第一章 绪论

　　第一节 人力资源管理概述

　　一、人力资源的概念：

　　从内涵上指，能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。

　　二、人力资源的特点：(多选)

　　1、不可剥夺性是最根本的特征(单选)

　　2、时代性

　　3、时效性

　　4、生物性人的最基本的生存需要(单选)

　　5、能动性

　　6、再生性

　　7、增值性

　　三、人力资源管理的概念：

　　宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。

　　微观：是特定组织的人力资源管理。(本书讲的是微观)

　　人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

　　四、人力资源管理的含义(简答、论述要加宏观微观的概念)

　　1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。

　　2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。

　　3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。

　　4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。

　　5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。

　　6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。

　　五、人力资源管理的目标(简答)

　　1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。

　　2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

　　3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。

　　六、人力资源管理的功能：(多选)

　　1、获取 这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。(单选)

　　2、整合

　　3、保持 这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。(单选)

　　4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。(单选)

　　5、控制与调整 这一过程主要体现在绩效管理里。(单选)

　　七、人力资源管理的活动领域：(简答)

　　1、工作分析与工作设计2、人力资源规划 3、招募与甄选

　　4、培训与开发5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利

　　八、人力资源管理的模式四种(多选)(具体的为单选)

　　第一种：产业(工业)模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。

　　第二种：投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。

　　第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。

　　第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。

　　第二节 人力资源管理的发展阶段

　　人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。(单选)

　　一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心(单选)

　　术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。

　　泰勒，“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。

　　这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。

　　二、人事管理阶段：以工作为中心(单选)

　　主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。 这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理

　　三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应(单选)

　　术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。

　　人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务(包括客户和员工)，人是最大的资本和资源。

　　四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度(单选)

　　20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。

　　舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。

　　累积型：以终身雇佣为原则

　　效用型：以个人为基础的薪酬。

　　协助型：介于积累型和效用型战略之间。

　　五、人力资源战略的特征：(简答)

　　1、人力资源战略提出总体方向。

　　2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。

　　3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。

　　六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种：(选择单)

　　1、整体型

　　这是人力资源战略制定的首选方法。(单选)

　　企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。

　　2、双向的

　　人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。

　　人力资源部门往往处于较为被动的地位

　　3、独立型 目前最为常见的实施方法(单选)

　　第三节 现代人力资源管理面临的挑战

　　一、人力资源管理面临的现实挑战(简答)

　　1、经济全球化的冲击

　　2、多元文化的融合与冲突

　　3、信息技术的全面渗透

　　4、人才的激烈争夺

　　二、人力资源管理的发展趋势(简答)

　　1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程

　　2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁

　　3、直线管理部门承担人力资源管理的职责

　　4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致

　　人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。

　　变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。

　　三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力(多选)

　　1、经营能力

　　2、专业技术知识与能力

　　3、变革管理能力

　　4、综合能力

　　第二章 工作分析

　　第一节 工作分析概述

　　一、工作分析简史(选择)

　　1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。

　　2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。

　　主要贡献是：①寻找最佳的工作方法。②采用物质刺激来维持工人的积极性。

　　第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。

　　1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。

　　二、基本概念(单选)(多选)

　　第一部分即个人层面的相关概念：要素→任务→职责→职位→职务→职业→职业生涯(横向)

　　第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系(横向)； 职等、职级(纵向)

　　要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。

　　任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。

　　职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。

　　职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。

　　职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。

　　职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。

　　职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。

　　职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

　　职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

　　三、工作分析定义

　　工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。(单选)

　　职位说明书：包括两大部分工作描述和工作规范。

　　四、工作分析的定义(简答)

　　1、工作分析是一个过程。

　　2、这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容(工作规范)。(单选)

　　3、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。

　　八个要素(单选)

　　who：谁从事此项工作，责任人是谁

　　what：该项工作内容是什么，承担哪些责任

　　whom：客户(包括外部客户和内部客户)

　　why：工作的目的是什么

　　when： 时间要求

　　where：地点、环境

　　how：工作的程序

　　how muah：支付的费用、报酬(成本)

　　五、工作分析功用

　　1、工作分析的意义：(简答、论述)

　　①为人力资源管理各项功能决策提供基础。

　　②通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。

　　③通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。

　　④通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。

　　⑤科学评估员工的绩效，有效地激励员工。

　　2、工作分析的作用

　　①人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。

　　②招聘与甄选 ：能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。

　　③员工的任用与配置：把最合适的人安排到适当的职位上的任务。

　　④培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。

　　⑤绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。

　　⑥薪酬设计

　　⑦职业生涯设计

　　六、工作分析原则(选择)

　　1、目的原则2、职位原则3、参与原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则

　　第二节 工作分析的方法与流程

　　一、工作分析方法

　　1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。(选择)

　　观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。

　　应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。

　　在运用观察法时需要注意以下几个原则：(记住标题)

　　①稳定原则；②信任原则；③隐蔽原则；④详尽原则；⑤代表原则；⑥沟通原则。

　　2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法

　　运用时需要把握几个原则：(记住标题)

　　①尊重原则；②互动原则；③倾听原则。

　　3、问卷法 优点在天可以面面俱到

　　4、写实法常见的写实分析方法：工作日志法(员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志)和主管人员分析法。

　　5、参与法

　　所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。

　　二、工作分析流程

　　准备阶段→收集信息→分析阶段(整个的核心)→描述阶段→运用阶段→反馈调整

　　收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等。

　　分析阶段：是整个工作分析过程的核心部分，工作分析阶段包括四个方面的分析：①工作名称分析；②工作规范分析；③工作环境分析；④从事工作条件分析。

　　三、结构

　　结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式；

　　结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。

　　①职位分析问卷法(PAQ)

　　②美国劳工部工作分析程序 是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。

　　③功能性工作分析法

　　功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。

　　第三节 工作分析的产出

　　一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：工作说明书和工作规范。(单选)

　　一、工作说明书(多选)

　　工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。(多选)

　　二、在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：(简答题)

　　1、获得最高管理层的支持

　　2、明确工作说明书对管理的重要性

　　3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单

　　4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新

　　三、工作规范(选择)

　　工作规范：是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。

　　Knowledge skill ability personalities简称KSAOs

　　第四节 工作设计

　　工作设计的三点内容

　　一、工作轮换

　　工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。

　　工作轮换的优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。

　　工作轮换也存在一些不足之处：

　　首先，工作轮换会使培训费用上升。

　　其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。

　　再次，当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。

　　二、工作扩大化

　　工作扩大化：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。

　　三、工作丰富化纵向扩展

　　1、任务组合(这样可以增加技术的多样性和任务的同一性)

　　2、建构自然的工作单元 3、建立员工一客户关系

　　4、纵向的工作负荷 5、开通信息反馈渠道

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