二十八、简述决策的过程？

　　答：决策不是瞬息之间的行为，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常包括以下步骤：找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。

　　二十九、简述群体决策的概念、过程、影响因素、优缺点？

　　答：群体决策——由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。

　　(组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括：委员会、工作队、审查组、研究小组等)

　　(一)群体决策过程包括：

　　1、 诊断和确定问题；

　　2、 寻找可供选择的解决办法；

　　3、 分析、比较、做出决策。

　　(二)群体决策成功的影响因素：

　　1、 个人的控制支配。

　　2、 小群体意识——不合理的过分追求群体内部一致性的现象和倾向，是群体凝聚力增强后可能带来的一种不良后果。

　　3、 极化现象(极端型转移)。

　　(三)群体决策的优缺点：

　　1、 优点——提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性。

　　由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。

　　2、 缺点——消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清。

　　在决策的速度和创造性方面，则不如个人决策；在风险方面，容易出现从众行为和责任不清。

　　(了解)三种决策类型：

　　1、 确定型决策——各种方案只有一种确定的结果。

　　2、 风险型决策——决策者对未来的情况虽然无法做出肯定的判断，但在已知事件发生概率情况下所进行的决策。

　　3、 不确定型决策——在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而做出的决策。

　　三十、简述改善群体决策的措施？

　　答：1、群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案，要欢迎别人对自己的意见提出不同的看法，要支持和保护持异议者表达他的意见和见解。

　　2、在把问题交付群体进行决策讨论时，领导人不要在一开始就表示自己的倾向性意见。

　　3、除了有保密的必要外，要尽可能广泛征求各方面的意见，或者邀请群体外的专家来参加讨论。

　　4、如果需要，群体领导人可以事先指定一位成员，在讨论时，专门提出与众不同的或相反的意见，以便促使大家进一步深思熟虑，把问题考虑的更加全面。

　　5、当对重大问题作决策时，不要匆忙做出决策，而要设法创造一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”，以便使最后做出的决策更加完善。

　　三十一、简述压力产生的原因？(工作原因、组织原因、其他原因)

　　答：(一)工作上的压力：

　　1、 工作性质不适合个人的兴趣与能力；

　　2、 工作环境不利于工作的顺利开展；

　　3、 角色模糊；

　　4、 工作岗位因素；

　　5、 人际关系因素；

　　6、 挫折因素。

　　(二)组织上的原因：

　　1、 组织的管理方式；

　　2、 组织结构因素；

　　3、 组织的领导作风；

　　4、 组织的运行周期(初创、成长、成熟、衰退)。

　　(三)其他因素(非工作因素)：

　　1、 环境因素——经济环境因素；政治环境因素；技术环境因素；社会环境因素。

　　2、 个人因素——家庭中的人际关系；家庭的经济开支；个性特点(生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望)

　　三十二、简述压力缓和剂和其影响的因素？

　　答：压力缓和剂——对压力的适应能力，即：受到压力时避免行为失常的能力。

　　影响压力缓和剂的因素有：顽强的性格、对压力的知觉判断、生理条件、过去的经验与学习。

　　(了解)压力的后果：生理症状(血压升高、头痛、易患心脏病)；

　　心理症状(不安、紧张、焦虑、易怒、情绪低落)；

　　行为症状(攻击、退化、固执、冷漠)。

　　三十三、简述缓解压力的途径(措施)？

　　答：(一)员工个人减轻压力的途径：

　　1、 科学管理时间；

　　2、 加强体育锻炼；

　　3、 进行放松训练；

　　4、 扩大社交网络。

　　(二)组织方面减轻压力的途径：

　　1、加强人事遴选和工作安排；

　　2、设置可行的目标；

　　3、重新设计工作；

　　4、提高员工的参与决策水平；

　　5、 加强组织沟通；

　　6、 为员工增加身心健康项目(方案)；

　　7、 改善人际关系；

　　8、 改善管理制度和管理方法；

　　9、 进行必要的心理治疗。

　　三十四、简述处理冲突的方法？

　　答：1、第三者裁决；

　　2、妥协；

　　3、拖延；

　　4、和平共处；

　　5、压制冲突；

　　6、转移目标；

　　7、 教育；

　　8、 重组群体。

　　三十五、简述变革的动机？

　　答：1、劳动力性质的变化；

　　2、技术水平的不断提高；

　　3、经济冲击；

　　4、竞争的加剧。

　　三十六、简述变革过程的构成要素？

　　答：1、确认问题；

　　2、识别原因；

　　3、形成变革动机；

　　4、进行变革；

　　5、管理变革过渡阶段；

　　6、支持和评价变革。

　　三十七、简述变革的类型&变革的方式？(了解)

　　答：1、变革的类型——结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革。

　　2、变革的方式——改良式变革、激进式变革、计划式变革(理想)。

　　三十九、简述变革的阻力？

　　答：1、个人方面的阻力：习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。

　　2、组织方面的阻力：相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。

　　变革阻力的表现形式：直接和公开的阻力、潜在或延后的阻力。

　　★四十、风险型决策方法的应用：

　　例题：某企业为了适应市场需要，拟扩大生产能力，有如下3个方案：

　　1、对现有工厂进行改造；2、新建工厂；3、合同转包。其决策收益见“表1”。

　　要求：根据期望值标准对以上方案进行选择。

　　表1

　　市场状态 高需求 中需求 低需求 无需求

　　概率方案 0.5 0.3 0.1 0.1

　　1、改造 50 25 -25 -45

　　2、新建 70 30 -40 -80

　　3、转包 30 15 -10 -10

　　解：根据以上资料，可以分别计算三种方案的期望值，期望值最大的为最优方案。计算公式：

　　不同方案的期望值 = ∑不同自然状态的概率 ×该状态下的收益值

　　方案1的收益期望值 = 0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25)＋0.1×（-45)=25.5(万元)

　　方案1的收益期望值 = 32(万元)

　　方案1的收益期望值 = 17.5(万元)

　　比较可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案为最优方案。

　　★四十一、不确定型决策方法的应用：(悲观法、乐观法、最小后悔值法)

　　例题：某商店准备试销一种新产品，由于缺少历史资料，对产品的销售只能做出畅销、一般、滞销三种估计，收益资料见“表2”。

　　在事先不能确定三种状态出现概率的情况下，要求对进货的批量作决策。

　　表2

　　市场状态进货方案 收益值 最小收益值

　　畅销 一般 滞销

　　1、小批量 100 80 40 40

　　2、中批量 120 100 20 20

　　3、大批量 150 110 -10 -10

　　(一)悲观法(小中去大)：

　　首先求出个方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益值为40万元，方案2的最小收益值为20万元，方案3的最小收益值为-10万元。

　　其次，在最小收益值中找出最大的收益值，该数值所对应的方案就是最优方案。在本例题中，最小收益值中的最大收益值是40万元，所对应的方案是第一方案(小批量)。

　　(二)乐观法(大中取大)：

　　各进货方案的最大收益值分别为150万元、120万元、100万元，其中最大值为150万元，其所对应的方案为第三方案(大批量进货)。因此，大批量进货方案为最优方案。

　　(三)最小后悔值法：

　　后悔值 = 最大期望收益值 — 所采取方案的期望收益值

　　首先求出各个方案的最大后悔值，然后从中选择一个最小的后悔值作为最佳方案。

　　例：见“表2”

　　第一步、确定各种自然状态下的最大收益值，畅销时为150，一般时为110，滞销时为40。

　　第二步、算出不同自然状态下，各个方案的后悔值；并找出各个方案的最大后悔值。

　　计算结果如下图所示：

　　市场状态进货方案 后悔值 各方案最大后悔值

　　畅销 一般 滞销

　　1、小批量 50 30 0 50

　　2、中批量 30 10 20 30

　　3、大批量 0 0 50 50

　　第三步、从各方案的最大后悔值中，选取最小的一个30，该数字所对应的方案——“中批量进货”为最优方案。

　　★程序化决策 & 非程序化决策★

　　1、 程序化决策(结构良好的决策)——决策可以达到重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，就按照惯例或者规章进行处理。

　　▲程序化觉得是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。故决策过程的“制定方案”阶段不存在or不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做。

　　2、 程序化决策(结构不良的决策)——新颖的、无结构的、具有不寻常影响的决策。

　　▲处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；or因为其确切的性质和结构上捉摸不定or很复杂，or因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。

　　如何看待：将非程序化决策与程序化决策分离，可以提高决策效率。

　　答案要点：

　　将非程序化决策与程序化决策分离，是提高决策效率的前提条件，但要真正做到提高效率和改善决策效果，还必须由负责非程序化决策的高层次人员制定出工作手册，并对负责程序化决策的人员进行必要的培训和督促他们严格执行手册中的规定。

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