在友邦上海分公司助理副总裁位子上干得很出色的刘也怎么也没想到，当友邦上海分公司新旧老总交接时，空缺出的刘也顶头上司的职位，没有落在他——这个最有希望接替的人身上。这同样令刘也的同事们感到意外。接替这个职位的是总部派来的一个台湾人。失望的刘也最后选择离开了友邦。

　　刘也认为，他在友邦遇到了本土经理人的“天花板”，总部似乎更信任那些他们派来的人，他的职位已经到顶了。

　　类似的事情，不仅仅发生在刘也身上，“天花板”成了本土经理人挥之不去的痛。“跨国公司嘴里说着本土化，但真的做起来似乎就不是那么回事了。”不少经理人流露出这样的不满。

　　真的是跨国公司在故弄玄虚吗？

　　“中国区高级职位被总部派来的人接掌，是由于中国这块版图的战略地位日益重要造成的。中国本土经理人可能在开拓市场、提升业绩等方面更具能力和功劳，但他们是否有足够的能力与总部进行有效的沟通呢？这不仅仅是语言、文化的问题，而是是否具备世界经理人某一方面素质的问题。”光辉国际中国公司首席代表程原在接受采访时如是说。

　　“当我把包括本土经理人和香港、台湾、新加坡经理人的简历给到我的客户时，他们斟酌的结果还是聘用香港、台湾或新加坡甚至马来西亚的经理人。”在首要咨询做猎头的历梅认为，跨国公司实际上还是想用本土经理人的，但他们的素质离跨国公司的要求还有距离。“跨国公司的高级职位更需要全球视野和全球思维，本土经理人在这方面还有欠缺。”

　　美国政府外贸协会和美国人力资源协会最新的《2004全球外派经理调动趋势调研报告》表明，中国是最大的新兴外派经理人目的地国家。解读这句话，不难看出，一批批国际经理人正从四面八方来到中国，中国经理人的位置岂有不危险的道理。

　　像刘也一样，中国本土经理人在不断地提高自己，近几年的进步更是突飞猛进。但有一点非常重要，跨国公司的战略是不断变化的，你的变化是否踩上了跨国公司变化的步点了呢？换句话说，跨国公司现在更需要既了解自己企业文化又有能力开拓国际市场的领导者，你符合这样的要求吗？

　　同样的要求也出现在正走向国际化的中国企业身上。

　　不久前，某财经杂志做的“华人企业走向国际化的最大挑战”调查结果显示，“缺乏国际化人才”是华人企业国际化面临的最大难题。TCL-汤姆逊有限公司首席执行官赵忠尧就承认，他身上承受的压力相当大，因为他自己并没有在国外工作和生活的经验。

　　国际化经理人什么样

　　“国际化经理人至少要在本国之外有3年以上的生活经历，有处理跨文化冲突的经验，否则他的视野是绝对不够的。”一直从事跨文化管理研究的磊石跨文化发展有限公司总经理黄伟东给国际经理人的定义是，在自己国家以外市场工作过一段时间，能胜任在自己文化以外不同文化环境下管理工作的经理人。

　　世界著名猎头公司海德思哲国际咨询公司中国区董事长郭皓与黄伟东的看法不谋而合：“如果他没有经历过跨地域的文化，没有在不同的非商业文化里生活和工作过，就不能算真正的国际经理人。”

　　“其实这只是对国际经理人最基本的要求。”黄伟东说。

　　对郭皓来说，如果经理人连以上要求都不具备，我根本不会考虑给他跨国公司的重要职位。

　　“原因很简单，”黄伟东解释，作为一个全球化过程中的组织要实现全球效率，它的职能、业务和区域管理必须协调一致。比如，作为全球组织，它的总部可能在纽约，服务部分可能在菲律宾，研发部门可能在日本。你作为中国区的销售总监，你要和分布在全球各地的职能部门也好，业务部门也好，联系、沟通，你有没有这样的能力。再比如，你在中国能够独立做预算，最后使公司赢利，但到了其他国家，你是否还有这个能力。

　　世界著名猎头公司LAI Ward Howell界定国际经理人应具备以下十大能力。

　　1.国际经验，经理人在自己文化之外的国家工作的经验越丰富，越有价值；

　　2.外语能力；

　　3.对世界市场和文化的了解；。

　　4.在错误中有创造性地学习和迅速恢复能力；

　　5.能担挡相当风险和推动组织变革能力；

　　6.有效传播信念的能力；

　　7.平衡冲突能力；

　　8.具有相当的智力；

　　9.良好身体和意志力；

　　10.高度自立能力。

　　为了回答“CEO们如何推动全球增长”这个问题，Conference Board对财富500强中的117家企业的CEO进行了调查，在调查结果的报告中，有一个结论就是：文化(包括企业文化和各个市场的文化)和人(管理者的领导力)是企业成功实现全球增长的最重要途径。人和文化是企业最富有挑战性的问题，因为技术、产品是相对比较容易从一个市场复制到另一个市场，然而，在跨国经营上，一个商业模型在这个市场成功，复制到另一个市场未必能一样成功，因为企业赖以生存的商务环境和消费者不一样。企业的管理者应具有全球领导力，了解当地文化，能结合自己国家和企业文化，建立一种新的文化以激励不同文化背景的员工。就像通用汽车(中国)管理者在中国打造独特的企业文化有别于通用汽车总部和其它地方的文化一样，因为这样的文化能激励中国员工，实现通用汽车在中国市场的业绩最大化。

　　黄伟东把国际化人才根据职能分为三类：

　　第一类：国家经理型。如华为派驻巴基斯坦的国家经理，这位经理必须负责整个巴基斯坦市场的盈利和市场份额，这要求国家经理既要对整个巴基斯坦的市场和文化有很深的了解，同时又能在当地推行华为企业文化，建立高效的组织，有效地管理本土员工。

　　第二类：商务经理型。他的视野要很广阔，要求有战略思考能力。比如，商务经理必须清楚华为在印尼、巴西、美国等全球各地的信息、资源、竞争环境等，其主要职责是整合全球的知识、技术、人力资源等资源，帮助公司开拓市场，制定战略方向，例如确定要在哪里建工厂，为什么？收购目标是谁等等。

　　第三类：职能经理型。负责全球某一方面职能的经理。如负责营销、采购或技术开发的全球经理，不管其在哪里，营销经理的职责是要让全世界的客户了解公司的产品，提高企业的品牌，技术经理则要整合全球的资源来开发新产品。

　　黄伟东认为，国际经理应具备的最基本的素质是跨文化沟通能力。跨文化沟通能力是指，能与来自不同文化背景的人有效交往的能力，能在不同文化背景中工作就像在自己的国家工作一样，即有超越他们本民族文化的能力。

　　跟以上要求比较，中国经理人的差距是明显的。黄伟东认为，最突出的一点是，跨文化沟通能力。“你是否能用英语很清楚地说服董事会支持你的战略？”

　　中国经理人如果去到国外同样的位置，会怎么样？这是GE中国医疗总裁陈治在一次演讲中提到的问题，也许能表现出中国经理人的一些现状。

　　“经过比较我们发现，很多中国职业经理人欠缺战略眼光、领导团队和激励团队的能力，使计划变成行动、行动变成结果的成功经验素质。中国本土职业经理人囿于自身的经历、视野，使他们的领导力，在总裁、副总、总监、经理、主管这个排列的层次中，更多地还处于一个主管的层次；而一个管理层次的最大变化就是由主管向经理的转变，也就是由做事变为做人，以自己做事变为带领团队，而中国的经理人还是处于自己做事的这种状况。”程原在接受媒体采访时说。

　　黄伟东认为，在本土成长的经理人，从实践中可以看出，他们在执行总部的原则时缺乏信心。但原则放弃了之后，可能容易出事。总部就会对中国本土经理人是否达到了国际经理人的素质表示怀疑。

　　一个很典型的例子就是，2003年1月，伊莱克斯中国区总裁刘小明突然被解除了职务。而当时，伊莱克斯在中国的业务开展得非常好。是什么原因使刘小明在业绩非常好的情况下，遭总部“遗弃”：原来他采取的极端本土化的发展战略与伊莱克斯全球的思路完全南辕北辙。

　　练就国际化功夫

　　国际化离经理人很远但又很近。

　　经理人要想练就国际化功夫，必须修炼3种武功：内功(国际经理人价值标准)、外功(国际经理人必备知识)和轻功(国际化职业道路)。

　　内功：构建国际经理人的价值标准

　　这是成为国际经理人的基础。

　　虽然每个跨国公司对国际经理人的具体要求不一样。但有一条是一样的，就是作为国际经理人要以国际经理人的价值观要求自己。也就是说，要具备全球标准的商业道德和商业信仰，具体说就是，在经营管理中，要以国际的商业道德去判断什么能做，什么不能做。一些潜规则在本土可以接受，但在全球组织里是不能被接受的。

　　对中国经理人来说，要做到这一点并不容易。由于中国经理人在中国传统文化重人情的环境中长大或迫于业绩压力，往往容易利用潜规则做事，这都成为中国经理人国际化的拦路虎。构建国际经理人价值标准对中国经理人来说，是一个长期艰巨的任务，需要中国经理人无时无刻以国际经理人的价值标准要求自己，逐渐将这种标准变成自己的价值标准。

　　外功：建立国际经理人的知识结构

　　这是成为国际经理人的另一个基础。

　　一个跨国公司要融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化和企业的文化。而国际经理人要建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候你马上能调用。你既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出判断，最难的就是有机地平衡普通性和灵活性。

　　国际经理人应具备的知识由三部分组成(见图)，即专业(技术、商务)知识、文化知识和具体市场知识。其中，专业知识是指，你要了解公司的组织结构、企业战略和组织管理等知识。另外，你在一个具体职位上，比如销售，你要掌握你的职位所需要的知识。文化知识是指，你要了解文化的基本概念和特征，作用和影响，进而还要了解世界各国的文化，了解不同文化间的差异。具体市场知识是指，你在不同市场工作的经验积累，比如，某一国家在社会、经济、政治和法律方面的信息等。随着这三部分知识的掌握，逐渐形成了经理人的专业(技术、商务)能力、跨文化沟通能力和经验，当这三部分能力都具备时，经理人就形成了自己的全球有效管理能力，并能随时付诸行动。

　　轻功：设计自己的国际化职业道路

　　在国际经理人应具备的知识中，专业知识和文化知识都是一些硬的知识，通过从书本上学，或参加一些培训都能获得。但第三部分具体市场知识是一种软的知识，它需要经理人亲身体会，才能得到，加以积累，才能形成。所以，这也是经理人最难过的关。但不要怕，早有人为经理人找到了通关秘籍。

　　-秘籍一：自己走出去。不仅仅是读个MBA什么的，而是真正在国外工作

　　陈清现在是纽约银行(BANK OF NEWYORK)派驻北京的首席代表，要不是在美国读了MBA，并留在美国工作，也许他现在还做不到这个职位。陈清是北京人，从北京外语大学毕业后，先是在英文版《中国日报》工作，后来，千辛万苦地跑到美国读传播学硕士。拿到学位后，陈清发现，这个专业在美国找好工作很难，在美国做一个一般的记者，薪酬非常低，年薪也就3万美元左右。当时，有家报纸同意聘用他，要派他到香港工作，年薪不到4万美元。陈清想，这个职业、这个薪酬，什么时候才能熬出来啊？他决定再去读MBA。

　　读MBA期间，陈清就瞄准了华尔街，联系实习的都是华尔街的机构。MBA毕业，他进入了纽约银行总部工作。在纽约银行总部，陈清在不断了解总部工作方式的同时，也逐渐熟悉了美国的文化，并在总部建立了人脉，渐渐的陈清的视野更开阔，思维也更加国际化。

　　随着中国客户的增加，这个能力突出，又熟悉中国的人被总部看中派到香港做分行副总经理，没多久又被派到北京，专做上层公关和大客户关系。

　　能成为国际化经理人，看似陈清不是刻意而为，但不刻意中却存在着某种必然，“我当时觉得如果没有在美国工作的背景，回国也不会找到好工作。”

　　陈清的经历说明了一个道理，如果你出国仅仅是为了拿一个文凭，或认为拿到国外的文凭就能成为国际化经理人，就大错特错了。要想成为国际化经理人，除了拿到国外文凭外，还必须在国外工作一段时间。这样你才可能具备在另一种文化中工作和生活的经验，而这才是国际化公司需要的。

　　-秘籍二：在公司中寻找出去的机会

　　现在，很多企业尤其是跨国公司都已经或开始注重把经理人派到海外工作或者学习。比如，韩国三星每年都会派出有潜力的年轻经理到其他国家学习；可口可乐公司成立了“全球服务项目”，这个项目由500位中高级管理人员组成，每年约有200人调动工作岗位；高露洁公司设立了全球强化培训项目，参训人除了学习商务和产品外，还要参加语言和跨文化知识学习。培训后，他们被派到世界各地担任助理产品经理，等等。让他们亲身体验不同文化的冲击，经理人应随时做好准备，抓住公司提供的机会，使自己得到提升。

　　章奕现在是梅赛德斯·奔驰(中国)有限公司的人力资源总监。可是，在她1996年进入戴姆勒·克莱斯勒(中国)投资有限公司工作时只是个首席代表助理。

　　由于有在北外4年德语学习和3年奥地利留学经历，章奕不但德语、英语流利，而且有了在德语国家受教育的背景。另外，在留学期间章奕还曾经到德国斯图加特戴姆勒·克莱斯勒公司总部见习，对德国企业文化有相当了解。于是，章奕很顺利地进入了戴姆勒·克莱斯勒公司。初到公司，章奕做戴姆勒·克莱斯勒驻京首席代表助理。

　　做了一年半事务性工作后，章奕发现自己总是在重复相同的工作，没有挑战性和发展潜力，于是她把自己的苦恼向老板倾诉。老板是个中国通，平时总是鼓励员工学习，并提供学习机会，对章奕的苦恼很理解。恰好当时公司有一项旨在培养中层管理者的Asia Management Associate Program项目正在开展中，主要是从公司内部和外部挑选一些有潜质的人来培训，在总部和各个分部进行强化训练。章奕向老板申请参加这个项目，老板同意了。但要参加这个项目必须通过考试和选拔。

　　章奕很珍惜这次机会，而且没有辜负老板的期望，她成了入选的两人之一，并选定HR作为发展方向。从这个项目毕业后，章奕在新加坡亚太人力资源总部工作。2001年，章奕在新加坡的老板离职了，业绩突出的她被提升为高级经理，负责管理整个东南亚地区的Corporate HR。当时章奕的压力特别大：新加坡是一个受西方教育的国家，很多人都不认可她这个来自中国的年轻高级经理。面对压力，每天她都要花费大量时间与上下级沟通，每星期都出差两次以上，以深入了解不同国家的需要。从2001年到现在，章奕在东南亚各个国家开展了许多人力资源项目。

　　在国外近3年的磨练，不仅使章奕了解了亚太总部的工作方式，建立了人脉，也了解了更多国家的文化，眼界更加宽阔，思维也更加国际化。2004年，公司在中国扩展业务，章奕因为能力突出，熟悉中国，又了解总部的战略，被派回中国，做合资企业项目的支持工作。9月，被调任集团下属的梅赛德斯·奔驰(中国)有限公司任人力资源总监。

　　-秘籍三：从国际经理人身上“偷艺”

　　不是每个经理人都能争取或获得出去的机会的。那么，留在国内就没有办法提升自己了吗？答案是否定的。留在国内虽然不如去国外工作更能直接接触不同的文化，积累经验，但仍是有学习的机会的。那就是你身边被派到中国市场来的经理人。这些人作为公司重点培养的未来领袖，他们的身上必然具备国际经理人的素质，和这样的人共事，向他们学习，本身也是提高自身素质的机会。而且，由于他们可能是总部最看好的一群未来领袖，建立这样的人脉关系对任何一个希望走向国际的经理人都是难得的！也许在某一天，公司有去海外学习工作的机会时，他们首先会想到你，因为，他们看到了你的努力！

　　其实，做不做国际化经理人，是你可以选择的。如果你服务公司的业务不用和国外联系，当然，你不用国际化。

　　但话又说回来，在全球经济越来越一体化的今天，在中国已经加入WTO的今天，又有哪个组织，真的能和国外不发生一点关系呢！

　　如果你在一个全球化组织里，你必须国际化！这是勿庸置疑的。在这样的组织里，如果你做到高级职位，你必须能用全球眼光去执行全球战略；如果你做的职位比较低，你也许不用直接跟公司在世界各地的职能或业务部门打交道，不存在去国外开拓市场的可能；但你是否要在职业上发展，如果是，你现在就需要以国际经理人的标准去要求自己。这样，到了那么一天，你才有机会进一步提升。

　　而且，即便你现在已经是在外企工作，能够用英语写报告和开会，你距离“国际化经理人”也还有很大差距呢。

　　至少你现在要开始重视起来。文/邓展