“战略很好，方向也不错，最终事情没做成，都怪中层执行不力”。很多时候我们会听到这样的说法。真的是这样吗？

　　老板飞得太高、走得太快、想得太远，中层能跟得上吗？

　　对于凝结在中层管理者身上的众多问题，中国网络通信有限公司北京分公司总经理韩颖认为，对于中国大多数企业来说，无论是外企、民企还是国营，都在中层身上存在这样的问题。“而且，特别是对于好的企业，特别是对于名气大的CEO，本身能力特别强，他在社会上的影响力特别大，企业在不同的发展阶段，往往企业的高层和中层就会产生脱离。有些公司的CEO就像是天空飞翔的雄鹰，而他的中层和士兵们却在地下，CEO想得太远飞得太快，中层根本就跟不上他的思想和步伐。”

　　但是，韩颖并不认为“中层跟不上”或者“执行不力”都是中层的错，他认为最主要的原因是出在高层身上，特别是企业的第一把手身上。“你作为企业高层你要把中层塑造成一个什么样的团队，你让他们在执行你的策略过程中发挥什么样的作用。这是公司的整个战略和管理当中最关键的环节。”

　　与韩颖的看法非常地相似，大恒IT公司总经理王建营认为中层方面出现的类似于执行不力等问题是存在的，但是，对于“中层是否糟糕”的说法并没有深切的感受。他同样认为，每个企业在不同的运营阶段，如果老板的想法太超前，中层跟不上，归根究底还是在高层方面出了问题。“这不仅仅是开着奔驰车却不知道刹车控制系统的问题，也许这条路是条坑坑洼洼的路，原本就只是适合越野吉普，你如果硬是要开奔驰，那么你的零部件再好也会出问题。”

　　高层和中层之间需要一个沟通的桥梁，如果这个桥梁没有搭建好，或者搭建了但是不通畅，那么就为以后企业的发展埋下了“隐患”。

　　美国HAY公司曾经作过的一个调查结果给韩颖留下了深刻的印象。那份调查认为，一个公司好坏与否，能否建立一个好的企业文化，能否取得卓越的业绩，75%取决于这个公司的CEO。在韩颖看来，对于中国的企业来说，这个数字应该在90%以上。而对于公司的一个事业部来说，这个事业部的好坏90%以上取决于这个事业部的最高领导。“对于公司的CEO来说，你怎么能把公司的理念、策略很好地贯彻下去，其中最重要的一点就是要有一个好的经营计划。”

　　中国网络通信有限公司每年都会拿出很长的一段时间来做经营计划。做计划的过程也是企业高层和中层在企业的战略、策略和发展方向上进行不断沟通和磨合的过程。一年的经营计划做好了，公司高层这一年当中60%的工作也就完成了。剩下40%的工作就是在这个过程当中进行督导、检查、考核和协调。经营计划做得怎么样，在很大程度上还是要取决于公司的CEO。

　　“其实，做计划本身并不重要，重要的是在这个过程当中对企业的策略、企业的发展目标、市场的分析，对自身资源的分析，对资源的分配，以及在这个过程当中上层、中层以及下层骨干员工的分享与参与，互相之间的质询和沟通。经过这样的一个过程，最终会使得老板的目标决策、市场的实际情况、员工实际的努力达成一致的目标，然后会落实到行动方案上。”

　　在这个过程当中，韩颖最看重的一点就是“沟通”，韩颖对此的定义是“沟通为王”。“沟通是企业当中最重要的，沟通分为好多方面，员工之间的沟通，文化方面的沟通，团队当中的沟通，但对于CEO来说，最重要的沟通就是他和公司中层之间的沟通。好的CEO必须能够让你的中层在目标和策略上有很好的沟通。”

　　王建营对此有相同的看法。“如果公司的老板只有好的想法，却没有好的沟通机制，那么中层就没有办法参与公司的运营计划当中，结果就是对计划的不认同。没有参与自然没有承诺，执行就没办法落实到实处。”

　　在大恒IT公司，王建营倡导“管理要分层”和“沟通无极限”。他认为员工汇报工作要逐级汇报，但是对于越级“投诉”和“探讨想法”是被鼓励的。“高层领导一定要经常走动，发现问题，研究讨论之后必须在24小时之内解决。对于中层自身或者一线员工在中层那里无法解决的问题，总经理一定要有一个急脾气，要进行调查，要给员工一个说法。所以，公司中要有广义的客户关，总经理要把中层当作自己的客户对待。”

　　大恒IT公司实行的是矩阵式管理，外地的分支机构承担的更多的是“平台化的责任”，当地的员工根据部门不同实行两级汇报，在员工的招聘、评估和提拔方面，总部在透明的前提下拥有很大的权力，以此来保障沟通渠道的顺畅。

　　中层应该受到过很好的职业训练和管理训练，所以在选择中层的时候要很慎重，而要保持中层的优秀，培训更不可少。

　　韩颖认为，一个公司的中层到底优秀与否，最终还是取决于公司的高层，所以，如果中层是糟糕的，那么高层也一定会是糟糕的，毕竟中层是由高层打造的。韩颖认为，中层干部的选择非常慎重，中层干部的培训非常重要。

　　“中层应该受到过很好的职业训练和管理训练，所以在选择中层的时候，我们很慎重。我们现在有两个口号，第一，你一定要学会和别人一起工作；第二，你要让别人喜欢和你一起工作。对于中层管理者更是如此。不会合作的人就不是合格的经理。作为一个中层，你个人再有本事，再有能力，再有个性，你只要不愿意和别人协作，你就做不好自己的工作。这是千真万确的一个真理，而且是从实践当中得来的一个真理。”

　　如何让优秀的中层继续优秀，如何让糟糕的中层不再糟糕，韩颖认为，除了在制定企业的经营计划时和中层进行充分的沟通之外，还要对中层进行培训。“这些年我们公司做了大量的培训，沟通的培训，培训师的培训，管理的培训等等。”而如何从公司的基层员工当中选择提拔优秀的中层，韩颖提出了两方面的建议：“第一，通过业绩考核。每年中层都会制定一个非常明确的目标，根据这个目标运用KPI的考核办法，通过标准来考核和量化工作的完成情况。第二，在这个过程当中发现有管理特长的人。一般在工作当中，你会发现一个部门里边有那么一个人业绩非常好，而且总是最有影响力，总是最善于沟通，那么你就应该以最快的时间把他提拔到中层岗位上。”

　　曾经有一次，韩颖要提拔一个员工成为某事业部的经理，在进行沟通的时候，韩颖说得非常直白：“我告诉他，其实按照我的标准，他现在在团队协作和沟通方面还是有一些欠缺。但是，他的潜力非常好，工作也一直很努力。虽然任用他要冒一定的风险，我还是决定给他一个机会。当然，我希望他可以增强团队的协作和沟通能力。”这个员工听完了韩颖的话，足足有10分钟没有说话，后来，这个员工在这个事业部的位子上做得非常好。

　　对于中层的选拔，王建营认为“心态”很重要。企业发展到什么样的程度，所选择的中层的素质要跟企业发展阶段相一致。“企业在发展的时候一定要有一个远大的目标，一定要有危机感，在制定具体的策略的时候要遵循‘沟通为先’。不要等到人病倒了才去吃药，平常不舒服就赶紧吃药。所以，策略制定之前就要进行沟通，沟通要贯彻整个过程。如果企业的高层和中层之间都有危机感和矫正的心态，那么就不会有问题。”

　　企业的高层不是凭空产生的，企业的高层也是从中层这样一个阶段过来的。回忆起自己作为中层的时候所面临的最大困惑，韩颖认为是与高层的沟通。“如果一个公司的CEO做事比较认真，处理问题不太随和，那么下属在他的面前一定会紧张。我们公司的有些中层到我的办公室就比较紧张。所以，我的办公室里有一张圆桌，我的桌子上经常会放着糖。在和中层进行沟通的时候，我会拿糖给他们吃，而且一定是坐在圆桌旁而不是办公桌两边交流。用这种方式打消中层的紧张，便于我们进行有效的沟通。”

　　除了圆桌和糖块，韩颖认为一个公司的高层一定要做到“中正平和”。“中”是在任何时候都不带情绪；“正”是指心要正，放中间，对任何人都要公平的对待；“平和”是心平气和，不要有过激行为。而对于成长中的中层，韩颖也提出了自己的忠告：第一，一定要把职业化当作自己的目标；第二，在沟通方面要喜欢和别人一起工作，也要别人喜欢和你一起工作；第三，说真话，敢负责，重业绩，敢承诺。

　　王建营觉得老板的个人魅力和行为方式在一定程度上影响着中层与他们的沟通效果。“老板是一个非常让你惧怕的老板还是一个特别亲切的老板，企业上下级之间交流的环境是否轻松，人际关系是否简单，高层与中层沟通的效果就会很不一样。”而对于中层的忠告是：“首先，不要过高地提高自己所做的贡献的评估，太把自己当回事，要有危机感；其次，把眼前的事情做好，不要好高骛远；第三，要有一个灵活的心态，能够灵活地去处理各种各样的事情，站在对方的立场上考虑问题；第四，直言不讳地和高层进行沟通，多用书面的、事实的、数字的语言。接纳一切意见，主动地听不好听的话。”(文/陈斌)