再从跨国公司治理的角度来看，总部派高管到中国这样的新兴市场来管理中国区业务是常见的做法，一方面这些派来的高管更了解总部的文化和需求，另一方面这些派来的人在专业技能和客户管理上更有经验，可以传授给本地员工。

　　但把这种管理办法作为唯一选项、作为常态，问题就大了，它会带来几方面的问题。

　　一是本地员工会为这种人为设置的“天花板”而失去对企业的忠诚和归属感。

　　二是派来的人要花很长时间了解本地情况才能做出有“质量”的管理决策，但他们决策往往又受到他们任期的局限，看上去给人一种“杀鸡取卵”的感觉。

　　三是派来人员的成本通常很高(主要体现在住房、交通和子女教育上)，这会给本地业务带来巨大的利润压力。最可怕的是，如果派来的人业绩不好，他们会一走了之，但他们的失误往往会给本地业务造成持久的负面影响。

　　管理的本质技能是做出适合具体环境的决策，使各种潜在的危机消失于未然。

　　跨国公司的地区主管的确不是个容易的角色，他们的主要职责之一就是找到“上传下达”的平衡，派到中国这样的新兴市场的主管更是如此，他们不但要执行上峰的指令，还要扮演好向总部的主管们“游说”本地市场的特殊情况角色，避免做出不切实际的决策或提出难以实现的要求。难就难在找好这种平衡。

　　孙含晖  去哪儿网CFO

　　企业是追逐利润的组织。什么情况下，员工学习与培训不能转化成未来更大的利润呢？一是外部竞争环境变化太快，企业无法很好预见未来；还有一种情况就是员工离职或者被竞争对手挖走。

　　在该案例里，我认为迈克是个好的职业经理人。原因有以下几点。

　　一是因为迈克知道自己要为公司获得利润，哪怕因此要得罪员工，也要扮演这个“恶人”的角色。二是迈克理解人才的重要性，能听进不同的意见。在需要挽留关键人才的时候，迈克采取各种手段，在人力资源经理的帮助下，成功挽留了这名关键人才。三是迈克能够观察形势调整自己的做法。四是通过迈克承受的压力，我们能够感受到，迈克也在努力和总部沟通，向总部解释短期和长期利益的关系，解释某些投资的必要性。这是一个好的职业经理人应该做的事情，一方面坚决执行上级制订的政策，另一方面，积极向上级反映情况、问题，争取上级的理解和支持。

　　我觉得迈克唯一做得不漂亮的地方是，他在最后上台讲话的时候，屏幕上只做了两条线，一条收入线一条利润线。这两条线只代表短期，还应该加上一条线代表长期，例如公司在员工培训和发展上面的投资。其实我估计迈克也想到这一点了，但那条投资曲线可能增速远远不如收入线和利润线，只适合展现给董事会看，并不适合展现给员工看。

　　阮光  中国轻工业进出口总公司党委书记、副总裁

　　绩效是把双刃剑。绩效取决于激励、能力和环境。尤其是面临困难的形势，企业领导人没有让大家“同舟共济”、“置之死地而后生”，却产生了“数字是你的数字”的反感。

　　迈克必须全力完成总部下达的业绩指标，不然，“他随时会打道回府”。因此，他向总部力争，破除惯例挽留住业务骨干；同时，天天盯住报表，把季度的会议变为周例会，还像挤毛巾一样尽可能压缩成本。重用关键人才和降本增效起到显著作用，这是他极为成功的一面。

　　但是，迈克不仅仅是外派高管，而是区域CEO，应该具备战略方向感和运营、执行的分寸感。他应该明白，以何种指标衡量评价绩效，公司就会向着什么方向运转。因此，他要长短期结合看待这一岗位，将总部的长期战略贯穿于短期目标实施过程之中，并作为每位员工的共同愿景，设定阶段性里程碑，激励全体员工付出全部的智慧和力量去努力实现。

　　在运营管理手段和措施方面，迈克不应仅仅使用关键绩效指标 (KPI) 去要求、评价部门和岗位，而是应该使用“平衡积分卡”(BSC)战略管理工具。

　　谢克海  北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官

　　同舟共济的伙伴

　　案例中对于关键人员黄豪平的挽留，从表面上看似乎是涨工资和提升职位起了作用。人才保留的问题，我认为远没有只升职加薪就能解决那么简单。首先，取决于如何看待公司真正的人才。我更愿意将他们视为工作中的伙伴，而不是简单的上下级，领导与被领导的关系。

　　资源少、人手紧、更高效

　　从我的管理经验来看，不一定资源越丰富，团队越高效。当重大任务出现时，往往外部条件越恶劣，如物力、财力、人力稀缺的情况下，团队越能齐心合力，发挥出超乎寻常的战斗力，越容易取得骄人的业绩。

　　上下游齐沟通

　　从案例本身来看，迈克本人的做法也有值得反思的地方。作为业绩目标的责任人，员工的领导者，迈克没有做好承上启下的沟通工作。

　　案例本身并未提及在面对总部强压下来的业绩指标，他是如何做到上对总部和下对员工的有效沟通。

　　在积极与总部沟通的同时，应当做到及时与下属沟通。在与员工的沟通过程中，我们应当相信“人之初性本善”，相信每一个员工都希望自己所在组织越来越好。相信员工对组织是有归属感和忠诚度，愿意同公司并肩作战的。

　　接地气的总部

　　作为总部要接地气，在下达业绩指标前应该充分了解当地情况。单纯从本案例看，总部似乎只是一味地追求短期和年度业绩指标，而对于区域公司的支持和帮助案例所提不多，没有为职业经理人配置合理资源，于是造成区域公司战略性知识管理、开拓性解决方案等不得不搁浅，对区域公司的发展埋下隐患。

　　一流公司4H

　　好的职业经理人应该在交给股东一份好的财务数字的同时，打造一个健康的组织。我认为一个高效的组织应满足4High的特点，即高素质、高投入、高绩效、高回报。如果用4H来衡量迈克领导的组织，对于员工是否具备高素质，文中根本没有阐述。

　　陆强  奥享咨询创始人、CEO

　　作为一个职业经理人或者企业的经营者，如何才能平衡好短期业绩和长期发展的关系呢？

　　首先，我们需要弄清楚在这个问题里的利益相关方。通常情况下，这样的短期业绩压力来自董事会或直接上级。而受影响的是员工和客户利益，甚至是供应商的利益。而这些相关方又影响着企业的长期发展。

　　其次，我们需要思考的是我们对于这些利益相关方又能做什么。

　　对股东(董事会)/上级直接主管，我们能做的就是积极主动地、坦诚地沟通，让数据、事实说话。

　　对员工，要充分相信他们面对挑战的承受能力并且信任他们，把挑战和问题摆在他们面前，共同寻找解决方案。

　　对客户，他们永远是我们任何时候都要关注的，向客户寻求解决之道是一项不可忽略的资源，不要担心客户要得更多，而要注意不要让客户对我们失去信心。

　　对供应商，这也是我们另一项重要资源，当然不能简单地把成本压力转嫁给供应商，但他们也是可以支持我们渡过难关的重要力量，重要的是和他们保持高度信任关系，一起工作，找寻解决方案，制定计划并且落实。

　　最后，还是要问问自己和团队，我们真的比竞争对手做得更好吗？我们的产品和服务真的做到最好了吗？我们的市场就没有机会开拓了吗？我们还有什么创新的办法能够帮我们在什么方面取得突破？

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