除非没有更好的合作方式，否则就不该采用目标协定这个下下策。如果公司迫不得已采用了这种方式，那么我们要考虑的就是如何使这项工具适得其所。

　　第一，不可将目标协定和赏罚制度挂钩。因为，一旦它和钱联系在一起，就会产生负面效应。我们有更好的办法分配红利，这在我的《激发潜能的神话》中有详细的阐述。

　　第二，善用目标协定，借此发挥员工的能力。这是一个好方法，但目标不能太多。一般情况下，三个就足够了，而且目标的形式不能过于具体化，也不能跟钱挂钩。

　　第三，目标协定不能在全公司实施，要有选择地使用。为什么只用一种工具来管理一切呢？为什么人们不能对自己负责呢？如果有人站在员工的角度考虑，就会抵制目标协定。只有能够自由选择，它才有可能带来新气象，强迫只能产生形式主义。我曾经在1999年10月份的《人事管理》(Personalfubrung)读到这样一篇文章：《戴姆勒·克莱斯勒服务股份公司在公司上下推行了与管理层挂钩的目标协定计划》。天啊，这是什么样的消息啊。

　　姑且不论目标协定是不是一个解决问题的好方法，我们先来做个分析。首先，它破坏了传统的信任关系。如果伙伴之间不再互相信任，那就只好借助外来工具，比如目标协定，这是信任关系破裂的突出表现。一个人只有在内在动力的驱使下才能做得更好，这就要求个人必须自我决定。每个人都有自己的观点，对工作质量都有一个自己的定义，也就是有一个“私人的目标”。外来目标不一定符合个人的利益，个人也就不会认真对待这个目标。目标协定的规定越严谨，员工个人的目标所得的空间就越小，他们对奖惩制度的依赖性就越大。

　　严格的目标协定就是不信任的代名词。目标定得越宽松，越能促使员工培养责任心和企业家精神。有人认为目标协定能促进员工之间的联系，这是一个误解。信任才能促进员工之间的联系。

　　惟有自己的目标才能创造出新的认知与行为，而所谓自己的目标就是能让你进一步成长、发展的目标。换句话说，自己的目标能让你心甘情愿地为它尽心尽力、负责到底，对抗任何挑战与困难。大卫·休谟(David Hume)曾说：“人们只愿意成为狂热的苦力。”虽然我不清楚人们怎么做出选择，但我知道他们会尽力保护自己的观点。

　　“自己的目标”肯定具备强大的生命力，能够指导具体的行动。否则，它就是不可信任的。一旦目标确定，它就能激发个人无穷的工作动力和热情，得到最佳成果。总而言之，自己的就是最好的！也惟有自己的目标不会引起个人的反抗。

　　如果你是一个聪明的管理人员，你就会让员工们自己定目标。此时，你又该扮演什么样的角色呢？协助员工达成自己的目标。不过，员工们并非每次都能制定出清楚的目标，这也是很正常的。因此，你要和他们一起就目标进行讨论，帮助他们达到目标。当然，即便是这个时候，你也不能明确指示他们应该怎么做，要给他们留一定的自由空间。一旦发生目标与薪资的冲突，你就要负责解决。

　　最有效的合作是事前没有协定的合作。

　　西尔文斯(J. M. Servans)在1767年写道：“一个差劲的奴隶主用铁链绑住他的奴隶；一个聪明的奴隶主则用奴隶自己的主意绑住他们。”让员工们自己制定目标，代表了对他们的信任，也等于是对员工们的赞扬：“我相信你已经很棒了，可以自己做决定。”这样做，不但能减少行政成本，还能提高工作绩效和公司收益。我们每个人都应该学习，接受未来的开放性，不要受制于量化的预期目标，这对个人和公司都会有很大的裨益。

　　不是未来产生不确定性，而是不确定性产生未来。