1991年，马克·莱斯利(Mark Leslie)作为创业主席兼CEO进入维尔软件(Veritas Software)，在此之前，他曾经营过两家公司。从自己的经验中，他知道维尔软件需要建立一种什么样的企业文化，也就是，什么样的由内部产生的价值观可以帮助企业成功。

　　作为初创公司，莱斯利希望让公司的决策过程更加透明。起初，他每周都主持一次员工会议，在这个会议上，“任何问题都可以讨论”。后来，当公司上市以后，他每月举行一次开放式的管理层会议，全球的管理者都加入，会议上他和高层与大家互相分享各类信息，比如预期收入是多少。

　　莱斯利说，这样的安排是为了最大限度地与同事分享信息，减少维尔软件公司层级中的秘密，从而减少由这些秘密滋生的办公室政治。这家公司的名称来源于拉丁语，意思是“真相”。

　　“在公司内部，我知道你不知道的事情，往往就意味着我享有更多权力。办公室政治的源头就是来自秘密。那些知晓全部信息的领导人，完全有能力改变这种局面。只要领导者能够将所有信息向所有员工公开，那么因信息垄断带来的特权也就消失了。”莱斯利说。

　　要想质疑莱斯利的这些决策很难。在他领导维尔软件的11年中，公司从12人壮大到6000人，年收入从9.5万美元增至15亿美元。在这期间，莱斯利花了很多时间来思考领导力的本质。如今，已是66岁高龄的他，回首自己在维尔软件公司的征程时更加确信，他所建立的开放的企业文化对于公司业绩有直接的影响。

　　对于他来说，信任是一切。“我相信，让人信任的前提是先信任别人。”莱斯利分享说，“如果你信任别人，你可能会被欺骗，但产生信任所带来的价值，远比偶尔被人背叛所带来的代价要大得多。人们更愿意相信我们会告诉他们真相，相信我们是真挚、诚恳的，而不会在一开始就认为我们会欺骗他们。”

　　在商业世界中，关于领导力的书籍层出不穷，它们都可以填满一个世界级的图书馆。这个话题已经演变成一个独立的分支，有许多著名管理大师对此有所论述，如彼得·德鲁克、史蒂芬·柯维和吉姆·柯林斯等。你随意敲下一些“领导力金句”之类的关键词，都将获得很多结果。在英国伯明翰，甚至有个专家组织名为“国际领导力大师”。

　　这些专家和大师们对领导力各有见解，但有一点恐怕是他们都同意的：高效的创业领导力的基石是建立一种能够让员工及企业更加卓越的企业文化。

　　在莱斯利看来，构建企业文化就是“创造一种让员工发挥所长的环境”。“它不是命令与控制。你吸引到最优秀的人才，并且创造一种环境，让他们发挥自身的才能和判断力，自我行动。”

　　文化是一个十分玄妙的东西，不同的人对其有不同的理解和诠释。那么，一位企业领导人如何建构一种共赢的文化呢？通过对一些学者及创业者(他们都成功地创办过企业或者走在通往成功的路上)的采访，我们获得了一些共性的答案。他们的答案包括：管理技巧、真诚、自我认知，以及倾听(那些充满野心的商人也许最容易忽略最后这一点)。

　　当然，用这些理论武装自己的头脑是一回事，真正将这些融入公司的日常运作中又是另一回事。莱斯利表示，“企业的价值观不是写在记事本中，而是体现在公司每一天的决策方式中。”很多企业的领导者都与他有同感。

　　“真诚的价值观”

　　克林特·史密斯(Clint Smith)是田纳西州一家电子邮件营销公司Emma的联合创始人兼CEO，他认为，企业文化是从办公场所中萌芽的。这家公司看上去有点像离经叛道的网站MyEmma.com，将办公场所形容为“文化很重而格子间很轻的地方”，浏览该网站，你会感受到它是一个在追求自己使命的组织。在公司总部，史密斯和联合创始人威尔·韦弗(Will Waver)发起了开放办公空间计划，明确地传达出要在100多名员工中激发团结协作的精神。

　　史密斯说：“企业文化对我们很重要，它是我们成功的关键。在我们的印象中，那些格子间式的办公空间意味着乏味无趣、没有生气，代表着大公司文化。我们建立企业文化的第一步是基于一个简单的想法：让我们打造一个每天乐意呆上8～12小时的地方。所以，让我们按照自己的风格来装扮它。为公司创建一种真诚的文化，真的非常关键。对我们而言，这是在创立之初很自然的事情。”

　　莱斯利表示，真诚是公司企业文化的中心。“你必须找到自己最本真的一面，以此构筑价值观，并将它表达出来。如果这些东西并非出于真实，如果连你自己都不相信这些价值观，那么，它也不会产生什么效果。”

　　“对我来说，知道自己的短板最重要”

　　当威廉·史密斯(William Smith)在加州创立IT公司Euclid Elements时，他很清楚自己的局限性。他刚刚从斯坦福大学毕业没几年。他的公司主要向零售商提供顾客购物习惯的信息。

　　作为一名起步者，他清楚地知道自己的长处和短处，从而决定招募更有经验的管理者及工程师那些曾经在IBM、谷歌及高通公司工作过的人才。他希望自己的公司成为“零售领域的Google Analytics”，那么，这些人才就是关键。对这些人的招聘，反过来也在公司培育了这样一种文化：史密斯将他们视为可以信赖的左膀右臂。

　　史密斯对自己的认知很清晰，“对我而言，最重要的是知道自己的短板在哪儿，我只有24岁，对什么都缺乏经验，我不知道怎么管理员工，我也只是一名蹩脚的工程师。”

　　Good Eggs是旧金山地区的一家科技创业公司，其目标是打造更好的本地食品系统。一套自省的流程形成了该公司企业文化的基础。

　　这家公司的联合创始人兼CEO罗伯·斯皮罗(Rob Spiro)说，“不管是公司发展还是个人进步，我们都不停地追求更上一层楼。我们希望在产品的设计和研发上有更多进步。这需要团队常常自省，这也是我们希望构建的企业文化中很重要的一部分：知道哪些方面我们已经做得很好，还有哪些事情我们仍然需要努力。”

　　“你能否让组织持续发展”

　　毫无疑问，创业者能否招募到人才对企业的成功至关重要，但是如何管理这些人才则决定了企业文化的走向。

　　莱斯利分析道，“你需要网罗一些优秀人才，充分尊重他们，给他们足够的自由。你需要提供使命和愿景：我们是谁，我们向哪里去？更重要的是，你必须分享回报。”

　　杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)是斯坦福大学商学院[微博]的一名教授，在谈到企业文化中人才管理的重要性时，他举了印第安纳小马队的四分卫明星佩顿·曼宁(Peyton Manning)的故事。菲佛教授在组织行为研究方面有很多著作。他的见解是，真正伟大的企业或者伟大的橄榄球队，并非仰仗于某个明星人物，而是依赖一个能让每个人发光的系统。

　　当曼宁因为颈部受伤而缺席整个2011年赛季时，小马队仅仅赢了两场比赛。菲佛举的另一个相反的例子是，休斯顿德克萨斯人队在满队伤员的情况下，表现不俗，甚至进入决赛。

　　在商业领域，菲佛举了西南航空前CEO赫伯·凯勒(Herb Kelleher)的例子。在西南航空，凯勒就曾主导成立一个委员会，构建企业文化。菲佛评价说，正是这种企业文化，让西南航空在凯勒于2001年及2008年分别退出CEO及执行主席之位后，依然保持活力。

　　菲佛分析称，“他们创建了一套招聘体系，能够将害群之马迅速清除出去，那些不愿意在团队中效力、或不尊重同事不尊重顾客的员工，通通都难以在西南航空立足。正是这种企业文化，使西南航空不寄望于某些奇迹，或者某些特殊人物等不确定因素。你是否构筑了一个持续发展的组织，不管市场变好还是变坏，无论客观条件如何改变，都能够经受时间的考验及市场的洗礼，按照你当初设定的方向长期发展？”

　　“我喜欢找到有趣的人并和他们一起工作”

　　在威廉·史密斯作为商业领导者不断成长的过程中，他发现自己越来越乐于倾听身边人的意见。这一点确实值得注意，如果你拥有一些真正聪明的人，难道你不想听听他们的创意？但史密斯承认，做到这一点并不容易。

　　史密斯说道，“这也是我刻意注意并且做得不错的地方。我招募了一些特别出色的人物，然而这些人往往超乎寻常地谦逊。”通过与这些人才的沟通，“我知道，他们拥有帮助你实现愿景、塑造公司的能力。”

　　在Emma公司，克林特·史密斯则认为，公司团结协作的企业文化，是建立在每个员工都能发出自己的声音这一共识上。“我喜欢发掘那些真正有趣的人，并且与他们一起工作。”他说，“我们的文化也正是这样形成的。这是一群充满好奇心的人。我们在积极探寻未知领域方面花费更多时间。”

　　但是不管怎样，打造一个让员工发挥最大团队效应的企业文化的重担，最后往往都落在企业领导者一个人身上。莱斯利说，他很惊讶训练领导力的过程是如此孤独，在一手打造维尔软件的11年中，他年复一年地分析自己的优势和劣势，并没有得到太多他人的帮助。

　　“这是一件有趣的事情，”莱斯利说，“领导者的真正工作就是坐下来思考我们正在谈论的事情。有一句老生常谈：领导者是孤独的。确实如此。几乎没有人可以商量。这是一场发现之旅，而且是一场孤独的发现之旅。你必须学会孤独地享受这个过程。”