第三章 人力资源规划

　　第一节 人力资源规划概述

　　人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。

　　一、人力资源规划的定义(human resource planning)

　　1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。

　　2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需

　　二、人力资源规划狭义定义包含三个含义：

　　1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。

　　2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

　　3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。

　　三、人力资源规划的目标： 总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。

　　四、人力资源规划应解决的基本问题：

　　1、组织人力资源现状、数量、质量、结构

　　2、组织为实现战略目标对人力资源的要求

　　3、如何进行人力资源的预测

　　4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。

　　五、人力资源规划的作用主要表现在：(简答)

　　1、是组织战略规划的核心部分(选择)

　　2、是组织适应动态发展需要的重要条件

　　3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据

　　4、有助于控制人工成本 (人工成本中最大的支出是工资)

　　5、有助于调动员工的积极性

　　第二节 人力资源规划的内容与程序

　　一、人力资源规划分为：(选择)

　　1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。

　　2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。

　　3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。

　　二、人力资源规划(具体规划)包括的内容：(选择)

　　1、岗位职务规划 组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。

　　2、人员配置规划(包括：①人力分配规划；②晋升规划；③调配规划；④招聘规划；⑤退休解聘规划)

　　3、人员补充规划

　　4、教育培训规划

　　5、薪酬激励规划

　　6、职业生涯规划

　　五、人力资源规划的原则：(选择)

　　1、兼顾性原则 2、合法性原则 3、实效性原则 4、发展性原则六、人力资源规划的流程(阶段)：(简答(三个阶段)、论述加包括内的内容)

　　1、划分析阶段 包括：①对组织的内外部环境进行分析；②分析组织现有人力资源状况

　　2、制定阶段 包括：①预测人力资源需求；②预测人力资源供给；③制定人力资源供求政策；④制定人力资源的各项规划

　　3、评估阶段 包括：人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估(选择)

　　预测人力资源需求包括人力资源的数量、质量和结构三个方面。预测人力资源供给包括现有的人员的数量、技能、职责以及薪水。

　　第三节 人力资源规划的预测技术

　　一、人力资源需求预测的定义

　　人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。

　　二、影响组织人力资源需求的因素有：

　　1、组织外部环境因素

　　2、组织内部因素 组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素(选择)

　　3、人力资源自身因素

　　三、人力资源需求预测分为(确定人力资源需求的程序)：(括号内的只看)

　　1、现实人力资源需求预测

　　2、未来人力资源需求预测

　　3、未来流失人力资源预测

　　四、人力资源需求的预测方法：

　　1、德尔菲(Delphi)法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式

　　2、经验判断法 ，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。

　　3、趋势分析法(trend analysis)

　　4、比率分析法(ratio analysis)

　　5、散点分析法(scatter plot)

　　6、回归预测法 (regression analysis) 定量预测技术

　　7、计算机预测法 计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。

　　五、影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素(具体)2、全国性因素(宏观)

　　六、组织人力资源供给来自两个方面：组织内部和组织外部。

　　组织人力资源供给预测也包括两个方面：组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。

　　七、人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部现有人力资源状 态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。(选择)

　　八、组织内部人力资源供给预测的内容包括：

　　1、预测组内部人力资源状态 2、关于组织内部人力资源运动模式的分析

　　3、人力资源内部供给预测的常用方法

　　①管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法

　　②马尔科夫法(Markov) 组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则

　　③档案资料分析 .

　　九、在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点：(简答)

　　1、为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。

　　2、外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。关注社会经济动态、组织或者经济团体的员工年龄分布以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的。

　　3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。

　　十、人力资源的供求调节

　　在完成对组织人员需 求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：

　　1、供求平衡 是人力资源主要追求和达到的目标

　　2、供不应求 产生人员短缺情况可：1、内部调整(提高劳动生产率是较为可行的一种方法)2、内部招聘 3、外部招聘

　　3、供大于求 采取的政策和措施有：①重新安置②裁员③降低人工成本(暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资)

　　我国组织一般采用的措施为：合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；对于那些接近退休年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。

　　1、暂时解雇；2、减少工作时间；3、工作分担；4、降低工资等 这些都是西方市场组织通常采用的办法。

　　第四节 人力资源信息系统

　　人力资源信息系统简称(HRIS)是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。

　　一、建立人力资源信息系统的步骤：(简答)

　　1)建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需和各种硬件设备和软件设备。

　　2)建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。

　　3)将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。

　　4)运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。

　　5)对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。

　　二、人力资源信息系统的内容有：

　　1)分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。

　　2)组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。

　　3)组织内部现有的人力资源信息。

　　三、组织内部人力资源信息的内容有：1)工作信息2)员工信息

　　四、组织外部人力资源信息的内容有：

　　1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；

　　2、劳动力市场信息；

　　3、技术信息；

　　4、

　　五、人力资源信息系统的功能有：(简答)

　　1、为组织战略的制定提供人力资源数据；

　　2、为人事决策提供信息支持；

　　3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；

　　4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。

　　六、建立人力资源信息系统时应注意的事项：(简答)

　　1、组织整体发展战略及现有的规模；

　　2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；

　　3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；

　　4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；

　　5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。

　　第五节 弹性人力资源规划

　　一、弹性人力资源规划定义：

　　弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心

　　为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作(建立弹性人力资源规划的意义)：(选择)

　　1)评估(对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。)(选择)

　　2)核心人力资源 弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。

　　3)预备性支援人员

　　4)临时人员储备计划

　　第四章 人员招募、甄选与录用

　　第一节 人员招募

　　一、人员招募的概念：人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业(或组织)的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。

　　四、提高招募的有效性：提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：

　　1) 吸引足够多的求职者 2)选择适宜的招募渠道

　　3) 组建一支称职的招募队伍

　　①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程 .

　　②招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。

　　③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。

　　④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最要的能力。

　　⑤广阔的知识面和专业技术能力。

　　⑥招募人员其它方面的综合素质。

　　五、招募的基本流程：(P112页)

　　1、对空缺职位进行职位分析 2、确定基本的招募方案 3、拟定招募简章、发布招募信息六、招募渠道的类别和选择

　　人员招募渠道的类别：从大方面讲分为：1、外部招募 2、内部招募

　　国内一般的外部招募渠道包括校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职

　　①招募广告 是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，因此应用最为普遍。

　　具体应注意的几点问题：

　　1、通过过市场调研，选取收效最佳的广告媒体；2、广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。

　　3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。4、广告设计要突出企业标识。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。

　　②人才交流会 企业可以通过参加人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用，也可缩短招募周期。

　　③校园招募

　　应注意以下几点：a选派能力比较强的招募人员。b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。

　　缺点：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备好宣传手册，还要做好面试记录)

　　④职业介绍机构 ⑤雇员推荐和申请人自荐 ⑥猎头公司

　　七、内部招募： 国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。(论述)

　　1、内部招募候选人填补职位空缺的优点：

　　①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。

　　②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。

　　③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。

　　④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。

　　2、内部提升(招募)的不足之处 ：

　　①近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行

　　②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。

　　③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。

　　④浪费时间

　　⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

　　3、内部提升人员需具备的条件 ：

　　1)企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度

　　2)企业文化鼓励员工个人不断上进

　　3)系统和完善人员晋升和提拔制度

　　第二节 人员的甄选

　　一、人员甄选的概念

　　人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，远用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。 二、人员甄选的意义

　　员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。

　　人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。

　　心理学家约翰？霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分为六种基本类型。(现实、研究、社会、企业、传统和艺术型)

　　结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。

　　三、人员甄选的方法

　　人员甄选的常见的方法有：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。(多选)

　　1、简历筛选 包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等(多选)

　　筛选简历时应注意的问题：(简答题)

　　①求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。

　　②工作变化的频率；

　　③审核简历中职责描述不够具体的地方

　　④审核简历中表达模糊的地方。

　　2、测试甄选(测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、个性与兴趣测试；3、成就测试)

　　能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力，也称特殊心理能力。

　　人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。

　　成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。

　　3、面试甄选 (论述题)

　　为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作：(简答题)

　　1、阅读工作规范和职位说明书；

　　2评价求职申请表；

　　3、设计面试提纲；(面试提钢是面试效果和效率的保证)

　　4、拟定面试评价表；

　　5、面试过程的控制；

　　6、面试结果的处理；

　　7、常见的面试错误 面试工作人员经常会出现一些面试错误，如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。

　　第三节 人员的录用

　　录用决策是招募过程的一个总结，是给招募工作划的一个句号。

　　人员录用的过程：1)背景调查 2)体检 3)做出录用决策 4)通知应聘者 5)签订试用合同或聘用合同

　　一、背景调查

　　二、体检

　　三、做出录用决策

　　★当候选人在素质差不多时，要做出录用决策时应(人员录用应注意的问题)：

　　1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力

　　2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机

　　3、不用超过任职资格条件过高的人。

　　4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就

　　5、尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意风

　　6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。

　　四、通知应聘者

　　五、签订试用合同或聘用合同

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