5.令人作呕的马屁文化

　　一决策机构参谋对着领导的材料说，这哪里有什么问题啊，简直太伟大了。看这马屁拍的，太没水准了。马屁文化从管理层泛滥开去，弥漫整个公司，虽然下面不这么肉麻，也都不愿意去戳破这层窗户纸。这直接导致信息失真，试点没有不成功的，要求没有达不到的。

　　凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些”正确”和”成功”最后就导致不可收场，十分难堪。

　　马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。

　　马屁文化也与华为的组织生态有关系，因为组织设计问题资源调动困难，成长起来的管理者大多都是简单粗暴的推动力强型，简单粗暴带来的结果就是对上唯唯诺诺，对下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能认真思考，梳理业务的人。

　　马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟 上级说，你的裤子破了，大家都睁一只眼闭一只眼。组织的健康成长既需要民主，也需要集中，民主是为了集思广益，集中是为了提高执行。我们没有真民主，最后 导致都是假集中。

　　6.权利和责任割裂的业务设计

　　我们的开发部门现在面临巨大的压力，很多部门经常加班到深夜十二点，大量员工离职，用领导的话来说，几乎是再造了一个腾讯。可笑的是居然有一些部门主管夸自己部门的人热情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧着良心说瞎话。

　　当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任；业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，最后导致开发部门累的要死。

　　为了让开发不要过度加班，能筛选需求获得真正的价值。于是就提出开发和业务分权制衡，希望开发部门和业务部门能对着干，敢于对前方需求提反对意见。看起来 是解决问题了。但还是解决不了根本问题，因为开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。就好比治疗吃饭会噎着问题一 样，我们不是通过把饭嚼碎解决问题，而是希望通过不吃饭来解决问题的。

　　因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。如果有个责任人，自己能去平衡 需求和后端的资源，他自然会去考虑如何才能使资源最大化，自然会在需求和价值间平衡。我们现在的业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺 乏一个真正的契约化客户化组织，必然导致一笔大糊涂账。

　　人都是趋利的动物，组织的设计更要十分精细，能深入到人的内心实际需求，而不是按下葫芦飘起瓢的胡乱指挥。而且这些关于人的行为规律的东西十分复杂，更多地 靠人的感受和领悟。如果对人没有深刻的理解，是很难搞清楚究竟该如何设计的。我们以前过多地依赖技术和战略成功，当我们突然走向精细化时，就有点慌不择路了。

　　7.集权而低效的组织设计

　　有客户反馈，华为响应及时性比以前欠缺，及时性慢。有客户抱怨，华为内部流程僵化，过于教条，没有以前灵活。还有客户问，你们能帮忙把这个电缆换了么，我们回答是当然可以，不过需要在七个月以后。以前都是内部员工在喊，现在外面的声音也逐步强大起来了。

　　企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病。世界500强为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式，就是把组织分成若干个小组织，让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运作，进行短链条的管理和交付。

　　我们则执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。

　　反应慢一是管理水平的问题，和我们的组织设计也有很大关系，组织运作的链条太长，必然带来高昂的沟通和协调成本，这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。可 能光从流程上看没什么问题，但我们忽略了流程运作过程中的路径成本。中兴06年前采用的是事业部形式，然后改成集权形式，后来又改成了事业部的形式，现在 看来还是有些进步的。

　　8.挂在墙上的核心价值观

　　核心价值观是支撑企业成功的潜在力量，是支撑人奋斗的内驱力，也有着巨大效用。制度和考核不可能把所有问题都细致入微地搞清楚，核心价值观却弥补了这些空白。这好比法律和道德的关系，法律再完美也需要道德的约束，这样社会才能良性互动。

　　IBM顾问说，核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为，比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。

　　我们一方面号召大家要实践核心价值观，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。比如团结进取等，虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾，但缺乏有 效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观，我们这价 值观显然是没什么竞争力的。

　　9.言必称马列的教条主义

　　我 们在汇报材料或宣讲时，口头禅都是IBM如何、爱立信如何，或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的，有什么出处没，从来不会问我们是怎 么样的。大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只 能生搬硬套。

　　当年红军盘踞井冈山，共产国际派了李德博古做军事顾问指导红军，顾问们靠着在苏联成功的经验，在中国制定了阵地战、城市战等不切实际的指挥方式，最后导致红军惨败不得不万里长征，红军从长征前十来万人迅速降低到两万人左右。

　　借鉴西方的先进理论可以，但不能完全无条件地照搬。管理是社会科学而不是自然科学，自然科学就是那些基本技术和理论，抄起来容易些，社会科学则牵涉广泛且 深入得多。连德鲁克都说，希望中国企业能在自己国情基础上摸索出适合自己的管理方法，而不是教条的照抄。日本企业在成长的同时能成长出国分正义，盛田昭 夫，华为能成长出谁来，林志玲么？

　　10.夜郎自大的阿Q精神

　　我们祖上曾经阔过，祖宗成法已经打了这么多胜仗，我们的领袖是英明的，我们还是就这么办吧。公司上下充斥着这样一种盲目自信精神，尤其在领导层。总觉得祖 宗厉害过，以后还是厉害的，有时甚至谈到中兴时都有种品种的优良感来。于是我们着手总结造钟而不仅仅是报时，就这水平，又能总结出个啥呢。

　　一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。如果曾经成功过就一直成功，大清朝的辫子军也会源远流长。大家不去寻找成功的真正 原因，辨析哪些才是我们的真正竞争力，躺在各种原因带来的历史功劳薄上，叼着大烟，幻想着自己未来美好生活，十分荒唐。当我们在快速发展时，很多矛盾都被 掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了。

　　有时候我甚至觉得，华为需要一场大的挫折，否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。或者说华为一场大的挫折是无可避免的，因为无人能阻止得了这个巨大的惯性。

　　这就好比2012的大灾难，人类过度消费导致环境的超载，因为利益的原因，任何哥本哈根会议都无法达成一致，也是阻止不了灾难的到来的。一场大的灾难可能是洗涤过去，重新开始的唯一机会。你看2012后的天空是多么的明朗啊。

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