通过收购IBM PC业务，联想以腾越的方式走上了国际化道路，但新联想的利润在哪里？好像并不太清晰。

　　对于联想收购IBM PC业务，市场上的声音很多。要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看问题。不同的利益方(两者的股东、员工、客户、供应商、竞争对手、政府、媒体等)，不同的时间段(短期、长期)，不同的层面(战略层面、执行层面)，对此次并购事件得出的结论都将是不同的。不是事情本身乱了，而是本来角度就是不同。

　　多元化的失败：联想必然走向国际化的原因

　　联想要进入国际市场，这是发展的必然。柳传志在不同的场合说过：“联想发展到今天，不走出去，营业额和利润率很难再增长……我们一定要往外走。”联想在向一个大公司迈进的时候，如果要继续提高销售规模，路径无非有两条：一是行业的扩张，进入PC以外的其他领域；另外一条，就是地域上的扩张，也就是国际化。

　　联想扩张的第一条路，即行业发展的多元化，从2001年杨元庆接手柳传志的“帅旗”时就开始了尝试，但是时间证明，尝试的结果是“教训”多于“经验”。

　　联想最初在和香港盈科合作时，增发股票后获得了大笔资金。为打造“服务的联想”，2002年3月联想收购了汉普咨询公司，以进入IT服务市场，2002年10月又收购了广州中望，以期进入电信服务业。但是，当时在市场上表现出强劲增长势头的汉普以及中望，在联想进驻之后，却也只是表现平平。

　　在互联网业务上，联想在该进入的时候没有进入，不该放弃的时候却放弃了。FM365、与AOL的合作最后都是“无言的结局”，合资公司以双方撤资而告终。以联想的实力，每年10亿的净利润，是经受得住一个互联网公司的投入与亏损的，但联想放弃了，在即将胜利的拐点上，在黎明即将来临前的黑暗，联想没有坚持住。

　　联想的多元化失败表明，杨元庆和他的团队成员们事先过于乐观了。在2004年战略调整前，联想集团组成了6大业务群组。联想在6个群组上布局与发力，不仅对手强大——在消费群组上要追赶索尼，在手机群组上要向诺基亚学习，在企业IT群组上的对手是戴尔——同时，管理者精力的分散是可怕的。

　　强硬的文化：过去并购失败的教训

　　在并购IBM PC之前，联想受到外界的质疑很多，不仅因为它业务发展受阻，更因为它一直以来过于强势的风格。联想的强硬不只是对员工，还包括对于供应商、渠道，包括对于媒体等。

　　去年年初联想进行了较大比例的裁员。战略调整，裁员是必然的，但在操作过程中过于简单、强硬，员工感到很受伤，造成“联想不是家”的帖子在网络上广泛流传，社会评价比较负面。杨元庆感觉到联想文化太硬，一直在倡导所谓的“亲情文化”；但是被裁人员限期两小时离开，食堂饭卡当天被注销，连在联想吃一顿告别饭的机会都没有……这些行为显然有悖于“亲情文化”的理念。

　　“联想不是家”的感叹，不只是对于杨元庆孜孜以求的“亲情文化”的否定，也暴露出企业战略与企业文化的不匹配。其实，如要追求高效率，就要塑造与之相配套的高绩效文化，而不是所谓的“亲情文化”。譬如戴尔，从来不提什么“亲情文化”，哪怕有调查表明，57%的人表示，在同等条件下会考虑离开戴尔，但这不妨碍戴尔作为一家优秀的供应链管理公司的成功。PC行业的本质，决定了效率、低成本是最重要的，而不是所谓好听的“亲情文化”。

　　联想收购汉普之所以失败，主要原因是文化的冲突。汉普作为一家有很好优势的本土咨询公司，强调的是“精英文化”；而联想的文化强调集体与团队。当联想的PC文化强势改造汉普时，那些“知识型”的咨询顾问们不能适应，选择了离开。在很多情况下，联想强硬的、以自我为中心的文化是不适合并购模式的，这种文化不善于与他人合作，这尤其在跨行业、跨国度收购时，将更为危险。

　　联想的强硬文化在过去的并购中一直制约着文化的顺畅过渡、整合，这次遇上了更骄傲的IBM人，需要思考、平衡的东西太多了。但不同的是，联想强硬的文化是适合PC行业的，但是，全球市场的差距、顾虑使得联想文化成为新公司的主流文化极为困难。这次，联想最应该推行其强硬文化时，而他恰恰最不敢强硬。

　　准备好了吗？未来发展令人担忧

　　联想多元化的失败，包括战略调整、直销模式改革、裁员风波，这些都说明联想没有做好下一步准备时行动有些仓促。成为奥运TOP赞助商，投入巨大，按照1比8的通常比例，联想需要花3亿到4亿美金用作市场推广，显然，只有中国市场是不够的。而那个时候，联想和IBM的谈判还只是一个开始，国际市场的出路还在苦苦寻找之中。况且，过去TOP赞助商多为大众消费品牌，如：可口可乐、柯达、斯沃琪等，而联想不是这样的消费品供应商。投入如此大的代价，当时联想的投入以冲动成分居多。

　　联想走出去是必然，但收购IBM PC未必是最好的选择。12月8日召开新闻发布会，正好抢在12月15日联想20周年庆典之前，很容易让人猜测这会不会是一个“献礼工程”？发布会当日开始时也很仓促，这与联想一贯“严谨求实”的风格是不同的。

　　联想准备之不足，还表现在国际化人才的缺乏，凭什么去和IBM的10000人并购呢？联想的海外团队只有100人，100人的联想国际化队伍和IBM的10000人比较，差距立显。联想国际化的基础，不如华为，甚至也不如TCL。联想在国际上没有布局，没有棋子，没有子弟兵，暂时只能听别人的。

　　对于并购后新联想的赢利思路，起码在现在看并是不清晰的。柳传志说只要不分家，生存下来就是胜利，杨元庆说要成为全球第一大PC厂商。3年前是IBM着急要卖，但现在是联想着急要买。这种着急，使得交易价格高了不少。

　　中国政府对于联想收购事件一直没有官方的声音，但是显然中国政府是大力支持此事的。美国国内却有一些不同的声音，过去，美国政府部门是IBM PC业务的大客户之一，未来，美国政府会继续采购IBM PC吗？这些都是未知因素。

　　联想通过并购来达到国际化，是联想的必然之路。国内做大的企业通过购买国际公司的“非最优资产”而进入国际市场，这将是未来很多中国公司国际化的重要模式之一。国际化是必然，收购也是必然，但是，是不是就是现在，是不是就是IBM，却不是必然。因为我们在前面分析过，联想现在并没有做好相应的准备，无论是国际化的人才、合并后利润增长的策略，还是文化基础。

　　谁去拧毛巾？联想面临最大的挑战

　　“不走出去是等死，走出去是找死”，问题是如何把“找死”变为“未必找死”？

　　柳传志说，联想的优势是善于“拧毛巾”。如果说新联想的优势还是“拧毛巾”，过去IBM人就不擅长拧，合并后也不能自动会拧。那么，新联想的“毛巾”是联想人去拧，还是联想人教会IBM人去拧呢？而现在IBM的副总裁成为新联想的CEO，人家会听你的吗？人家有10000人，你只有100人的国际化队伍，在国际上会听你的吗？

　　合并后对于采购成本的下降，其实有限，从90亿到120亿，增长是有限度的。人工成本的下降空间很大，但这是IBM员工所不愿看到的。华为的国际化优势很大部分是人员成本的优势，华为国际队伍的人员工资几倍于国内人员，但比国际标准还少很多。中国制造业的人工成本是美国的2%，白领工资也仅为国际市场的三分之一。现在IBM的人员工资是2.5倍于联想人，为了留住员工，杨元庆承诺说不会降工资，这样人工成本可能会上升，至少不可能下降。

　　市场投入方面，只能增，不能减，初生品牌“LENOVO”必须加大力度宣传推广，这需要持续地巨大投入。

　　想来想去，新联想的利润在哪里？好像并不太清晰。

　　合并后的新联想，杨元庆是董事长，沃德是CEO，这二者如何分工？“坦诚、尊重、妥协”，这6个字并没有透露更详细的方案，是没有考虑好，还是不方便说？如果真的是前者，可能表明联想对于此次合并的准备是仓促的。这会不会给未来的合作留下阴影呢？中国企业的公司治理是不同于国外公司的，董事长与CEO的职责，在国外与国内是不同的。万科集团董事长王石说，董事长关心的是十年后的事；但是杨元庆只能更关心三年内的事，这三年是新联想成败的关键时期。董事长与CEO的职责重叠或观点差距较大，这是一个不容忽视的考验。

　　IBM的文化是创新，是高成本、高投入，这是不适宜低利润率的PC业务的。联想的文化是低成本、高效率，戴尔的文化也是如此，这是适合PC业务的。如果按联想的模式走，在PC业务上是行得通的，而按IBM的模式走，是行不通的。但现在是“IBMer”做总裁，他的风格将更多是IBM的模式。

　　IBM持股联想公司18.9%，放而不弃，是动态的结合；不合并报表，可以减持，也可以增持。既维持了它在PC市场的话语权与适当参与，又为将来的进或退留下了空间。联想未必是错的，但这里最高明的、最划算的，还是IBM，大家风范尽现，即使在战略撤退时依然如此进退有法，潇洒自如。

　　此次联想是合并而不是收购，这又是未来整合的难度所在。合并的过渡时间一般在18～36个月以上。联想国际化进展，将自我发展的十年浓缩为几年了，应把目标低调些，把成功的期望再拉回到“四至五年”。目前看，新联想整合周期应该在24个月以上。

　　我们对联想“评头品足”，是因为联想是一间国内最优秀的公司之一。最终，我们希望联想取得成功，它的大胆尝试对于中国企业的国际化发展是有借鉴意义的！

　　本文根据清华紫光股份有限公司副总裁、清华紫光咨询服务事业部总经理彭志强先生在清华MBA课堂讲演整理。感谢清华大学金占明教授提供支持。文/李平