金三银四，针对职场人跳槽意愿调查显示，外企仍为职场人跳槽目标的首选。其中，民企员工跳槽外企的意愿最为强烈。职场专家提醒，由于民企和外企企业文化、工作方式有着较大差别，职场人通过面试关后，还要做好再过“适应关”的准备。

　　管理理念的差距是民企跳外企主因

　　智联招聘2010年春季跳槽报告显示，心里有跳槽念头的网友比例超过了半数，其中民营企业比例最高，达到了64.5%。而在民营企业想跳槽者中，三资企业是他们的跳槽目标首选。新京报联合新浪教育频道的调查同样显示，外企最受职场人的青睐。

　　“想跳槽外企并不是为了高薪，更主要是因为民企领导决策随意、工作缺乏流程与规范。很多工作仅仅领导的一个随意的决策，就又要推翻重来。”在民企中工作三年的刘丽娜表示。

　　“所有工种中，市场在这两种公司中的区别是最大的。民企中甚至是用销售来替代市场的工作，是低层次的职能替代。所以我现在遇到的这样的制度壁垒很大。最后，比较现实的问题是，显然外企出身的比民企出身的占便宜。”在民企负责市场工作的崔涛说。

　　北大纵横管理咨询集团合伙人陈之然分析，目前民营企业虽然历经了三十年的改革开放与经济高速发展，但企业主要领导的管理理念、企业的管理基础还是存在不少的差距，身在其中的职场人士会体会到很多的不如意。这是很多职场人有意跳槽外企的最主要原因。

　　“道”“术”差异导致进外企需有适应期

　　美国通用电气塑料中国有限公司人力资源经理单伟航表示，一般从民企进入该公司的机会比较少，公司更倾向于毕业生，或之前在外企工作过的员工。这样会带有比较少的民企痕迹。从微软人力资源部反馈的结果同样如此，人力资源负责人表示，公司并未将应聘者之前工作的公司性质作为考量标准之一，但确实从民企进入微软的员工相对较少，相反，更多的员工是由微软进入民营企业。

　　智联招聘人力资源总监张勇先生认为，从民营企业进入外资企业对于求职者来说，确实存在比较大的难度，这主要体现在“道”与“术”上。“道”主要是如何能够在思想意识、价值观念、思考方法上与国际化背景同事更好地相处和沟通。“术”则是指工作中的具体方法和管理工具的使用。因为“道”与“术”的差异，使得长期在本土企业工作的员工进入到外资企业中存在一定的难度和较长的适应期。

　　企业环境对比

　　工作效率是最难跨越的障碍

　　专家支招

　　外企的工作方式特讲究效率，因而工作节奏非常快，所以对于从民企过来的跳槽者这是必须要过的关卡，也是最难跨越的障碍。

　　外企工作方式的另一个显著特点是目标性，做任何一件事都有相当明确的目标，因此SMRAT法则被每个员工运用得得心应手。民企职场人士恰恰相反，其工作理念是先把任务干起来，边干边修正完善。

　　外企工作方式还有一个特点就是讲究团队精神与协作意识，有经常性的团队合作，为一个工作中的问题组织部门内部甚至是跨部门间的相关人员进行团队工作。民企人士工作常常以本岗位职责为核心，怕为他人作嫁衣。

　　外企工作方式还体现在注重流程与规则上，任何工作都必须按流程和配套规则办理，主张的是员工的主观能动性都体现在公司的价值文化与流程体系中。民企往往以员工个体的能力和主观意愿来开展。

　　初级职位转换起来更容易

　　企业看法

　　李钧，佳能(中国)有限公司人力资源部高级经理

　　相对从民企进入佳能的初级职位的年轻人多一些，转换起来会比较容易。高级职位则会考虑匹配度，找的时候就会考虑到之前公司的类型、性质、规模比较近似的，所以比较少。

　　实际上，规模大的民企已经和佳能等同于一类公司，不会有特别大的不适应。而规模小的民企机制不是很健全，企业文化不是很成熟。

　　从体系不成熟的公司到佳能成熟的体系，需要约束自己，转换角色。小民企是老板文化，老板说做什么就做什么，少有主动性和创造性。在佳能则要发挥积极性、主动性、创造性。适时汇报，不能被动等待。

　　在小企业中一个人是多面手，个人因素比较强。在佳能则要学会和其他部门的同事沟通和合作，不能光是个人出风头，更强调团队合作。

　　建议

　　【轻装上阵】理念上不把自己当作职场成功人士，而当成“一张白纸”，这样才能愿意装并装得进新公司的知识和技能。

　　【职场素质革命】切记，要转换的不是工作能力而是职场素质，就是要把民企的那种“野性”转换为理性，把民企那种“随意”转换为规范，这种素质的革命实质上是一种职场文化与岗位修养的变革，职场上一年半载的过渡是正常的。

　　【调整人际关系】为人坦荡磊落、积极乐观、乐于助人，善于参与团队工作，敢于面对挑战。

　　【对于制度和流程的尊重】很多外资企业都会有成熟的制度和流程，并有信息化系统支持，建议大家站在管理者的角度思考制度和流程的重要性。

　　【主动性】外企的工作风格趋向于员工首先要有自己的观点，同时能够主动表达自己的观点。建议提案前多收集资料，先做准备，主动沟通。

　　【责权利的变化】。外企分工较细，责权利划分也相对明确，所以要去适应主动承担责任。

　　(指导：陈之然，北大纵横管理咨询集团合伙人；董一鸣，资深人力资源专家；刘卫宇，长江商学院MBA项目部经理。)

　　从“野路子”打法向标准化流程适应

　　经验之谈

　　刘瑾，2004年毕业于天津财经大学市场营销专业，毕业后进入海尔公司负责区域营销，2008年入读长江商学院MBA，2010年进入米其林，任零售顾问。

　　从海尔到米其林，从原来直接下属十几个，到现在要从单打独斗开始，有一个调整和适应的过程。选择这个时间进入外企，因为感觉民企是野路子打法，从个人职业生涯来讲，在民企中的历练是不完整的。外企的各环节成熟度要远比民企好得多，希望未来5年在公司做到高级的管理岗位。

　　同样的销售岗位，民企对于个人业绩很看重，是结果导向，销售业绩的比例会占到考核的80%以上，不管用什么方法，能达到销售指标，待遇会很高，内部差距拉得比较大。而在米其林，除了销售业绩外，还会有相当大的比重放在过程上，过程跟踪和任务成果的考核均衡，销售业绩占到30%-40%。大家在日常中不会有很明显的排序感。公司会从薪酬设计上保证正常的薪资和福利，绩效不像民企那样倾斜。

　　当然，对于员工来讲，公司注重考核哪方面就要在哪方面下工夫。在米其林，除了结果外，会进行非常严格的过程跟踪。如每个月的日程，一周内五天如何分配，会去拜访哪几个客户，带着什么样的任务，达成什么样的目标，如何达成，有哪些资源和工具的准备，会要求月度、周计划上报给上级审批。一旦计划定下后，就要严格按照执行。

　　最初的不习惯在于原来想怎么做就怎么做，发挥的空间比较大。而在外企有成熟的标准化流程，如果习惯了天马行空的状态，到外企中会感觉程式化工作多了些。如果习惯了以成败论英雄，会感觉心里不平衡。

　　民企中的空间很大，只要做得好，提升的空间和进步的速度很快。但好的外企员工流动率很小，大部分人工作4-5年还是在一线的工作岗位上，要多花两倍的时间和精力去完成跳跃。这一点需要自己去调整心态。