有很多时候熊凌会代表员工去跟老板谈论一些事，在谈之前她就很明白老板心里肯定不同意，但这并不妨碍她要坚持自己的观点。

　　天天摆平"人"的关系

　　--访英特儿营养乳品有限公司人力资源总监熊凌

　　文/姜继玲

　　笔者眼前的熊凌出乎意料地年轻，如果不是谈吐中经常流泻出的人力资源专业名词，很难将她与曾任三家跨国公司人力资源管理者的形象联系起来。正是这样一名年轻的人力资源总监，完成了从大学老师到英特儿营养乳品人力资源总监的蜕变。除了兴趣、际遇和学识素质，熊凌做人力资源时关于"人"的问题的思考以及那份执着和激情是成事的关键。

　　在进英特儿前，熊凌还相继在英特尔、飞利浦、百特医疗等公司有过关于"人"事的历练，这都是对摆平"人"的问题不可或缺的积累。

　　不因老板而不为

　　曾经有个部门要求人力资源部解除一名员工的劳动合同，并将此事通报了总经理并获得了支持。熊凌与总经理沟通后发现总经理之所以坚决支持这一决定不仅是基于部门的意见，同时还因为他自己对该员工也没有什么好的印象。但当熊凌查看了该员工的历年工作评估并通过周围同事了解了该员工较全面的情况后，发现该员工本身的问题并非象部门主管描述的那样严重，部门主管和该员工个性上的冲突恐怕是问题的关键。同时，总经理对该员工的印象也仅仅是"印象"。因此认为，解除合同是对这位员工不公平也不负责的做法。于是，熊凌为该员工与总经理据理力争，最后，在总经理怀疑的眼光下，根据这名员工的性格及能力特点安排了转岗。自从这个员工被换到其它部门后，获得的评价与以往完全不同，他与新主管的关系和谐融洽，新主管对他的工作也十分满意。

　　熊凌强调自己的工作风格是希望在一个很开放的，能够接受不同意见的公司工作。"尤其作为HR，往往会要提出和解决一些比较尖锐的问题。如果只是单纯把HR作为一个桥梁，仅仅是要搞好员工的关系，搞好老板的关系，搞好所有人的关系，那只是做到了工作的一部分。"她认为，一定要让她在能够敢于讲话的环境，才能有所发挥，否则她的性格不允许为了迎合老板的利益而没有自己的意见。

　　当然做到这一点的前提是有一个不记"仇"的老板。有很多时候熊凌会代表员工去跟老板谈论一些事，在谈之前她就明白老板心里很可能不同意，但这并不妨碍她要坚持自己的观点，甚至与老板进行激烈的争论。

　　为员工而为之

　　前面提到的一个例子中，一名员工因为和部门主管沟通不良而被迫转岗，事实上这也给熊凌出了一道题目，这样的员工怎么处理？如何判断部门的决定是否客观公正？如果可以转岗，如何有效地进行？熊凌的思路是：对于部门提出的解聘提议，HR既不应马上劝阻，也不应仅听一面之词，而是首先要求部门用确凿的事例、证据以及以往的相关纪录来说明问题，同时公司应从其他方面和渠道广泛听取意见。如果事实证明员工自身的问题还不足以导致解除合同的严重结果，而当前部门又无意再给该员工一次机会的话，公司应根据该员工的个性特点和能力，为其安排转岗。但在推荐给新部门前，必须首先与新部门充分沟通以使他们了解，HR并不是在转移问题或是转移有问题的人，因为一名员工在当前的岗位表现不够出色可以是多方面的因素造成的，而一个新的更契合他个性及能力的岗位很可能真正调动起他的积极性，使他发挥出最大的潜能，为新部门带来价值。

　　就像前面提到的那个例子，该员工之所以令新主管很满意的一个主要原因是：新岗位对"创新""有主见""快速决断"的要求不象以前那么高，但该员工勤恳，踏实，细致，任劳任怨的个性却非常契合这个新职位的要求。因此，具体到每个个案，HR只有把员工的个性能力与新职位的契合度分析透彻了，才能更有效地说服新部门接受他，因为HR没有权利强迫任何部门被动地接受这样的安排。而这一过程除了需要大量的调查，沟通，分析之外，很重要的还有耐心和对员工高度负责的心态。熊凌对于中途解雇员工非常慎重，因为对公司来说这只是个小决定，对当事员工甚至其家庭来说却无疑是一件大事。此外，公司解决此类问题的方式方法所传达给其他员工的信息对公司核心价值观中的"尊重员工"是一个检验。

　　摆平根子上的问题

　　有时，解决人的问题又不能仅仅从人的身上找到答案。透过现象看本质，找出并解决问题根子上非"人"的原因往往是摆平人的问题的一条蹊径。

　　英特儿公司的多美滋婴幼儿奶粉在全国的覆盖面很广，公司人员的分布也很广。在远离上海总部的办事处由两大并行的团队组成。这种有别于常规的，两位领导并行的组织架构虽然能更好地服务于公司整体的业务策略，但对团队的合作，人员的管理带来了更大的挑战。

　　一天，某地办事处的一通长途电话打到了熊凌的办公室，甲部门经理情绪激动地控诉了乙部门经理的种种过分之举；不久，电子信箱里又飞来了乙经理有理有据的对甲部门经理的投诉；当天，人力资源部还收到了夹在两个部门中间的办公室行政的充满无奈和委屈的声诉。看来当地的人员矛盾正在激化和公开，部门间的不合作势必大大影响到当地工作的开展。那么如何去解决这样一种复杂的局面呢？通过与相关当事人的电话交谈及从当地其他员工的描述和反馈中，熊凌发现冲突的表象是两位经理对办公室行政工作的安排各持己见，实质上是两个部门对分配到的办公室管理资源感到不足，并都希望办公室行政能花更多的时间和精力为自己的部门服务。那么，为什么其他地区这方面的问题不是那么突出呢？这个矛盾仅仅是因为两位经理缺乏必要的团队合作精神吗？抛开"人"的问题，熊凌安排了负责组织结构的招聘经理把所有办事处行政的工作状况作了一个系统的分析比较：所负责城市的数量，员工的数量，辖区内不同离职率带来的人员进出工作量上的差异，辖区内福利缴交是否委托劳务公司还是必须亲自处理，所承担的财务和其他行政工作有什么特殊要求等等。结果发现，由于种种原因，该地区办公室行政的工作量是其他地区的两倍，而有的地区却资源过剩。也就是说，地区的人员配制的确存在不合理的地方，而这种不合理，这种资源配制的不足，在该地区的两个部门之间引发了冲突。

　　带着对问题根本症结的分析及人力资源重新调配的建议，熊凌顺利地说服了相关的总监和经理采用了她的方案，在没有增加公司额外人头费用的情况下，通过内部的调整和消化，优化了资源配制，缓解了两个部门的矛盾，并在此过程中，改善了两个部门经理间的沟通。

　　虽然做了大量人的工作，但熊凌仍然觉得人的工作是最难做的。因此，不断地完善沟通的技巧，提升冲突管理的能力，开启和接纳新的思路，尝试新的方法，同时不断进行自我修炼是熊凌作为一名以处理"人"事为己任的人力资源专业人员的不断追求。

　　对话：

　　《人力资本》：你认为做好HR必须具有怎样的素质？

　　熊凌：我认为诚信是最根本的，它也是我们公司的核心价值观之一。HR从某种角度讲有一定资源调配的权利，因此只有诚信的形象建立起来了，工作的开展才有基础。其次要无时无刻都想到沟通，许多事HR做了，但员工是否能理解？缺乏沟通往往会事倍功半，甚至令员工产生误解，而良好的沟通则可能成为一个项目或一项政策成功的关键。此外，做事的系统化和条理性也是对HR的职业要求。

　　《人力资本》：你在英特儿值得骄傲的业绩是什么？

　　熊凌：是对HR团队的建设。我的个性属于完美主义，这种个性的缺点是：对别人做的事都不放心，凡事喜欢亲历亲为，但随着职位的变化，职责的增多，要处理的事务就越来越多，百事缠身的感觉迫使我越来越意识到对他人的信任，对团队的建设和授权是多么的重要。只有当员工成长了，我的各种思路和想法才能更好地被贯彻，也只有当员工成长了，他们才能更独立地分担我的一些日常工作以使我有时间去作更策略性的思考。当然在团队建设的过程中付出也是很多的：不断的反馈，督促，手把手的辅导，培训，毫无保留的经验分享等等都是建设中的投入，但回报也是丰厚的。如果说两年半前我对我们团队的满意率是50%的话，而今应该超过了90%，因为目前我们团队的成员几乎人人都能独当一面。

　　《人力资本》：你对自己的职业发展有规划吗？

　　熊凌：未来几年仍会在HR的领域发展。因为在这一领域，我觉得自己仍有许多事情可以做，仍有很多东西可以学。而且我始终认为任何职业只有做专业了才可能把它真正做好。

　　《人力资本》：进英特儿后，哪些方面有成长？

　　熊凌：我加入英特儿时公司已经有8年多的历史了，也相对比较成熟。因此如何在已有的团队中取信于他人是以后开展工作的关键。管理层团队中的成员来自不同的国家，不同的文化，年龄也有较大的差距，怎样和他们打交道，在这方面我不光学到了很多沟通的技巧也从他们身上学到了不少管理的经验和理念。