陈平盲目对宅急送进行业务转型，导致成本激增

　　作为中国本土快递的代表企业，宅急送曾被视为“中国本土快递”的样板。作为企业领导者的陈氏兄弟，把宅急送由一个三辆车起家的物流公司打造成一艘年收入上十亿的“本土航母”。

　　正是这样一艘“本土航母”，今年以来却不断遭受“狂风恶浪”的折磨：已经签订协议的华平投资未能获批，由此引起的向零散业务转型战略决策失误，以及盲目地快速扩张产生巨额“战略性”亏损；3000多名员工以“放长假”的形式被“优化”掉；总裁陈平也因“身体原因”去职休养，由其兄陈显宝任执行总裁。

　　家族模式凸现风险

　　该公司的发展动态，也间接显示出中国本土快递企业的发展方向。家族式和家长[微博]式管理是民营企业的通病，这导致决策上没有相应制度去防范企业犯错。随着时代的发展，该企业的传统的家长制和家族式管理模式隐患开始凸显。

　　宅急送在经历了两次上市融资失利、外资私募股权机构华平的投资最终未能到位等事件后，该模式直接导致了陈平做出转型小件业务的错误决策，使企业在融资的泥沼越陷越深。

　　中国本土快递企业大部分创立于20世纪90年代，在当时的法律环境及市场环境下，快递这个新兴行业的发展，除需要资金支持外，还需要有稳定的人员及分布网点，家庭成员便成为这个时期的必然选择。通过中国本土快递近10年的发展，我们可以看到，家族企业模式在快递企业成长初期，具有其他模式不可替代的优势，这也使得该模式成为本土快递企业发展的样本。宅急送创业初期，为抢占市场和铺建网络，各地纷纷建立分公司，分公司沿袭了家族企业模式，吸纳亲友组建队伍。

　　当宅急送总公司成立起来后，这些创业元老在人才、资金、车队等自给自足的区域里呈现各自为政的势头，该模式为宅急送升级埋下了潜在的风险。

　　在家族企业模式下，陈平起到了举足轻重的作用，他每一次决策都关乎宅急送的发展方向甚至生死存亡。

　　1994年年底，陈平开始思考宅急送的市场定位。他把目光投向了外资企业。宅急送先后与松下、东芝、惠普等企业建立了业务关系，抓住这些大客户，并稳定住这些客户，成为这一阶段公司发展的关键。事实也证实了陈平选择是正确的，2000年至2004年是宅急送公司事业的第一个高峰，营业收入逐年飙升，到2004年时已接近8亿元，“本土航母”形态初现。

　　战略转型陷入困境

　　2007年在外资大举进入中国快递市场，快递行业将进入整合阶段的前期，为提高宅急送的竞争力及市场规模，陈平力排众议，决定从2007年9月份宅急送开始推进由项目物流为主向小件物流转移的战略转型。在半年多的时间，在全国建网点近3000个，新增300辆地面物流班车，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。

　　受2008年来雪灾、地震、市场等多重因素的影响，宅急送的快速扩张并未获得预期的效果，企业面临困境：首先是资金风险，大量投资使得企业支出增加，而企业上市融资由于市场环境、上市规则变动，再次推迟；美国投资公司华平投资在2008年初与宅急送达成的3亿元融资意向，虽于2008年5月份正式签约，但该投资公司分期注资的方案在商务部审批时受阻；

　　企业转型后，大客户收入比重下降，小件市场竞争激烈，收入增长缓慢，2008年宅急送再次出现亏损，资金短缺开始逐步影响企业经营。其次是管理风险，宅急送从创立到现在，十几年留下了很多错综复杂的人际关系，包括二线、三线与一线的人员比例严重失调，机构臃肿等诸多问题。这些问题在资金链紧张及行业升级等因素的推动下，对企业影响力正不断加大，已经到了不得不改的地步。

　　再次是经营风险，企业战略调整，从原先以企业客户为主，转向做居民的零散业务。零散业务对网点、速度需求与宅急送原有资源不匹配，同时原有的大客户业务大幅缩水，企业出现“两头”失落的局面。2008年9月，公司零散业务虽然高速增长，但基数较小，对企业收入贡献相对较弱。

　　决策失误是直接诱因

　　宅急送出现的问题，我个人认为根源在于两方面。一方面是企业的经营模式。家族模式是宅急送等本土快递的主要模式，企业内“连襟”关系，使得部分人员人浮于事、机构臃肿、效率低下；另一方面在家族模式中，领导者对于企业的发展具有决定性作用，当领导者决策取得阶段性的成功后，领导者容易出现惯性思维，同时企业内部监督机制不健全，这就导致了该模式权力监督真空。在这两个主要因素中，领导者决策失误是经营陷入困境的直接诱因，而传统的家族模式不适合企业升级需要是根本问题。

　　在宅急送发展前期，陈平独特的眼光和果断的决策，为企业发展提供了适合当时方向的指导；但宅急送经过快速成长，已经成为国内民营快递业的巨头，企业重大战略决策由一人拍板的粗放式管理模式已经不符合企业发展需要。

　　此次危机的出现，直接原因是陈平盲目对宅急送进行业务转型，导致成本激增，最终引发企业裁员危机，宅急送可谓“成也陈平，败也陈平”。

　　在不确定的市场中，决策出现失误是难免的，重要的是发现失误、总结经验、纠正失误。对处于行业整合期的本土快递领导者，我个人建议，在进行企业改革、转型期间，对于不确定性决策，需要逐步推行；把力量集中在信息反馈上，注意收集资料，及时总结经验，以便随时应变。

　　陈平离去后，陈显宝这个稳健派领导者，将继续推进宅急送转型策略的实施，但实施的进度将可能有所减慢，公司高层将会更加谨慎地处理转型问题。

　　在快递行业，民营企业要获得更大的生存空间，必须对原有的管理体制、管理模式进行升级，建立起适应现阶段市场需求的模式：尽早进行企业改制，建立现代的企业管理制度，建立必要的财务预测机制，减少领导者独大的现象发生，避免对风险全面性认识不足致使企业经营困难的局面；具有网点、人力等优势的本土企业，需要加强合作，通过建立联合体，提高企业竞争力；同时未来快递企业必须加强风险预警系统，有效预测风险的强度及不可控性，做出相应的对策，保证企业能稳健经营。

　　*作者系锦秋财智咨询(北京)有限公司行业研究部分析师