文/李平

　　HR与市场部有很多相似之处：核心使命之一是向客户推广公司的形象和产品；同样被视作成本中心，而且很难衡量两者的投资回报。不过，很多人感到，在现在的公司里，与HR相比，市场部得到更多的重视，享有更多的资源。HR人员的困惑还在于，市场部的价值比较容易被看到，比较容易被量化，而HR似乎总在"默默奉献DOUBLE_QUOTATION

。这些不仅同职能的构建与相关业绩的衡量方式有关，还与两个部门的思考问题的角度、做事的方式有关。那么，专业的HR人士该向市场部的同仁们学些什么？

　　本次论坛上由IBM、微软、英特尔、汉高、美标、诺和诺德、神州数码、宝洁、安利、科龙等国内外知名企业的人力资源总监参与的HR圆桌讨论吸引了与会者的注意力，台上嘉宾与台下听众一起思索：HR人员如何去证明自己的价值？在致力成为业务伙伴的过程中，HR如何有创造性地开展工作？

　　向市场部学习：注重结果，而不是过程

　　同样是"花钱"的部门，为什么市场部与HR部门在企业受到的重视程度不一样？为什么市场部门似乎更受到从CEO到业务经理的欢迎？在谈到这一问题时，美标洁具中国有限公司的人力资源总监马克马瑞认为，这是由于两个部门的同事在宣传各自的业务和产品时所采用的立场与方法不同。"市场部习惯说，这件事做好了，能够给业务带来哪些好处。他们不会津津乐道于他们如何去做品牌推广，如何去做产品包装设计等那些只有市场部自己才关心的具体的工作，他们只会说：通过市场方面的工作，公司新产品如期上市。和市场部相反，HR部门总是在说，你要填好这个表格，要处理完那个考核文档，要做多少时间的培训等，枯燥的数字当然难以让人产生倾听的兴趣。"

　　HR部门向市场部学习，就要学会把自己的工作说得"很有趣"，要把自己工作的意义表达出来。"最终让人兴奋的是结果。HR要学习注重结果而不是过程，要帮助公司实现更好的结果----绩效。"马克马瑞说。如何评测HR的结果？"首先是基本的工作要做好，如招聘的有效性，员工满意度等，这是HR的基本工作。即使是做同样的事情，在表述时也可以有不同的表现手段。与其在公司办公会上说我们提供了多少多少小时的培训，不如说通过培训，保证了新产品如期上市，保证了新工厂按期开工。"

　　任何一种营销，在和客户沟通时一定要站在客户的角度来看。"好比卖钻头的总是强调自己的钻头如何好，但客户最终关心是这个钻头打出来的孔的效果。"汉高公司的HR总监张国维借用了一个形象的比喻，告诫HR们一定要站在客户的角度来看HR的产品。同样，张国维也强调"结果"的重要性："HR最终要关注结果，这个结果就是与业务相关的工作，或者相关性更高的工作。因为你的精力是有限的，你不可能做很多。"

　　"人最重要，HR很重要，但是HR经理不一定重要"

　　很多HR总是抱怨CEO、总经理不够重视自己，对此，微软中国公司人力资源总监邓康明说："CEO最关心的永远是人，因为业务的完成最终要靠人。人最重要，所以人力资源管理很重要，但是人力资源经理本身不一定重要。"因此，当一个CEO说HR很重要时，你要理解他的真正意义，要理解他的真实需要。HR永远不是一个权力部门，而是一个服务部门，HR要能够做到以他人的成功为快乐，要弱化自己的权利欲；HR要在公司内建立一套体系，让好的人才能进来并能保留下来；要以帮助他人成功为快乐，看到别人的成功，自己也一样跟着高兴。

　　在企业不同的业务发展阶段，不同的客户成熟度决定HR不同的行动方式，而HR的空间又取决于CEO的远见。邓康明说："如果说业务经理是前线作战的指挥官，HR就是参谋，他需要给前线提供各种资讯，帮助前线分析敌情。"

　　阿斯利康制药公司的HR总监邓涛说："越来越多的CEO对HR越来越重视和认可，人力资源经理们也有很多的机会。但现实往往是HR专业人员的理论与实践知识都还有所欠缺，很多中小企业的HR工作往往是CEO自己在做。"要做到让CEO既重视人力资源管理，又重视人力资源部门，对于HR的从业人员而言，邓涛的经验是："要做好最基础的工作，要学会把日常的工作从战略的高度来看。一个优秀的HR人员，第一要具备诚实的品德，第二需要有前瞻力，第三要有激励与领导力。""有时，HR要能够告诉CEO说，这些事是你的事情，必须由你本人来做。这样才是CEO真正重视了HR。"邓涛说。

　　获取信任，从基础做起

　　HR开展工作的前提是获得很好的信任度，包括来自CEO的信任，来自业务经理们的信任。这种信任不是口头要求就能获得的，而要通过工作过程中体现出来的专业素养一步步被"客户"接纳认可，最终获得他们的信任。

　　戴尔中国人力资源总监蒲小君和与会者分享了她通过在招聘这种最基础的HR工作中所体现出的专业能力，最终获得业务经理们的充分信任的例子。

　　蒲小君半年前加入戴尔中国，在此之前她是朗讯中国的HR总监。尽管在业界已经获得过足够的权威与认可，但要在戴尔这家新加盟的企业中获取自己的信任度，蒲小君依然要从最基础的工作做起。她接手的第一件事是处理一次招聘。"那是一个招聘了半年多仍然没有合适人员到岗的职位。我接手后先进行职位说明分析，经过和业务总监的交流，并分析市场上人员供给，我发现根据这一职位说明所要求的这个人市场上根本就不可能存在。我建议把职位说明变通一下，找出这一岗位所要求具备的核心竞争力，重新发布招聘信息，很快人员就到位了，而且合作至今，双方都很满意。"

　　在人员的提升上，蒲小君也表现出她的专业优势。某部门新提升一位经理，尽管几位业务总监都持肯定态度，但蒲小君通过和被提升者本人的交流感觉到他能力上的欠缺，对这一提升投了反对票。而最终的实践证明：这一提升是一次错误的决定，新业务进展效果并不令人满意。通过几次这样的事例，各部门的业务总监对蒲小君在HR管理的专业能力产生了很强的信任力，"每一个招聘与提升都要经过我来确认，否则他们觉得不踏实。"

　　HR打造雇主品牌

　　如果说市场部的工作是建立企业产品品牌，那么HR部门也肩负着打造雇主品牌的重任。全球最佳雇主企业之一英特尔公司亚太区人力资源总监黄丽萍介绍了英特尔在大学生中进行品牌建设的一些做法。

　　英特尔的新人招聘多来源于校园招聘，为了在大学生中进行英特尔的品牌宣传，英特尔在很多大学设立了奖学金，建立计算机中心，开展大学教师培训等，这些大学项目在学生中形成了很好的企业品牌，提高了校园招聘的有效性。

　　而通过和大学生的广泛联系，英特尔的HR部门发现应试教育体制下成长的大学生们缺乏一些必备的社会技能，因此，他们又和大学就业中心联系，给大学生们做一些基础技能培训，如：如何做演讲，如何写商务信函等，帮助他们今后尽快地适应企业要求。这些活动的开展，既给大学生们带来切实的帮助，也使同学们更多地了解企业，增加了英特尔的品牌美誉度。

　　另一家最佳雇主安利公司的做法更具典型性。安利中国人力资源总监饶俊介绍说，当他刚从百事公司跳槽到安利公司时，朋友们直劝他：为什么要进一家传销企业？传销在社会上的形象一直不好，所以，安利的员工曾经都不敢理直气壮地向人表明自己的"安利身份"。针对此种状况，人力资源部开展了以人为本的安利企业文化培训，大力宣传安利的创业历史、经营原则、商业准则和企业价值观等，并改善员工办公环境，提高员工待遇，不吝成本地进行人才培育，聘请体育明星出任产品代言人等，通过各种方法来提高企业形象，提高员工美誉度。经过这些努力，安利中国被评为"2002年度中国最佳雇主"，员工流转率低于同业平均水平。

　　HR营销：把HR的语言变为业务的语言

　　礼来公司人力资源总监刘萍认为，HR的营销工作是贯穿在HR工作流程的全过程的。当HR和CEO、直线经理以及员工沟通时，你就是在做营销。"你要一遍遍地向他们说明，你为什么要做这件事，为什么要使用这样的工具，采用这样的流程。HR应该通过各种渠道宣传HR的产品和产品的功能。"

　　刘萍说：HR最终是为业务服务。HR代表了"三个代表"：一要代表先进的生产力，要创造利润；二要代表先进的企业文化；三要代表最广泛员工的利益。HR要为管理层、业务经理和员工这三个层面的人群服务，这三者对HR的要求各有不同，HR更多要在这三者之间平衡与协调。

　　宝洁中国的人力资源总监许有俊认为，HR营销的重点是在直线经理身上。"决定一个人是否留下来，有6大因素，第一是他的直接老板，第二是工作能不能发挥他的长处，第三他有没有发展机会，第四是能否实现他做人的根本目标，第五是整个企业的文化等，第六是薪酬福利。这6大要素中，直接老板是第一大因素。而且员工对公司核心价值观的了解和认可，员工能否对公司产生最终的承诺，这些都取决于直线经理们平时对员工的培训与引导。HR政策最终也要通过直线经理的执行而推行下去。"所以，在宝洁，HR营销的重点是直线经理。

　　HR如何来做营销？神州数码的HR总监兰曦举了一个发生在自己企业中现实的例子。神州数码集团购买了一套测评软件，用于招聘和提升时的测评参考。尽管这套产品本身的成熟度证明了它的有效性，但如何让分公司总经理认识到这一点，接受这一HR新产品？他们并没有采取强行推行的手段，而是根据业务部门的需求，一点一点去渗透，主动去满足业务的需求。"我们先推荐给一个分公司在招聘部门经理时试用产品，他们感觉到这个产品对提高招聘的有效性很有帮助，进而提出要在所有的招聘过程中使用。后来，他们又提出既然可以评测新人，对现有的班子成员是不是也可以进行评测，以了解团队成员每个人的行为风格和促进团队成员间的配合默契程度？一个公司使用产品尝到了甜头，其它公司也纷纷效仿，要求引进测评工具。"兰曦认为，HR部门在和业务部门进行沟通时摆正心态很重要。"譬如一项政策或措施出台推广时，业务部门有可能说不行。心态不积极的HR会抱怨说，业务部门不好打交道，他们不支持HR的工作。但我们认为正好相反，我们认为当业务部门说不的时候，问题就产生了，要么是HR产品的问题，要么是业务的问题，HR正好可以抓住问题深入到每个业务单位中去。我们会请他们来谈，问他们不行的理由是什么，让他们说应该如何改进。"时刻抱着为业务服务的态度从事HR的各项工作，HR才能真正成为业务伙伴。

　　归结到最后，HR存在的价值是什么？HR在企业中如何定位？汉高公司HR总监张国维说："如果把价值分为有形与无形两类，则HR的价值更多是无形的。如果说业务部门的产品是把葡萄压制成果汁，则HR的产品是用葡萄来酿造红酒。二者所需要的时间，所产生的最终价值是不同的。丈夫决定家庭的命运，妻子决定家庭的幸福。如果把业务部门比作企业的丈夫，它决定着公司的生死命运，HR部门则是企业的妻子，它决定了公司的每个成员在这里是否感到快乐。"