原标题：湖畔大学曾鸣眼中的未来十年：智能商业的核聚变
文/曾鸣
“过去十年，孕育出了第一批可能是万亿美金的公司，但他们只不过在在线广告、在线社交、在线零售取得了足够大的进步而已，绝大部分的行业都还是一个完全开放的竞技场。未来十年，是智能商业的机会。”
2017年12月17日，阿里巴巴学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣在个人年度公开课上，首次提出了对未来十年的商业判断。
曾鸣说，未来商业就是智能商业，是智能商业核聚变，今天是核聚变的开端。智能商业具有三大特征：利用互联网和算法的优势，低成本实时服务海量用户；满足每一个用户的个性需求；快速迭代，自我更新，自我提升。
未来十年，商业将面临三大主线：在线化，IOT（物联网）将极大的扩张智能商业的边界，我们最终会实现万物互联。智能化，AI（人工智能）技术将极大增强黑洞效应。网络化，协同网络将急剧扩张。
一个非常重要的推论，就是未来任何一个企业，都是服务企业，因为客户真正要的是服务，不是产品。
大体量的公司能够继续保持多年的高速增长，背后的原因是智能商业的黑洞效应。
以下是课程实录：
非常感谢大家从全国各地从世界各地来到今天这个场所，这堂课我也很紧张，在团队帮助下备两个月的课，第五次比较重要的课，为什么这么说呢？阿里巴巴长江商学院、湖畔大学、阿里巴巴商学院都有伟大的梦想和崇高的目标，但我自己说，既然已经有这么多伟大的理想，我想有一个小小的属于自己的园地，可以更加轻松开心的跟朋友们交流，所以这是一年多以前发起曾鸣书院的一个初衷，就想跟一些志同道合的有趣的人大家探讨商业的未来，所以在这一年多的发展过程中得到了很多朋友的支持，我们也做了很多尝试和努力。我们想用什么方法回馈给大家？想了想，做教授最本分的就是上堂好课，所以我们想今年年底也许用一次公开课的形式，可以对这一年多支持我们的朋友有一个回报，也可以跟大家在未来有更多的一个互动。
我自己从98年加入Insead，我记得非常清楚，第一堂课就是营销的MBA上课。当时基本上所有的MBA平均年龄都比我大，那堂课运气也不好，因为1998年的亚洲金融危机，到1999年我上课的时候，所有关于亚洲成功的理论都被推翻了，我们历史上熟悉的四小龙的奇迹，这些理论上全部都被推翻了，那上课怎么上？只能临时一方面把过去的东西都看一遍，再去想符合未来的理论，有没有可能能够自圆其说，所以我从第一堂课开始就被逼着去面对现实，因为你没有办法睁着眼再说亚洲过去怎么成功，而每一天股市都在崩盘的情况下，怎么去面对学生，所以第一堂课对我来说是非常困难的一堂课，但是最后还是勉强走下来了。
第二堂课，可能长江的很多朋友们都非常熟悉，就是2002年11月份，长江第一堂课，当时首期班的同学都是教授们自己忽悠过来的，又没有拿到教委的办学文凭，所以同学们都没有交学费，当时院长跟我说，你们这堂课压力很大，万一上砸了可能2/3的同学就不交学费了，所以那堂课我准备了很久，也是开创了一个先例。我和阎爱民教授两个人讲一个案例，讲了两个整天，当然，虽然后来西南航空公司案例，老被马云当做笑话，说商学院只讲西南航空公司的案例，但是我觉得至少我们在当时讲的还是非常的精彩。
第三次课，我印象比较深刻的是这个大家可能后来都听说过的就是长江第一次CEO班，那个课可能也是在中国当时的情况下，非常难得的机缘巧合，可以把那么多当时顶级的CEO都邀请在一个课堂，同样的就是在开课的前一天，因为每个人都说如果他来我就来，如果广昌来那牛根生就来，如果冯仑来那王石来，就基本上就是互相说，你来我就来，你不来我也不来，所以我们开课的前天晚上都不知道第二天课堂上到底会有几个人来，但是非常幸运的是在最后一个时刻，所有的这些大佬都走进了教室。那堂课对我压力很大，因为虽然对中国的经济做了一些研究，但是面对这样一个班级的成员，压力还是非常大的，但是很幸运的是半天的课我硬撑下来了，所以还有几位朋友今天也在场，包括前天我带着湖畔二期的学员去美的交流，方洪波也讲到当时那堂课对他的影响，所以我也非常的感激，也感恩这样一个机会，不过中间有个小小的纠正，外面江湖的误传，大家传授马云上了课以后把我挖到拉里巴巴的，其实不是，我是00年，因为为了给一切的MBA写一个中国互联网的案例，00年的时候认识马云，然后后面一直有交往，所以倒不是因为在长江CEO班上认识马云的，那么从那一堂课以后，我大概06年加入阿里以后，基本上就没有在外面上过课了。
等到15年湖畔大学开学首期班开课的时候，我第一次年龄比同学的年龄高了，但是没想到就说面临一群80后、85后、90后的这些创业者，就是完全跟我想象的不一样，原来所有在学校积累的经验发现都不能用了，包括很多的经验，包括在阿里总结的经验，这些理论也需要跟广大同学在互动的过程中进行修正，所以从这个三年前跟湖畔的第一堂课开始，慢慢的重新回到了研究跟课堂的感觉。
经过这几年的准备，今天的确是我第五次比较重要的课，因为第一次决定用这样的方式跟大家互动，包括最后是选这个场还是选一千多人的大场，请谁来我们团队都是花了很多的心思，包括大家会看到今天的PPT第一次对我来说不是纯文字版的，大家可能都熟悉PPT，基本上全是文字版，这一次终于也请了一个高手，也是我们的好朋友王海磊先生，在生病的情况下临时赞助，友情帮忙就要用几天的时间赶出来的，包括今天下午大家会感受到可能无论是在课堂上，还是在所谓的年会当中，没有经历过的一个创新的尝试，我们有幸请到三位案例嘉宾跟大家分享，所以这一次就我们在形式跟内容上都做了一些创新，希望对大家能有些帮助。
下一个十年，势的敬畏和善用
那么闲话少说，言归正传。这20年来我觉得即使是从我个人非常有限的经验，已经看到了太多的风云变幻，潮起潮涌，所以这20年下来我自己最深的一个感受，其实就是对势这个字的理解，首先是一种敬畏，因为最终是时势造英雄，就包括最近比如说乐视发生的事情，这一系列的变化我们都能感觉到，就是说其实个人英雄不管你再怎么厉害，其实对于基本商业规律的尊重以及对大势的把握，很容易在3、5年之内就决定一个企业的命运。
第二个，同时非常重要的是，如果你真正想有大的成就的话，一定要敢于取势，甚至是勇于造势。如果不能够利用好势能的话，你是不可能成为一个时代的真正的引领者的，所以对势的敬畏和善用，实际上是阴阳一体的，这中间就是我想跟大家讲的，今天上午的核心内容。怎么用好势。
我们来看一个简单的图表，这个图表，大家一看就很熟悉，就是说在过去的短短20年之间，在全世界市值最高的十家公司，只有两家公司是从97年到2017年都留在榜首上的，一家是石油公司，还有一个是微软，我们后面还会讲到这个原因，所以你可以看到这是一个非常大的时代的变革，但是更大的变化是从2007年到2017年，在短短的十年时间内，除了微软和石油公司之外，其他的八家公司都是第一次上榜，特别是六家互联网公司从十年前几乎是默默无闻，到今天成为全球最领先的公司，虽然最近股市有一点点微调，但是这几家互联网公司基本上是市值都已经在5000亿美金以上，苹果跟谷歌跑得更快一点。
所以大家可以看到这十年发生了这么巨大的变化，背后到底是什么原因？我们再看一个更直观的、更具体的例子，同一个行业，这真的是一时瑜亮。如果到90年代初的话，虽然乔布斯开创了个人电脑这样一个行业，但是戴尔很快后来居上，所以到1999年，98年左右，当时戴尔曾经说过一句话，说我看不到在这个行业，苹果还有存在的必要性，那时候乔布斯犯了很多的错误，已经被赶出了苹果。苹果的市场份额最低在市场大概只有2%左右，只是在教育和文创的行业还有一些小小的份额。但是大家可以看到从乔布斯回归苹果之后，他其实没有照传统的商学院讲的，PC行业怎么努力变革，他首先是推出了大家都不理解的iPod，到最后推出iPhone，带来了苹果整个非常了不起的一个变化。所以非常有意思的是2006年，戴尔在往下跌的过程中和苹果往上走的过程中，有一天股价正好交错，在800亿美金的时候，那天乔布斯最后还是忍不住给全体员工发了一个邮件，说很短的两句话，今天我们超过了戴尔，让我们继续努力。在那天分岔之后，苹果在短短的十二年，从800亿美金到了8000亿美金，戴尔最后走向私有化，目前估计也就是百来亿美金的这样一个市值。
我大概是在09年的时候戴尔全球董事会在中国开会，当时他们请我和马云去给他们董事会做了一个简短的交流，然后晚上是这个戴尔全球的一个新品发布会，第一次在中国首发，首先我在董事会讲的东西，我和马云在董事会讲的东西，现场听他们的反映，感觉上是完全没听明白我们在讲什么，然后到了新品发布会，他在台上整个看发布会的流程，是那种传统的IT公司用，最传统的方法还在做一个典型的分析，所以我当时在台边坐着，最大的感觉就是末路英雄。因为我自己开始做教授的时候，其实戴尔的案例是用的最多的，他整个的创新怎么颠覆PC行业，所以看着一个时代的英雄逐步的在舞台中淡去，冲击还是非常大的，而这中间最核心的除了个体创新的原因之外，是你有没有抓住未来最重要的核心的变化？有没有利用好这样一个势能？
要有看十年的决心，也要有看十年的能力
所以这就回到了我们今天公开课的主题叫：当一个时代在进行剧烈的变革和转型的时候，我们很难看清楚未来，但是越是这样，越要有一个相对长期的视角。所以为了更直观地表达这个意思，也让大家有一个明显的一个认知。我特意把年会聚焦成一个词，就是“看十年”。你要有看十年的决心，也要逐渐培养看十年的能力。这就是我们今天公开课的主题。
这个所谓的看十年，就是大家平时听得很多的Vision，你能看多远，你能看多清楚，Vision决定了你的眼光，你的格局，你的胸怀以及你最终的潜力。所以，这是非常重要的一个时代变革时候企业家的核心能力。那么这么讲，大家可能觉得这个也听过很多了，我想接下来用一个很直接的案例跟大家分享，在阿里的历史发展过程中，最重要的一次战略会。
2007年9月28号到30号，在宁波开的阿里巴巴战略会。我从03年担任阿里巴巴战略顾问以后，每年会有2到3次的战略会，但是这次战略会是可能阿里巴巴历史上最重要的一次战略会。第一个，首先集团当时的状况并不好，大家看今天的阿里巴巴，这个发展是势如破竹，但是回到2007年9月份，那个时候公司市值最多大概也就一百亿美金左右。当时淘宝在急剧扩张之后，下一步往哪走？内部有非常激烈的争论，当时的淘宝总裁一口气引进了六个副总，然后每个人对公司未来下一步该怎么发展都有非常激烈的争论。然后淘宝跟支付宝打的不可开交，核心的原因就是支付宝到底应该是淘宝的一个职能，还是应该独立向外发展，所以我记得很清楚。我到阿里工作以后就头半年大部分的时间都在协调淘宝跟支付宝打架，到底是淘宝该支持支付宝向外扩张，还是支付宝应该好好服务好淘宝的各种需求。那更不用说雅虎中国，经过两年左右的努力，没有看到任何的起色，而我们当时最重要的一个创新，阿里软件也没有看到方向，所以当时的整个集团的状况其实是相当迷茫的。
但是那次会议，我们给自己定的目标，希望能够探讨一下未来十年阿里巴巴到底该往哪个方向去？应该有什么样的一个战略？本来阿里巴巴平时开战略会都是在西湖，在这些地方的那次为了表达我们对未来的向往，马云说我到海边去开会，我们要看看大海，大家能够有一个更开阔的视野，结果那个时候，秘书可能对于宁波也不太熟悉，定了一个五星级酒店，就把我们关在总统套房里面开会，我们后来发现连海在哪都看不见，所以那是我们这个会议环境来说是最糟糕的一次，因为连地都够不着，就到地面来，都得有20分钟左右的时间折腾，所以大家关在一个密闭的房间里吵得不可开交，是非常艰难的一次会。但是我到今天都没有太理解，就是在会上发生了一些神奇的事情，我们的确得出了一个未来十年的战略。我没有找到原来的录像带，将来找到了，我一定把它剪辑出来给大家看，很有意思。当时不知道怎么搞的，就是我们讨论到最后突然出现了一句话，就是我们阿里巴巴未来十年的战略，建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。
这是07年9月份，很多的词在今天，像生态系统大家都已经变成了通用词汇了，开放协同大家也都讲得非常的多，但是在07年9月份，当时那个场景下还是很了不起的一个洞见。我记得开场我也不知道，可能跟做教授的确有很大的关系，我记得战略会开场，我就给大家讲后工业时代的来临，我们会跟工业时代基本的经济规律有什么不同，大规模定制、社会化物流、个性化营销是从一些很抽象的，针对未来的角度去切入的，而且对我来说也非常幸运，因为那一年管中国雅虎，就必须被逼到互联网最前沿的战场，就是搜索，所以对后来的云计算，包括搜索竞价，还有社区这些最核心的技术理念，跟这个产品概念有了一些直观的了解，所以在那个会上，第一次就是说我一个完全不懂技术的人，还要跟这些业务的总裁来讲API是什么，也是一个很难得的经验。但在这个过程中间，我们的确认识到生态系统，才是阿里巴巴未来真正的关键，所以这句话到今天都还在用。
直到今年马云带着合伙人又开了三次的会议，我们最终提出未来新的目标，是阿里巴巴要积极推动打造一个互联网经济体，当然，互联网经济体也是电子商务生态系统的一个升级，所以这个思想是一脉相承的。最有意思的，我是想跟大家分享一张图表，这张图表是第二天的晚上，我们折腾到可能半夜十一二点最后画出来的，画完这张图表以后，是在阿里巴巴历史以来，我们第一次觉得，如果我们做到了这个目标，我们有可能成为一家千亿美金的公司，那是千亿美金这个词第一次被我们所感知到。这个图最核心的就是前面那张图的一个延伸，我们要建一个生态系统，生态系统核心是什么？核心是客户，是数据，是最底层的信息流、资金流、物流，所以我们把数据贯穿所有子公司的业务打通，叫做整个集团未来的“奔月计划”，我们认为这是这个公司发展未来最重要的核心，也是生态系统最重要的基本。正是因为有了奔月计划的提出，我们在会上明确阿里巴巴一定要在一年的时间内找到一个CTO，能够带领公司完成奔月计划，在数据这个领域里面能够走向未来，所以才在后来有了王坚博士加入阿里巴巴，开创了云计算的一段传奇，其实源头就是这次战略会议上对于这个数据的战略意义的理解。
第二个核心，就是开放API。虽然我们在这个会议上有过很多争论，最后没有达成共识的，就是到底在集团层面对外开放数据，那就意味着外面的人可以用我们的基础设施建一个淘宝来跟淘宝竞争，或者我们是在淘宝这个层面对外开放API，换句话说，就是别人可以利用淘宝的基础设施可以去建超市，建百货公司，建任何一个商店，所以我们当时意识到，如果我们真正能够把数据打通，又能把对外开放API的链接做好的话，阿里应该会创造出一个前所未有的经济奇迹，那就是生态系统。而这样一个生态系统应该会有千亿美金的可能性。
顺带多说一句，我第一次意识到，未来的竞争是关于万亿美金的竞争，是2013年阿里巴巴刚刚决定启动IPO的时候。那个时候我就说，因为看了很多对标企业，看了GE，看了沃尔玛，我们当时第一个目标是先超过沃尔玛，零售先干掉沃尔玛。第二个，我们既然是代表互联网时代，肯定要超越工业时代的代表--GE，然后最后定的最难的目标是直接赢亚马逊。所以我们第一次当然抛开蚂蚁金服不算，我们第一次超过亚马逊大概一个月多月以前，我们有一个礼拜左右的估值超过了亚马逊。
所以在13年的时候，当我看这张图的时候，我有一天给马总发了一个短信说，我觉得就我们IPO以后也仅仅是一个新的开始，我们真正的竞争是看这几家公司谁先能够冲过一万亿的重要的目标，我想举阿里巴巴这个例子是想跟大家说明，其实当你觉得越看不清楚未来，公司业务陷入某种迷茫的时候，真正花时间去琢磨未来，形成一个对未来的判断，反而能把你的公司带向一个全新的格局。如果没有那个会，阿里肯定走不到今天。
大家可以看看这七家公司里头，雅虎很快就碰到了非常大的问题，后来改成口碑，关掉口碑再重新启动。阿里妈妈在08年的淘宝战略会议上被强迫并入淘宝，阿里软件09年随着总裁的离职被关掉，最后跟集团的搜索部门合并，成立了新的阿里巴巴云计算公司，所以你可以看到，物流这一块，我们是在07年的战略会上第一次提到物流，但是菜鸟的成立要等到2012年，菜鸟才正式成立，所以你可以看到在大的战略方向上，实际上具体的行动是在不断调整的，但是越调整，因为你有个方向，是越靠近你想向往的那个方向的，所以主题变得越来越清晰。
总结一下，我们第一阶段的讨论。今天的战略跟传统的战略完全不一样，今天的战略核心是建立在的未来基础之上的，就是看十年，但是更具体的讲为是对于未来的假设和信念的不断思考，这两个词我特意把它明确的写出来。
第一，既然是针对未来，你就只能是个假设叫Vision，显示你对未来最有可能发生的产业终局的一种判断，这个判断是个假设，这个假设要不断的背实践所挑战，然后不断的去纠正，但同样重要的是，既然是对于未来就有不确定性，你无论怎么去思考，怎么去推断，怎么去想象，当你最后做决定的时候，总有一步叫基于信念的那一次跳跃，因为你最终的决定必然是基于信念。所以这是今年，就是说马云在一次演讲后，变得很流行的一句话，叫做因为相信，所以看见。很大一个程度，是因为你相信了，你往这个方向努力，它才一步步地变成现实。所以也是我在公号上曾经专门写过一篇文章，就是Vision最终是拿来证明的，不是拿来挑战的，是因为我相信，最终才能做出来。所以Vision其实也是理性跟感性的一个结合，理性的一面，你要不断的挑战自己，去纠正自己的判断。感性的一面，是你最终依靠的还是自己对自己信念的相信，所以这个是非常重要的一个辩证。
而怎么样来调整你的Vision？战略不再是我们原来说是所习惯的三年五年十年的话，我讲到Vision是看十年，但是为什么要强调做一年，是因为你整个行动的核心是落在一年甚至是半年的时间框架下。基于未来的Vision，今天是投是在哪一个点上，找准点才是你聚焦努力的方向，所以夸张一点讲，在今天这样一个大变革的时代，战略被短路了。原来我们所熟悉的正规战略流程，被快速迭代所取代了，所以这其实是对大家提出了一个更高的要求，你要有长期思考的能力，但是你也同时要有快速反应的能力，这两者有机结合，决定了大家能走多远。
这是我想跟大家今天上午想交流的第一个核心观念：看十年，做一年。这两者的有机互动是Vision跟战略，在这个时代特殊的表现形式。
