第十二章组织结构与设计

　　第一节组织的概念

　　一、组织的概念

　　组织：是一个有共同目标和一定边界的社会褓和活动过程及活动系统

　　组织概念包含：1、社会实体2、活动过程3、活动系统4、共同目标和一定边界

　　二、组织的变量

　　组织变量：由结构变量和因果变量两类因素所组成，这两类变量从不同角度反映着组织的内外部特征

　　(一)结构变量结构变量反映了组织内部特征。包括：

　　1、规范化：指组织中书面文件的数量

　　2、专业化：指劳动的分工程度

　　3、标准化：指以同种方式完成相似工作的程度

　　4、权力体系：指下属人员应向哪个主管报告，主管者的控制幅度应保持多大

　　5、复杂性：指组织内活动或分系统的数量多少

　　6、职业化：指职工接受正规教育和培训的程度

　　7、人员结构：指各职能、各部门人选的配备情况

　　(二)因果变量

　　因果变量的因素包括：规模、技术、环境和目标等，它是表示整个组织特征的，即反映组织外部特征，它还影响结构变量。

　　1、规模：指组织的大小程度2、技术：指生产分系统的任务性质

　　3、环境：指组织边界之外的所有因素4、目标：指反映这个组织不同于其他组织的独特目的

　　4、学会从组织概念和组织变量中发现组织在发展生产和提高经济效益方面，具有愈来愈显著的功能

　　第二节组织目标与结构

　　一、组织的目标

　　组织目标：在企业管理中，目标可能是外界实在的对象，如一定的产量、质量指标可能是理想的或精神的对象，如达到一定的思想水平。目标又有个人和集体之分，团体目标规定着个人目标，也使团体内各个人的行动趋向一致

　　(一)目标设置

　　行为科学家强调通过目标的设置来激

　　(二)目标管理

　　目标管理是美国企业管理专家德鲁克于1954年提出的，目标管理又被称为“管理中的管理”

　　1.目标管理的特点

　　(1)系统观念应用；(2)参与管理应用；(3)授权管理应用；(4)整体观念应用；(5)自评观念应用。

　　2.目标管理的完善

　　有人认为目标管理主要有以下三个缺陷：

　　(1)未包括在目标内的工作，容易被忽视；

　　(2)容易产生只重视个人目标，而忽视工作的相互依靠性；

　　(3)目标管理仍有忽视人的作用的倾向。

　　针对以上问题，美国哈佛大学莱文森提出了三项补充意见：

　　(1)建立真诚关系；(2)集体评价办法；(3)共同完成目标。

　　二、组织分类及结构P301

　　(一)组织的分类

　　1、根据组织目标分类

　　(1)互益组织：工会、俱乐部、政党、团体

　　(2)工商组织：商业公司、企业、银行

　　(3)服务组织：医院、学校、社会机构

　　(4)公益组织：政府组织、研究机构、消防队

　　2、根据组织正式和非正式来分类：分为正式组织与非正式组织

　　3、根据个人和组织的关系来分类

　　这种分类有两个标准：

　　(1)运用权力和权威的程度标准可分为三种组织：A、功利性的B、规范性的C、强制性的

　　(2)从个人参加组织活动程度标准可分为三种组织：A、疏远的B、精打细算的C、道义上的

　　(二)几种基本的组织结构

　　1、直线式的组织结构：最早的组织结构形式

　　2、直线职能式组织结构：这种结构比直线式结构增加了厂级和车间职能部门。

　　3、矩阵式组织结构：是一种多元式的结构，有多研究型号的矩阵式组织和多产品生产的矩阵式组织两种形式。

　　(三)组织结构层次和管理幅度

　　组织结构层次：指组织指挥系统的等级或纵向管理层次

　　管理幅度：是组织的横向结构，批量个上级管理人员所直接领导和管理下级人员的数目

　　组织结构包含三个方面：结构的复杂性、正规性、集中化

　　1、管理层次与管理幅度管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定横向结构。

　　管理层次是指生产指挥系统划分为多少等级。管理幅度则是指一名上级管理人员所直接领导和来之不易的下级人数。

　　剖析高纵组织结构和扁平组织结构各有的利弊。

　　采用高耸结构还是较扁平的结构，应考虑如下因素：

　　①作任务的相似程度②工作岗位的接近程度③职工的经验和思想水平④工作任务需要协调的程度

　　2、技术与环境对组织结构的影响

　　组织中技术活动的确定性程度决定了对组织结构有不同的管理和协调的要求，确定性程度高，可以加强组织结构的正规化和集中化；反之，则需要组织结构具有较大的灵活性

　　(四)企业组织结构的功能性分析

　　1、企业组织的管理结构：(1)决策层(2)协调层(又称职能层)(3)操作层(双称执行层)

　　2、企业组织的职权结构：(1)直线职权(2)参谋职权(3)职能职权

　　3、企业组织的角色结构：

　　(1)角色的意义：角色是一种身份，社会角色表示在社会中的身份，企业角色表示员工在企业中的身份，是社会关系、人际关系的反映。企业角色是具体的社会角色，能得到社会的承认。

　　(2)角色结构：①企业角色组；②企业角色结构的变化。

　　第三节组织理论与设计

　　一、组织的理论

　　组织的理论：1、传统组织理论2、现代组织理论

　　(一)传统组织理论P311

　　传统组织理论的代表人是德国社会学家韦伯，他创立了古典组织理论，认为组织是一个阶层结构，又叫科层制度。

　　其特点如下：

　　1、明确规定的职权等级制度2、专业化的分工3、明确的规章制度4、程序无情感因素

　　5、技术是提升的基础6、法定的程序系统7、管理权与所有权分离

　　(二)现代组织理论

　　1、行为组织理论(主要代表人物是斯科特)

　　其主要特点有：(1)在形态上倾向扁平的组织结构(2)在集权与分权上偏重分权(3)在专业化分工上提倡专业化。

　　2、社会系统理论(霍曼斯创造了社会系统模型，他认为组织是由具有相互依存关系的内部系统和外部环境组成)

　　社会系统本身有五个关键成分：活动、相互作用、感情、所要求的行为、新的行为。

　　3、利克特的“重叠群体”和“联接针角色”理论(利克特)，其要点有：

　　(1)组织的环境系统：组织的环境系统由三个部分组成：A较大系统B同样大小的系统C较小的系统

　　(2)联接针角色

　　(3)多层重叠的群体

　　二、组织设计模型

　　(一)组织设计的定义

　　组织设计是：对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力的利益进行有效组合和协调的活动。

　　(二)组织设计模型以加尔布雷斯组织设计模型为蓝

　　组织设计必须对战略、组织模式和把人组合为组织的机制作出选择。

　　三、组织设计的发展与内容

　　(一)组织设计的发展

　　1、组织设计的发展经历了三个阶段：传统组织设计阶段，应变组织设计阶段，现代组织设计阶段。每个组织设计的发展阶段都产生了一些有价值的设计原则和方法。

　　2、传统的组织结构设计原则：1、专业化与劳动分工2、等级``3、责、权一致原则4、管理幅度5、直线、参谋作用。

　　3、应变的组织结构设计原则P319

　　不同的部门应当根据面对的组织环境的确定性与不确定性来考虑不同的设计。实验对组织的存在和发展都起到管理重要的作用，就构成了组织结构的应变性。

　　4、现代的组织结构设计原则P320

　　1、管理体制与组织结构的合理化2、集中管理与分散经营的紧密化3、寻求现代管理组织结构的新形。

　　(二)组织设计的内容

　　1.个体工作设计

　　也可称为职务设计，这是指对组织成员个人工作或职务的设计。职务设计要从两个主要维度来考虑，即专业化与自主性。

　　2.群体设计

　　社会交往需要的程度决定任务设计应当设计成个人职务还是工作群体。需要考虑三个因素：①工作流程②技术③人的社会需要

　　3.结构设计组织设计的核心是结构设计结构是指一个组织内各个构成部分相互之间所确定的关系形式。

　　影响组织结构设计的因素有以下三部分：

　　(1)组织结构与环境；(2)组织结构与技术；(3)组织结构与人的社会心理；(4)组织结构与文化差异。

　　组织结构设计的要求是：明晰、经济、效能、决策、稳定性和适应性、自我更新。

　　第十三章组织文化

　　第一节组织文化的一般概述

　　一、组织文化的概念

　　1、三层次说P326

　　三层次说认为组织文化是由三个层次内容组成。第一层次是文化的外显部分，较深一层的第二层次称为制度文化，最深层次为核心层，称为精神文化。

　　2、两元说P326

　　两元说认为组织文化是由组织中物质文化与精神文化两个方面因素总和而成。

　　3、精神文化说P326

　　精神文化说认为组织文化是以价值观为核心的，包括信念、作风、行为规范在内的各种精神体现。

　　4、组织文化的定义是：“组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。”

　　二、组织文化的类型

　　组织文化的类型可按不同的标准来划分。

　　1、按组织文化的内容性质，可分为人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、求和型、技术型、智力型、服务型等；

　　2、按组织文化的活力程度，可分为活力型组织文化、官僚僵化式组织文化、停滞型组织文化；

　　3、按不同的民族和国家来划分，可分为美国的组织文化、日本的组织文化、中国的组织文化等。

　　本节主要采用横向比较法，对世界主要国家的组织文化特点进行简要的介绍与分析。

　　(一)美国企业文化的主要特征：

　　1.建立共同的价值观(①崇高的目标②参与决策和管理③追求卓越④建立亲密文化)；2.个人能力主义；3.软硬结合。

　　(二)日本组织文化主要特点：

　　日本组织文化主要特点：1、和魂洋才(核心)2、家庭主义(显著特色)3、以人为中心(主要内容)

　　(三)中国组织文化

　　1、中西文化比较中的三种思潮2、对西方组织文化的借鉴3、中国组织文化的特点：

　　①致富经国②义利两全③以和为贵④勤俭为本⑤公正廉洁⑥任人惟贤⑦自强不息⑧辩证思维

　　三、组织文化的作用

　　1、导向作用2、凝聚作用3、激励作用4、规范作用5、创新作用6、辐射作用

　　第二节组织文化建设

　　一、组织文化建设的内涵

　　组织文化建设：指组织的领导者有意识地培育优良文化，克服不良文化的过程。这一过程也称为组织的“软管理”

　　(一)组织文化建设的内容：

　　1.企业价值观体系；2.科学的经营管理；3.全方位激励的管理方法；

　　4.增强企业内部凝聚力；5.加强礼仪建设；6.塑造组织形象。

　　(二)组织文化建设的步骤

　　1.建立领导体制；2.建立独立部门；3.制定计划；

　　4.对组织现存文化的盘点；5.目标组织文化的设计；6.实施计划。

　　二、组织文化建设的原则

　　1、目标原则2、价值原则3、卓越原则4、参与原则

　　5、成效原则6、亲密原则7、正直原则8、环境原则

　　三、组织文化建设的途径

　　(一)中外若干企业基本价值观举例

　　(二)培植组织文化的过程和方法

　　1.明确意义、制订规划2.总结经验、归纳提炼3.典型引导、宣传推广

　　(三)组织形象的塑造

　　1.组织形象战略的概念

　　组织形象战略是“将企业经营理念和个性特质，通过统一的视觉设计加以整合传达，使公众产生一致认同感和价值观，从而创造最佳经营环境的一种商品经营之道”。

　　2.组织形象(CI)的构成

　　1、理念识别系统(MI)

　　MI是CI的灵魂和整体系统的原动力，对BI和VI起决定作用并通过BI、VI表现出来。

　　MI主要包括四项基本内容：企业使命、企业精神、企业价值观和企业目标。

　　2、行为识别系统(BI)

　　BI是企业形象策划的动态识别形式；BI的基本内容包括：对内和对外两个方面。

　　3、视觉识别系统(VI)

　　VI指一个企业由于独特的名称、标志、标准字、标准色等视觉要素而区别于其他企业。

　　VI的基本内容包括：基本要素和应用要素两大部分。

　　3.组织的形象定位

　　形象是指组织的总体特征和实际表现在社会公众中的反映即组织在社会公众中获得的总体评价。

　　组织形象核心是在公众中树立独特的组织形象。

　　4.形象产业化

　　第十四章组织中的绩效考核

　　第一节绩效考核的一般概述

　　一、绩效考核的概念：

　　对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。

　　二、效率、效果、效益、效能概念及四者间关系

　　效率：泛指工作成果和所付出的代价之比，效率即产出投入之比，在同样的条件下，投入愈少、产出愈大、效率就愈高。

　　效果：泛指社会实践活动的客观结果。

　　效益：即活动产出的成绩和贡献。

　　效能：指个体或组织实现其预期目的的适应性和能力，是对主体的功能的评价。

　　四者关系：“效率”用以反映达到目标和速度，“效果”则是有效成果的直接表达，“效益”则是衡量行为的综合性指标，评价效果主要就是看其对社会有益影响的大小及带来福利的多少。同时，效率、效果和效益的实现，又都应以一定的效能为基础和前提。

　　三、绩效考核的意义

　　1、绩效考核是提高组织经营管理水平，实现组织活动良性循环的必要途径。

　　2、绩效考核是影响组织成员的积极主动性和努力方向的一个重要因素。

　　3、绩效考核是组织开展人力资源规划，以及进行各项人事管理工作的前提和依据。

　　四、绩效考核的类型与原则

　　1、根据考核的性质不同划分：(1)定性考核(2)定量考核

　　2、根据考核的主体不同划分：(1)上级考核(2)同级考核(3)下级考核(4)自我考核

　　3、根据考核的内容不同划分：(1)综合考核(2)单项考核

　　4、根据考核的形式不同划分：(1)口头考核与书面考核(2)直接考核与间接考核(3)个别考核与集体考核

　　5、根据考核的时间不同划分：(1)日常考核(2)定期考核(3)长期考核

　　6、根据考核标准的设计划分：(1)绝对标准考核(2)相对标准考核

　　五、绩效考核的原则：1、客观公正原则2、民主公开原则3、严格认真原则4、激励为主原则

　　在绩效考核过程中要坚持客观公正原则，要应做到：

　　(1)静态与动态相结合；(2)短期与长期相结合；(3)主观努力程度与客观条件限制相结合；(4)显性与隐性相结合。

　　绩效考核中如何贯彻民主原则？

　　(1)实行多渠道、多层次、多视角的考核，实行广泛的参与制，尊重组织各成员参与管理的民主权利，提高组织成员参与程度。

　　(2)坚持民主公开的原则，要求将考核工作的各个五一节置于群众的监督之下；

　　(3)绩效考核在充分发挥民主的基础上，还应坚持民主与集中相结合。

　　坚持严格认真的原则，必须做到：

　　(1)有严肃认真的考核态度；(2)有明确严格的考核标准；(3)要有灵活多样的考核方法；(4)要有严格有效的考核制度。

　　绩效考核中，如何贯彻以激励为主的原则？

　　(1)在考核活动前，考核的目标与标准的设置要尽量与员工的需求相一致；

　　(2)在考核过程中，要注意与被考核者之间的感情沟通；

　　(3)考核的结论还要与奖励待遇切实结合起来，功过分明，奖罚亦应分明，使责、权、利相一致。

　　六、绩效考核的程序：

　　1、确定目标目标是考核要达到的目的，是整个考核工作的起点和前提

　　2、制定方案。

　　3、实施方案是诸步骤中最为重要的一节。

　　4、鉴定决策。

　　七、绩效考核的方法

　　1、排序法：又称排队法在各种企业组织中都比较常用。

　　2、成果考核法：又称对照法、工作标准法或绝对标准比较法。

　　3、一一对比法：又叫对子比较法。

　　4、目标对照法：又称目标管理评价法。

　　5、因素评定法：又叫测评量表法。

　　6、代表人物法是第一次世界大战美国陆军评定军官的方法，后引入企业组织人员的考核中。

　　7、强迫选择法。

　　第二节绩效考核的心态分析

　　一、绩效考核的心态概念：

　　绩效考核的心态是指在考核的过程中，考核者与被考核者相对对方所持的态度，以及对考核工作本智周万物所持的态度。

　　1、双方协作心态2、双方对抗心态。

　　二、绩效考核中的心理偏差

　　1、印象性偏差：考核者对被考核者的原有主观印象会给绩效考评的结果带来相应的影响。

　　2、晕轮效应偏差：当一个人在某一特性上受到很高或很差的评价时，就会影响到人们对他的其他所有特性的评价。

　　3、对照效应偏差：在考核评价一个对象时，经常会受到其对前一个对象评价的影响。

　　4、趋中化的偏差：考核评价中，出于怕得罪人，老好人等心理，考核者往往不愿做出“最好”或“最差”这样的极端判断。

　　5、暗示性偏差：考核者不加批判地接受别人的语言、行为、表现成其他事物，而迅速改变自已对被考核者的评价意见或看法。

　　6、首因偏差：指考核者依据于首次接触时产生的第一印象而做出的判断或评价。

　　7、近因偏差：也叫最近表现误差，也是一种心理倾向。

　　8、情感偏差：考核者在绩效考核的过程中常会将自己对员工的主观好恶、态度、情感等不同程度地渗透到考核工作中。

　　9、从众效应偏差：在社会团体压力下，个人不愿意有与众不同的主张而感到被孤立，因而总是放弃自己的意见，采取与大多数人一致的判断、观点或行为，以获得一种群体的归属感，认同感和安全感。

　　10、相似性偏差：即人们在评价他人时，特别体谅那些与自己相似的行为和思想。

　　三、克服考核中心理偏差的措施

　　1、对考核的要素及其等级标准要加以明确的定义、使考核的标准尽可能准确明了，能定量考核的，尽可能量化。

　　2、加强思想政治教育，使考核者和被考核者都树立端正的态度和立场，明确考核的目标、意义，了解考核的原则、程序和方法。

　　3、建立考核信息系统，搞好考核的日常工作和基础工作。

　　4、建立和健全考核机构，建立考核申诉制度，设置合理的申诉程序。

　　第十五章组织变革和发展

　　第一节组织变革和发展的一般概核述

　　一、组织变革的概念：指通过对组织的结构进行调整修正，使其适应不断变化的外部环境和内部条件的过程。

　　二、组织变革与发展间关系。

　　组织变革和组织发展虽然有所区别，但两者又是密切联系着的。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段人。变革折目的是使组织得到发展，以适应组织内外条件的要求，有效地行使组织职能。

　　三、组织变革和发展的指导原则。

　　1、必须由组织管理部门来制订有计划、有系统的规划。

　　2、这个规划必须使组织既能适应当前的环境，又能适应未来环境的要求。

　　3、这一规划必须预见到知识、技术的改变，以及程序、行为和组织设计的改变。

　　4、这一规划还必须建立在提高组织绩效和个人工作绩效的基础上，以促进个人目标和组织目标的最佳配合。

　　四、组织变革和发展的目的：1、提高组织适应环境变化的能力2、改变成员的行为

　　五、组织变革和发展的程度：

　　组织变革与发展有程度上的差异，第一层次的变革是渐进式变革，第二层次的变革是激进式变革。

　　六、组织变革的动因：组织变革与发展的动因

　　1、外部环境的变化：(1)技术的不断进步(2)价值观念的变化(3)竞争的加剧(4)国家政策的变化。

　　2、内部条件的变化：组织内部条件的变化包括组织成员的工作态度、期望、价值、观念等方面的变化。

　　第二节组织变革的阻力与克服

　　一、组织变革的阻力类型：1、心理原因；2、经济原因；3、社会原因。

　　二、组织变革――1、心理原因造成的阻力2、经济原因造成的阻力3、社会群体原因造成的阻力。

　　三、克服变革阻力的方式。

　　1、进行力场分析(“力场分析方法”是社会心理学家勒温创造的)

　　2、让组织成员参与变革(这是减少改革最有效的措施之一)

　　3、利用群体动力

　　4、奖励变革中的创新者。

　　第三节组织变革的过程、程序与方式

　　一、组织变革的过程

　　1、解冻：在此阶段中要激发要求变革的动机，首选使职工认识到照老办法下去不能达到希望的结果。

　　2、变革：指明改变的方向，实施变革，使职工形成新的态度和行为。

　　3、再冻结：利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。

　　二、组织变革的程序

　　1、确定变革的问题2、组织诊断3、提出方案4、选择方案5、制订计划6、实施计划7、评价效果8、反馈

　　三、实行组织变革的方式P404

　　1、人员导向型：指通过直接改变组织成员的动机和谁知、态度和行为，进而改变群体的行为，以提高组织效率的方式。

　　2、组织导向型：指通过改变组织结构，促使成员学习新知识，改变自己的态度和行为，最后导致他们参与变革。

　　3、技术导向型：指通过对达到组织目标所采用方法和设备的改变，以改变组织成员的行为，提高组织绩效。

　　4、系统导向型：指综合地运用上述各种方式，从各个方面对组织实行有效的变革。

　　第四节组织变革和发展的措施

　　一、组织变革和发展的措施的类型

　　目标管理、敏感性训练、职工事业发展计划的辅导、组织行为改造、道格式发展、调查反馈、过程咨询、团队建设以及学习型组织。

　　1、目标管理：目标管理是一种新的管理方式，也是组织变革和发展中的一项措施。

　　2、敏感性训练：敏感性训练也是一种组织变革和发展的途径，它通过人们自由讨论和交流意见，提出各自对问题的理解，以便增加彼此观察和分析问题的敏感性。

　　3、职工事业发展计划的辅导

　　(一)一般辅导方法国外一些企业对职工事业发展计划的辅导，一般采用以下方法：

　　(1)采用手册、小组会或“一对一”辅导，帮助职工提高自我评价的能力。

　　(2)编制简单的职业名称以至具体的招聘通告，传递职业机会的信息。

　　(3)安排经理人员、咨询顾问、人事或教育训练专业人员担任职业辅导工作。

　　(4)举办新职业所需知识技能训练班或提高工作能力的训练班。

　　(5)通过工作设计和其他组织发展活动，促使职工个人发展。

　　(6)进行工作轮换，安排职工调换工作，帮助职工向外寻找工作，编制更换职业指南，为职工创造调换工作的机会。

　　(7)组织小组研讨会，相互帮助制订事业发展的目标和行动的规划。

　　(二)美国一些企业对职工的辅导方法：企业在辅导职工事业发展方面，可能采用上述办法的一种或几种，不存在统一的方法。

　　4、组织行为改造

　　组织行为改造是近年来出现的组织变革和发展的方法，它的目的是改变组织内一些关键行为，以有效地提高组织绩效。

　　5、道格式发展：道格式发展分为6个阶段：

　　1.实验研讨阶段2.小组建设和开发3.小组间关系的建设和开发

　　4.制订理想的战略模式5.模式的贯彻6.系统评价

　　6、调查反馈：调查反馈是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。

　　7、过程咨询

　　过程咨询的目的就是让外部顾问帮助管理者对他们必须处理的事件进行认识、理解和行动。这些事件可能包括工作流程、各部门成员间的非正式关系、正式的沟通渠道等等。

　　8、团队建设

　　团队建设利用高度互动的群体活动提高了团队成员之间的信任与真诚。团队建设适用于相互依赖的情况，其目标是改进队员的协作能力，提高团体成绩。

　　9、学习型组织：学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。

　　二、组织变革和发展的各种措施的特点

　　①目标管理(德鲁克)：将工作任务目标化、充分发挥职工的主动性和创造性、重视对职工心里与行为的激励

　　②敏感性训练：通过人们自由讨论和交流意见，提出各自对问题的理解，以便增加彼此观察和分析问题的敏感性

　　③职工事业发展计划的辅导：有效地辅导职工个人事业发展，逐渐成为组织发展的一项重要内容

　　④组织行为改造：目的是改变组织内一些关键行为，以有效地提高组织绩效

　　⑤道格式发展：道格式发展是在管理方格图基础上派生出来的全面改进企业组织的手段

　　⑥调查反馈：是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具

　　⑦过程咨询：通过协调人际关系和重视参与，可以提高组织的有效性

　　⑧团队建设：利用高度互动的群体活动提高团队成员之间的信任和真诚

　　⑨学习型组织：是一个不断开发适应与变革能力的组织，被认为是解决传统组织固有的三个基本问题(分工、竞争和反应性)

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