毛泽东。当年在农场劳动的时候，只能看《毛选》，《毛选》对他产生了很大影响。“怎么调动群众拥护你？怎么让这么多人心甘情愿为你拼命？其实毛泽东正是看透了人性的本质。”

　　他还在织一张更大的网，这张网里面有现在的娃哈哈，有筹建中的商超集团，更有他为接班人所做的精心布局。然而，宗庆后可以布局、可以织网，却无法凭空“变出”一个接班人，接班人只能够凭借耐心、细心，以及上天的眷顾……

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