企业的竞争是核心人才的竞争，只要有了稳定的高素质的人才，企业赖以生存的其他资源，都可以从市场上罗致而来。从某种意义上来说，企业经营的过程说到底就是一个吸引、膨胀、稳定自己的核心人才队伍的过程；我们在职的人努力工作，是为了把企业做得更好，更有名气，以吸引更优秀的人力资源加盟我们的团队，共创或延续我们的事业。作为企业竞争的利器，核心人才在企业资源分配过程中受尽关照。我们新人只有掌握了关键技能，成为企业的核心人才，我们的事业才能真正地扎下根基。

　　企业的核心人才必定是在管理或技术上掌握特殊技能的人，大致可以分为两类：一是掌握关键技术的专才；二是阅历丰富的通才。从进入途径而言前者需要从技艺入手，后者要求在管理上历练。两者都要求经验的积累，而后者，要求知识广博，思维发散，能放能收，没有大量成功的经验和失败的教训打底，非但别人不敢倚重，碰到大事情自己都未必敢相信自己。所以对于新人而言，首先要立足于成为自己所从事工作的专家，在局部上超越自己的上司，立足脚跟了，再图在更广袤的管理领域里取得发展。这就是道家有所不为，然后才能无所不为的道理。

　　不过，企业里阅历丰富的通才，往往身居要职，在高度分工的企业内部负责整合企业的各项资源，身上罩着层层夺目的光环，很容易成为新人崇拜的对象，加上我们多少年来官本位的思想作祟，新人往往对管理有着浓厚的兴趣，迫不及待地想跻身管理者的行列。

　　而且，在许多人的眼睛里管理也是一件比较简单的事情。管理不就是当官么，具体的事情还不都是下属做出来的么，如果配备好下属，管理有什么难的呢？据说，李鸿章曾经评价一个人“这人连当官都当不好，他还能做什么？”，恰可作为对以上观点的一种印证。管理科学与自然科学相比发展程度差一些，而且由于管理科学研究对象的特殊性，明确的、量化的东西比较少，主要还是一门实践的学科，所以进入管理领域的人各种背景的都有，这更给大家一种感觉，管理并没有多少学问。许多新人进入公司，也往往会凭借着自己大学里的一知半解和朴素的逻辑思维，对公司管理指指点点，对晋升到管理岗位跃跃欲试。这往往会让上司觉得浅薄。而且纵使获得机会早日投身管理，由于基础工作相对做得少些，有些工作领域了解得不深刻，对以后的管理工作会带来一定的困难。把握不好，极有可能形成小时了了，大未必好的局面，几年下来，管理上没有多少建树，而工作技能上乏善可陈，以后的路越走越窄，那时再去补救就困难多了。　

　　我自己就是过早介入管理领域的受害者。我加盟青岛那家商场时机会很好，一去就负责了集团组建工作，担任项目负责人，由于我工作比较出色，转正时就跳跃了3个级别被定级为副经理，在就业之初就乘上了“直升机”，大家都非常羡慕。但直到现在我还时常要品尝发展过度顺利酿成的苦果。由于我没有从事人事管理的基础工作，比如养老金管理、工资管理等，我以后的工作过程中对这些缺乏感性的认识，要想对自己的下属提出建设性的意见还是非常不容易的。在我离开青岛来上海求职时，因为这个也吃了好多闭门羹。面试的时候，有的公司特别怪，老盯着这些问题不放，似乎在他们的概念里如果这些都不能非常清楚，就不可能把人力资源管理工作做好似的，一谈到管理我可以夸夸其谈，而一谈到这些技巧我就心虚。我有种明显的感觉，许多坐在桌子对面的人素质比我还差，但他们却认为我做他的下属都不合格，分析下来主要就是缺失了这段经历。而这种基础的经历补起来还比较麻烦，就象大家不可能聘请一个博士去看大门一样，一旦职位上去了，想回头做基础工作也没有人要了，而在较高的职位上应聘成功了，想在这个位置上做基础工作企业里面也是不允许的，这样会抢了别人的饭碗，所以只能自己进行观察了，由于没有进行过实战，直到现在我对这部分工作还是有点发虚，不知道遇到一些非常规的案例操作起来有多大的灵活性。

　　企业的发展阶段不同，面临的具体环境也不一样，由于复杂的人事因素，有时企业会对新人寄以很大的期望，甚至会有拔苗助长的倾向，这时作为新人的我们一定要有一个良好的心态，一方面要积极地抓住机会，取得更好的发展舞台，一方面要加倍付出，以更高的效率完成对各项技艺性工作的掌握，为以后的工作打下良好的基础。千万不要满足于自己的机遇，颐指气使，开始充当正儿八经的管理者，浮在表面。工作过程中，我曾碰到过一位西北某高校毕业的硕士，毕业才半年，由于技术中心出现了大的人员异动，机遇降临到他的身上，被任命为技术中心的临时负责人。应该说，他还是非常有管理潜质的，人聪明，逻辑思维清晰，看问题非常独到，口才又好，如果假以时日，相信他能成为非常优秀的技术管理人员。但这次机会来得有点早了，他在技术研发上基本刚刚熟悉，还没有出什么成果，更致命的是，他对自己的管理能力非常有信心，而且把自己定位为搞技术管理，认为搞技术研发要想出成果太困难，想走一条行政上的捷径。在这种思想的指导下，他把自己所负责的技术研发工作中需要做大量实验的“细节”部分通通分配给他的下属去操作，自己则热衷于出思路，搞协调，把持各项目组各对外接口，拿出大量时间与原料厂家进行接触，甚至导入原料采购。我对这样的发展趋势非常担心，找他谈话，建议他不要放弃具体的研发工作，新人在企业里面一定要先沉下去，扎根基层，然后再冒上来，否则就会象漂在水上的浮萍一样，掌握不住自己的命运。他对我说，不行啊，部门里面有大量的行政工作，如果我不去承担下来，就会影响其他人员的精力，影响工作的进度。我知道无法说动他，想纵使他在技术研发方面不会取得大的出息，但如果能够在技术管理上做点工作，帮助企业度过这个人才青黄不接的时期，也是好的。但以后的发展完全出乎我的意料。在他的身上体现着典型的新人对管理的理解，本身管理水平还在塑造的过程中，但却常以自己对管理的一知半解对同事大加批评，他的许多理论都书生气十足，让我觉得不可理解。比如在讨论对技术人员研发新产品奖励办法时，他竟然提出以几乎是产品净利润的比例对技术人员进行奖励，依据是技术人员研发一个产品可以在市场上生存5年以上时间，公司只奖励前2年，而前两年是产品导入期，业绩相对不高，所以即使全部奖励给技术人员，公司从以后3年该产品的销售中能获得更大的利润，真是让人苦笑不得。在这个问题上为了达到他的目的，他在技术人员中做了大量负面工作，最终使公司对他失去了信心。由于技术研发工作已经搁置下来，在管理工作上不去的情况下，他在公司里的位置非常尴尬，最终选择了离职。由于企业与他本人的一系列的错误，造成了这样的结局，我们新人一定要引以为戒。

　　企业里面最怕在管理上非常有见解、而对具体工作不重视的员工了，我喜欢把这样的员工称作“务虚型”人才。这种人观察什么问题都很大气，言简意赅，直击要害，让人折服。解决问题的方案也非常的原则，滴水不漏，但就是没法用。请这样的人作下属，布置工作时，你听到的都是这容易，那简单；要工作成果时你听到的都是这理由，那借口，这个世界上再也没有比给这样的人当领导更辛苦的了。如果不幸给他作下属就更倒霉了，他什么都懂，你是左右都做不对，怎么做都达不到他的要求。许多企业从高校、研究所请的顾问就有这特点。在一家企业负责资产界定时，企业请了某全国重点大学的管理学院院长作项目顾问，指导我们工作，跟他合作那才叫苦呀。由于当时涉及一块集体资产，要把它界定给个人碰到大量政策障碍，我在外面跑一整天，碰一鼻子灰，回来向他汇报一下，他发一通感慨和宏论，骂几句官僚，什么具体的方法也不能告诉我。老总召集会议，汇报工作，他又根据我给他汇报的情况进行些发挥，再鼓捣几个新的方向，把我们折腾半天。到最后，我决定不理他单独行事，事情反而好办多了，其实那些程序性的问题、解决的办法，经办的政府官员比谁都明白，充分利用政策还得仰仗他们的。是具体工作带来宏观解决方案，而不是有个大思路，就能把事情办得了的。当然了，我在这里也不是说新人不应该向管理方面发展，有一点很清楚，我们所处的时代是一个强调专业分工、团队合作的时代，正常情况下，个人的成就是十分有限的。在这样的氛围里，能够领导众人而创造业绩的人，必定是奇货可居的人。因此，成为高效能的领导者，是我们事业上取得成功的最重要标志之一。但正是因为想在管理上取得成功，我们更要注意夯实技艺的底子，在工作上深潜下去，在历练中累积，再找合适的机会浮上来，以深厚的底蕴在管理上大展宏图。这是大多数人在管理上取得突破的路子。