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　　马云[微博]在多年前说过的话，让我印象深刻。他说要把淘宝做成一个平台，把营业额做到两三千亿，当时我就说，马云你识数不识数，两三千亿是多大的一个数。我觉得根本不可能，但几年以后他就发展成这么大了。

　　而发展的过程中，他也讲过，他要注意解决什么问题，比如说解决支付问题，解决运送的问题，其实在他后台更重要的是做了一个大的云的服务。这些东西真在做的时候，有可能全军覆没，但是也有可能就成功了，比如他拿到了足够的资金，比如他有足够的人，这些人是真正的人才，敢做，又有很高的格局，他就能做到。如果我们认识到了就在那儿原地转，那你真的就动不了。

　　你看“互联网+”的影响，大到我也很难想象，比如支付对银行的冲击。由于在淘宝网上买东西，客户在支付宝上存一点钱，这种吸收存款的方式，银行是绝对不允许的，但是你说你买点东西，搁点零头在支付宝，银行说不出什么来。但这样无形中就会形成巨大的资金来源，他就能做出更大的事情。

　　在咱们国家，比如说像做电脑行业，为什么大家不敢投，因为一投下，就要连年投入，一年要投入好几十亿美元。而且做的同时，如果外国人做的东西比我们更先进，我们一下就垮了，这真的是很大的难题。但民营企业手里有更多的钱，对未来先进的领域能有所了解的时候，那就敢投，比如当我们真的掌握上千亿美元的资金作为投入的时候，又有足够的策划能力，那就敢做了。

　　看到阿里巴巴[微博]在美国上市敲钟的时刻，我也很激动，觉得中国人在国外真的露脸了，让人看到中国是什么样。前天李总理来的时候，我有一句话来不及讲，就是，中国现在高科技领域蓬勃发展、创新创业都很成功，我觉得发展的比欧洲，比日本都快，但比美国还是不行。

　　我想把这句话想讲出来，为什么呢？美国人敢投未来有发展，但是又可能会失败的东西，我们现在作为投资者不敢，我们只能够站稳了脚跟投一些，有可能小规模的投，要成为绿地以后再说，跟着往下大投的时候，因为失败的可能性是很大的，就不会选择。

　　但是如果继续这么做下去，当我们兜里的钱越来越多，拿几十亿美元不当个事的时候，那时候就敢了。还是兜里钱少。所以说我们要充分的想到，他们先在前面趟，趟得差不多了我们就敢往里走，要让我们直接往里做确实没有这个本事。

　　联想集团要不是现金流越来越宽，并购摩托罗拉也没有这个胆气。小米可能做得很好，联想集团有了摩托罗拉这个知识产权以后，可以在全世界做。人们根本不知道我们的时候，我们就可以从另一个山峰起来。所以不但要注意业务模式，科技创新对行业的影响，还要深入其中，因为我们现在有这样的业务模式，我们有这个本事能进去。

　　第三点，我觉得特别要注意的，就是所谓科技大拐点的出现。今天一开始我讲了，我说我生活在一个幸运的人文拐点的时代，而科技的拐点也许就在这几十年之内。我们人类历史几千年，也就是近二、三百年，出现了蒸汽机和电。到了互联网和电脑出现以后，有可能会突然发展起来。刚才讲到了“互联网+”，大家细细回想一下，互联网应用在什么地方，全应用在人文环境的改善，管理的改善，还有就是以这个为主的人和人之间的交流，或者是购物等。如果要把先进制造、传感器的进一步发展，生物科技的改善、创新跟“互联网+”叠加以后，这个世界是什么样，真是说不清楚。

　　科技拐点的出现，将会让人类产生一个特大的变化，我相信这个变化可能是政治都覆盖不住的。像我们岁数大的这些人可能看不见那么伟大的时代了，你们在座的年轻人还是有机会能赶上的。在这种情况下，谁都不愿意被别人操纵，都愿意在这个里边尽一份力量，我觉得像联想这样的公司，应该关注这些事情。

　　如果我们天使投资的投资人一直注视着引领行业，也许我们不但不会错过机会，而且还会在里边起引导作用。所以这个结论就是，要密切注意大形势和大形势下形成的行业政策，另外要注意小形势和政府的关系，还有你所在的行业发生的创新和我们自己的业务关系。总之要特别注意我们的业务的格局，也就是我们的战略路线。

　　四、格局的问题

　　再下一个我就讲讲格局的问题，就是我们的战略路线的问题。2008年，我们提出准备用6—8年的时间，在2014—2016年实现控股上市。但是中间由于一些原因，使得公司的发展实际上耽误了一年，再把它调理好，实际上是超过了一年的时间。又正赶上2009年，那一整年的时间我主要的精力放在了联想集团，因此我们实际启动的时间，是从2010年开始。

　　耽误的时间实际上是不止两年，而这两年是非常重要的。“磨刀不误砍柴功”，我们犯了一个主要的错误，就是由于时间紧，我们把磨刀的时间减少了。磨刀是什么呢？磨刀就是反复的务虚。在业务布局的时候，过于着急，打的是遭遇战，没有把某些地方吃透；另外我们战略投资部本身没有形成足够力量。因为上市的时间定了，就必须要在这之前把项目投出去，这样到时候才能结出果实。

　　其实这么想咱们大家心里就都踏实了，我们现在实际是个什么公司呢？我们现在实际真的是创业公司，我们是一个有光荣历史的创业公司。过去联想沉淀积累的经验，比如有关战略、企业文化等等，那都是以前的积累，今天在座的，除了联想主要管理层里边有联想的老员工，其他的大部分都是新人。大部分新同事，对联想的执行力和联想的文化都有待了解，所以我们在过程中出现这样的问题，应该是很正常的。

　　其实这种得失真的像打仗一样，胜败乃兵家常事，为什么有的部队老能打胜仗，除了领导班子坚强以外，还要不断的积累经验，要总结，要摸索。大家都是新军，在这个过程中，要不断的去总结。今天胜败是兵家常事，到明天，再往后败的数量就会越来越少，再以后“败”就可能更少了。

　　但是不算“互联网+”，对于比较成熟的行业，我们今天的执行力也是有很大问题的。某些领域，咱们已经看得很准了，想要去发展就是动不起来，其实你细研究，这里边确实有我们值得总结的，可以改正的很多问题。

　　下边我想说一下，关于格局，就是我们的战略设计中有三件事情要格外注意的。

　　第一个就是“实业”跟“投资”的打通，刚才讲“双轮驱动”，既然这是我们重要的战略模式，就要认真的去进行研究。你比如说我们要在几个看好的领域投资、投入。那么我们现在是不是组织了我们这四家投资部门同时对这个行业进行过分析呢？到现在还并没有。我认为有组织的互相交流以后，对某个行业有更多的共识会更好。

　　研究完了以后，这里边就会形成谁先投、谁后投，比如像我们募集的钱，投了以后，当然希望早日回报投资者，对LP有个好的交代。而控股用上市的市盈率买下来对控股本身是合算的，对控股后面融资又会有很大的好处，这些事本身值得反复的去研究，去把它打通。

　　另外就是这么做以后，利润出现在什么地方？因为我们研究的是某一个行业，在这个行业里边哪个部分投资什么，前后怎么打通等等，这个都给了我们非常大的空间。还有就是比如我们投的某些项目，公司的主要负责人能够带领团队实现良好的业务状况，即使核心价值观跟我们的未必一致，我们也可以很好的优化，这里边拆分都是会很自如的。这种格局怎么打通他，怎么拆分他，这个东西值得细细的研究。

　　有的事情要能想得更深，更要能把它想到底。其实比较难做到的，实际就是像这种“打通”，班子有没有权威，是不是公正公平，这个非常重要。

　　咱们公司跟人家之所以不同，能做到一个重要的原因是什么呢？是因为在我们公司没有什么办公室政治，没有什么个人利益的问题，整个公司是有正气的。因为这种交流本身很容易涉及到本位，甚至涉及到主持者的个人利益，咱们这儿因为历来强调的是企业利益为第一位，再加上两间大的投资公司的领头人做得好，这样这个问题能够很好的解决。

　　我举一个例子，就是在八九十年代，中关村的街上全都是从国外进口电脑在国内销售。当时两通两海都在联想的前面，但是到后来，我们在香港寻找了一家我认为最好的机器品牌，叫AST，它在美国是个小公司。中国人当时对整个市场不太了解，以为AST和IBM、康柏都差不多大。我们选定了AST，然后联想就作为他的主要代理在国内卖，香港联想变成总代理卖给全国各个地方的人。中关村整个街上卖的都是AST，这样国内市场就成为一个主体，保证了水货假货冲击不到整个市场。结果，全世界最大的电脑公司康柏，在微机这块业务上远大过AST，但是在中国远远做不过AST。

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