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　　“合伙人”“自然领导”“自我委派”这样一套组织语言，使戈尔搁置了传统的管理形式，从全新的体验看待、描述和阐释组织活动。新的语言塑造了新的可理解的事物、形象和感觉，至少助益于塑造了三个重要层面的组织能力：

　　结构：引导了一个不同的人际关系、组织过程和秩序的形成。在戈尔，不再有管理层级和组织结构图。

　　文化：引导了平等、民主的企业文化的形成。

　　方向：引导了自下而上的自然形成的战略形成方式，而不是传统的自上而下的刻意规划型的战略形成方式。戈尔不会花大把时间去规划什么核心业务，而是赋予合伙人研究和组建团队的自由，这种方式帮助戈尔成功地打开一个又一个新市场的大门。

　　隐性力：组织如何参与竞争

　　要学习其他公司的组织能力，就必须弄清楚其组织语言。但组织语言的私人性，往往难以为外部人所理解。由此发现，企业的组织能力因其形成机理的隐蔽性而成为一种难以模仿的竞争力。同时因良好的适应性，语言会弥散于组织中成为一种空气，新成员学习语言的过程，就是建立管理形式认同的过程，就是学习组织惯例与行为模式的过程，由此形成不依赖于任何人的、持续的组织能力与隐性的竞争能力。

　　丰田的组织能力之所以难以企及，就是因为其背后隐藏着一个独特的语言体系，比如“人财”、“尊重员工”“Kaizen”(持续改善)“Jidoka”(自働化)等等。

　　比如“人财”。“人财”说的是人的智慧就是财富。这个词外人很难理解，甚至认为是错别字。赴丰田参观学习的人，看到这个词语，总是要问一问怎么回事，被问得多了，丰田有时就刻意地写成“人才”，因为在他们看来，解释是一种浪费。那么，当外人看到“人才”时，谁会真正的理解它？

　　再比如对“尊重员工”的理解，要区分开什么是“尊重人”与什么是“尊重人性”。丰田生产方式导师大野耐一曾告诉过去的一位社长张富士夫，“尊重人”就如同字面意义，是指对人的尊重；“尊重人性”则是对于人所拥有的思维能力给予最高程度的尊重。要员工“听命行事”称不上尊重人性；如何给员工“思考的空间”，引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用，无疑是一种浪费”。所以，尊重员工实质上是说，尊重员工的人性，而不是尊重员工这个人。

　　在丰田，这样难以理解的语言非常多。试问，如果不理解这些语言，那么如何模仿其管理形式，练就其组织能力？

　　重构力：组织如何实施变革

　　如果组织能力适应了挑战的要求，组织的想象空间就会被定格，管理形式也会固化下来。而当挑战发生变化时，就需要重构语言及想象空间，进行新一轮组织能力的适应与调节，否则就会滑向某种“默认未来”。而要走出“默认未来”，就需要深入到管理形式的背后，去解开语言的密码。

　　这里要说的是大韩航空公司的故事。大韩航空曾经频繁发生坠机事件，遭到多方声讨。然而，之后大韩航空却发生了奇迹般的转变，成为具有良好声誉的空中联盟的一员。这转变是如何发生的？

　　经调查、分析发现，并不是飞行知识和技术上的原因，而是出在机组人员身上，当发现有什么问题时，飞行员不愿意、不好意思、甚至不敢对其他人说，就算说出来，也可能是含混模糊的。这就导致本不该出现的危险出现了，本可以挽救的危险没得到挽救。

　　心理学家认为韩国是一个高权力距离指数的国家，他们往往更重视和尊重权威。语言学家的研究结果更直接，认为原因在于飞行员使用的是“舒缓语气”，即说话者会在表示礼貌、敬重、惭愧等情况下，修饰、美化自己想要表达的信息。从实质性上看，这和心理学家的观点并无本质差别。然而，却揭示了大韩航空可能的变革路径。

　　大韩航空改变了所有飞行员的语言，从此公司的工作语言只能是英语，任何一个人，如果想继续在公司任职，就必须能够说一口流利的英语。大韩航空开始测试员工的英语水平，并帮助他们学习英语。为了强化学习，在对员工的培训和技术指导上，也采用英语教学。

　　这就是大韩航空奇迹般转变的开始和原因。有什么样的语言，就有什么样的思维、心理和行为。美国是一个讲求平等，低权力距离指数的国家。当大韩航空将工作语言转变为英语后，他们就不用再考虑如何区分层级的问题，不再考虑选择何种语言和语气更适合表达对机长的敬意。

　　试想，如果大韩航空没有发现语言的力量，而是去搞什么流程再造、员工培训等项目，那是不会真正解决问题的，企业依然还会在原有的轨道上运行。

　　修炼：组织能力发展的实践策略

　　组织语言引导管理形式的塑造，是管理形式的深层密码，可能帮助企业构筑难以超越的组织能力，也可能导致企业不知不觉陷入困境。这就需要我们对组织语言保持一种警觉，用其利、避其害，并且采取一些有效的应对策略。具体来说，应对策略可以分为五个层次的修炼。

　　一层修炼：反思习惯语言

　　对语言的反思，分为两个层次：一个是自我语言反思，一个是组织语言反思。

　　这里，您可以做一项测试：在工作中，您更多地使用“我”，还是“我们”？如果您的回答是“我”，那么您需要考虑下领导力问题了。领导力学者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳如是说：“在考察了数千最佳领导力的案例后，我们发现了一个简单的测试，可以检验一个人是否走在成为领导者的道路上。这个测试就是使用‘我们’这个词的频率。”

　　人之行动理论分为两种：一是名义理论，指的是领导者宣称其行为所遵循的目标、假设和价值观；另一个是应用理论，指的是实际指导外显行为的内隐假设。管理者实际采取的管理形式，可能并不是自己所信奉的东西。通过语言，可以发现一些我们隐含的假设。更多地使用“我”，说明行为的出发点更多的是自我需求和目标，而不是群体需求、成长与目标。

　　对于组织语言的反思，以马云[微博]为例来说。 有一次，支付宝团队向马云汇报官网改版项目，马云突然打断了汇报说，你是为客户服务的，怎么能叫官网？马云不是纠结于“官网”这两个字，而是认为这透露出错误的出发点。他认为支付宝是为客户服务的，怎么能跟商户说我要规定你怎么入驻，跟用户说我要规定你怎么注册。真正的出发点应该是跟客户说我们能给你提供什么服务。

　　既然倡导客户服务，还叫“官网”，这就是信奉理论与行动理论的不一致。马云纠正这一点，就是避免这“官”字可能带给员工不良的思维、心理和行为，影响客户服务的质量。

　　除了反思词汇，还可以反思常用的句式。比如若是您喜欢或经常说“不是……就是……”，说明您可能偏爱二元思维，想法容易偏激和绝对；若是您喜欢或经常说“既……又”，说明您可能偏爱多元思考，想法比较全面，善于整合和处理矛盾；若是您喜欢或经常说“如果……那么……”，说明您可能偏爱情景思维，会考虑具体情况和使用条件的问题。

　　二层修炼：吸纳不同语言

　　反思针对的是正在使用的那些语言，而要进一步扩展思维、心理与行为的空间，就需要扩展词库，吸纳一些不同于已用语言的新语言，并学会通过不同的语言面对和思考问题。

　　从语言的起源看，基本上每个字、每个词都是一个隐喻。隐喻在语言中无处不在，我们可以借助学习隐喻，拓展思维与心理空间，生成创造性的理念与行动。管理学家加雷斯·摩根就提炼出一些管理中的不同隐喻，以帮助我们思考、理解组织和管理。这些隐喻包括：组织是机器、有机体、大脑、政治系统、文化、心灵监狱、变迁和转换、统治的工具。

　　在实践层面，可以拿胖东来来说。它的一位管理者介绍说，理解胖东来很简单，我们这里是家庭、舞台、学校。这就是三种隐喻。因为是家庭，才会采取建员工高档休闲室、每周二闭店休息等管理形式；因为是舞台，才会采取建立竞聘制度、员工参与制定工作标准等管理形式；因为是学校，才会采取员工培训、星级员工制度、分享等管理形式。

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