第二章鱼会上钩吗_新浪教育

第二章鱼会上钩吗

http://www.sina.com.cn 2004/12/02 11:21 新浪教育

　　第2章鱼会上钩吗

　　创业测试

　　这是蒙大拿州Lewistown7月的一个清新的早晨，你正在这里度假。你早晨5点半醒来时天空多云（是钓鱼的绝好天气），除了与密苏里河

上游的褐鳟有个约会外没有别的安排。不过一个小时，你就到了美国西部一个最古老的钓鱼场。穿上水靴，披上装满了蝇饵的汗衫，你沿着河岸一直走到最佳地点。10码之外就有一群鲑鱼，至少有三四十条，在鱼栏上满足地吃着东西。这些鱼不小，一看鱼嘴就知道足有20英寸长。

　　在河边呆了一段时间后，你会发现这些鱼很聪明，它们什么也不咬。因此，你花了几分钟看了一下空气和水面，以弄明白它们到底在吃什么。你没有急着抛下绑有上次钓鱼剩下的假蝇饵的鱼线，而是坐在一块岩石上小心地绑上了一只中等大小的石蛾鱼饵。抛了五六次以后你感觉鱼线末端被拽了一下，你费了三分钟的时间与一条强壮的褐鳟作斗争。最后你颤抖着手臂，总算把这条21英寸的小精灵弄出水面。它的颜色非常漂亮。你把鱼饵取下来，把鱼放回水里，为今天的旗开得胜感到骄傲。

　　钓鱼时，耐心是重要的。当鱼疯了一样地吃东西时，人们都不由自主地想尽快抛鱼线。但是有经验的垂钓者知道，先花几分钟时间来看看鱼在吃什么，比冲动地用错误的鱼饵来钓鱼要好得多。对于企业家来说也是如此。如果一个目标市场对于新企业来说似乎非常成熟，就会让人有赶快创业的冲动。抢先进入市场获得先发优势是诱人的，但是抢先并不能保证收益。对于多数情况来说，花一些时间找出并理解目标市场以发现消费者真正需要什么比过早地开始更好。

　　消费者重要吗

　　消费者是一个组织生产任何东西的最终原因。

　　彼得·德鲁克［1］正如彼得·德鲁克所说，消费者关乎一切。没有消费者，就没有企业。不满足消费者的需求或需要，就不会有消费者。真的就是这么简单。所以，这就是大多数有抱负的企业家在被问及他们希望创立什么样的企业时都会以这样的词语开头的原因：

　　■“我们提供……”

　　■“我们的新产品是……”

　　■“我们的新技术……”

　　重要的不是“你”怎么样，也不是你的革新产品或服务如何

　　重要的不是“你”怎么样，也不是你的革新产品或服务如何。成功的企业是服务于消费者和他们的需求的。不是所有的消费者，而是目标消费者。企业必须提供差异化利益，这些利益足以吸引消费者放弃原先的利益提供者而选择你。

　　本章研究的是七领域模型的左下方部分。为什么从这里开始而不从其他地方开始呢？因为德鲁克的话是值得听的。因为没有了目标消费者，模型的其他部分就不再重要。

　　正如你在第1章所学到的，你需要问四个关键问题来从微观层面上理解特定的机会。这些问题在专栏2—1中列出。不过你要寻找的答案会因为你希望创建的企业不同而发生变化。

　　关于目标市场的四个至关重要的微观层面问题

　　1是否有一个目标细分市场能让我们进入，并以消费者愿意接受的价格向他们提供明确、有吸引力的利益？

　　2这些利益在消费者看来在某些方面是不是与当前其他的解决方案不同——更好、更快或更经济？

　　3这个细分市场有多大，发展有多快？

　　4我们进入这个细分市场将来是否有利于我们进入所希望的其他细分市场？

　　如果你的梦想是创建一家高增长的企业，能使你将来有一天加入理查德·布兰森（Richard Branson）或迈克尔·戴尔(Michael Dell)的行列的话，你需要对前两个问题回答“是”，对第三个问题回答“市场很大，发展很快”，对第四个问题回答“很可能”。另一方面，如果你的梦想是创建一家简单的、令人满意的、作坊式的小企业，那么扩展空间有限的小目标市场可能就很好了。蒙大拿州Lewistown当地的鱼具店就是这么一家企业，那些纠缠于大都市里竞争得你死我活的企业一定会非常羡慕这个老板。

　　在本章，我们要介绍三个企业的案例。它们之所以成功是因为它们能够理解并满足目标市场的需求。首先我们看看NTT DoCoMo，这家日本企业用它的新iMode服务创造了一个全新的移动电话市场。

　　接着，我们回到25年前的美国，当时米勒淡啤（Miller Lite）以一种非常新颖的营销策略把它的低热量啤酒推向20岁左右的强壮的体育观众。因此，米勒公司（Miller）创造了全新的产品类别——淡啤酒，现在占据了美国啤酒市场很大的份额。

　　最后，我们看看两位企业家运动员从他们最初进入的优秀长跑运动员的小市场获得的竞争优势。他们今天的公司——耐克——凭借其准确的产品定位和创造性的营销策略，正服务于运动鞋市场的几乎所有细分市场，使得耐克成为世界知名品牌。

　　然后，作为对比，我们再看看Ourbeginningcom遇到的麻烦。这家公司自认为了解目标市场，但是却投入了很多资金在与目标不相适应的媒体上促销。结果已经证明这并未起到应有的作用。

　　在本章结尾，我们将思考投资者的观点，并且总结出所学到的经验和教训。我们将思考企业家怎样运用这些经验教训从目标消费者的角度来决定他们的机会是否会成功。鱼会上钓吗？如果对这个至关重要的问题没有一个肯定回答的话，企业家就没有什么可以提供的，不管是对消费者还是对投资者。

　　iMode满足了日本手机用户的需要

　　“无线市场上iMode的成功正好说明了拥有一种能向准确定位的目标市场提供收益明确的产品是多么重要”

　　有多少公司敢自诩在仅仅两年的时间里赢得了2 000万消费者？［2］绝对不会很多！能够如此迅速地渗透市场的公司一定做了正确的事情。在日本NTT DoCoMo公司的iMode的案例中，该公司针对用户的特定需求构想出一种极具吸引力的产品。从1999年2月开始启动到2001年年中，日本的无线电话服务iMode已经吸引了日本人口的20%，这一人数占日本15~64岁人数的25%。［3］更让人印象深刻的是，只用了两年的时间，该公司就成为全世界使用最广泛的移动网络服务商。［4］无线市场上iMode的成功正好说明了拥有一种能向准确定位的目标市场提供收益明确的产品是多么重要。

　　iMode的目标市场

　　1999年，日本的人口总数是126亿，其中只有122%有上网的条件。［5］而当时美国的这一比例是39%，英国是21%，韩国是23%。美国在线和Roper ASW进行的一项研究显示，69%的日本网民认为互联网是生活中必不可少的，但是29%认为拨号上网的技术成本是影响人们上网的最大的阻力。［6］

　　虽然互联网的接入技术似乎是落伍了些，但是日本的手机用户比例比其他发达国家都要高。到1999年底，445%的日本人拥有手机，与此同时，英国是40%，美国是31%。在这样一个拨号上网昂贵而且消费者又青睐媒体——从股票报价到笑话和天气预报——的国家里，日本提供廉价的无线数据服务条件已经成熟，这种服务定位于随时随地满足用户群的需要。

　　一个目标市场引起了NTT DoCoMo执行董事夏野刚（Takeshi Natsuno）的兴趣，这个市场包括对金融市场和个人理财感兴趣的消费者。为了吸引这一群体，iMode发展了同银行业的关系。夏野刚说：“在我们的700家内容合作伙伴中，有320家是银行。”［7］

　　另一个目标市场是由喜欢笑话的消费者组成。为了服务这一细分市场，iMode与集英出版社（Shueisha）签订了协议，以每月300日元（低于2英镑）的费用每周向手机用户发送一个笑话。玩具公司万代（Bandai）销售图像和卡通人物。手机用户以每月低于1英镑的花费每天在手机上就能收到不同的卡通形象。到2000年2月为止，万代已经有了40万名iMode用户。［8］

　　正如夏野刚所说：“iMode的成功是因为我们向互联网用户调整了服务。”［9］再者，与拨号上网不同的是，iMode时刻在线，这使消费者不需要拨电话就可以使用互联网。而且电话本身非常迎合日本市场的需要，彩色屏幕、机身轻便、多线路导航、造型更好。这一产品惟一的劣势是它的传输速度是每秒96千字节。

　　价格合理

　　鉴于传输速度很慢，iMode依据上网的时间长短向消费者收费并不是最佳方案。相反，iMode依据下载的信息量来收费，而不是链接时间。这一收费规则很合理。电子邮件每20个日本字（40个罗马字）1日元（5p），下载静止图片7日元（4p），查询股价26日元（14p），从银行转账60日元（33p）。有一些iMode内容提供商每月收取很低的费用，另有一些则完全免费。［10］1999年，iMode每月收取基本费300日元（160英镑）再加上每128字节信息03日元（2p）的信息费（依据收发的数据量）。相比一般的手机而言，iMode也把它的电话价格定得很合理。［11］

　　不只是价格合理，收费方式对用户来说也很方便。用户不用向iMode支付服务费，再向内容提供商支付订购费，相反，iMode用户每月的费用单包括了所有的费用。夏野刚说：“通过引进信息收费系统，把费用直接加到电话缴费单上，iMode系统使得移动商业在日本成为现实。”［12］

　　供应商也有需要

　　iMode使内容提供商的生意更容易做

　　NTT DoCoMo对其内容提供商的需求的洞察力是它迅速成功的重要因素。通过改变消费者的付费方式，iMode使内容提供商的生意更容易做。内容提供商原先不愿意在网上销售，原因是管理缴费机制是个很大而又昂贵的负担。通过付款给NTT DoCoMo让它做缴费工作，内容提供商可以专注于它们的最强项（即提供内容），并且仍然能够盈利。［13］iMode则收取内容提供商收入的9%作为代理费用。

　　公司也严格管理其业务，控制iMode服务的所有方面。不像一些欧洲无线应用协议（wireless application protocol，WAP）——另一种移动数据技术——的倡导者，DoCoMo知道发展内容是至关重要的。DoCoMo要求它的内容提供商从头开始创造无线内容，尤其是专门开发迎合移动电话模式的内容。DoCoMo的成功不在于它的技术，它的技术实际上并不是一流的，而在于它能够整合并控制各个部分以提供目标消费者需要的内容。

　　结果

　　NTT DoCoMo在日本手机市场趋于成熟而且用户需要新服务时创造了iMode。它的远见和对消费者的理解产生了令人佩服的结果：

　　■iMode运行的第一年就有450万用户。［14］

　　■最近两年来每天有5万个新用户。［15］

　　■截止到2001年5月，iMode有2 200万用户，大约是日本人口的20%［16］，这使得DoCoMo的国内用户达到与它最接近的竞争对手的两倍。

　　然而，可能更让人佩服的是，2001年DoCoMo的市场资本总额达到了1 870亿美元，高居日本所有公司的榜首。［17］它的市场占有率超过了其母公司NTT。对于一个只有两年历史的企业来说，这个成绩实在是不错。

　　美国啤酒爱好者看到了淡啤

　　要变革一个行业对于绝大多数企业来说只不过是个梦想。对于米勒啤酒公司来说，它在1975年作出的推出淡啤的决定就恰恰达到了这种效果。1975年，淡啤只占美国啤酒销量的1%。到1994年年末，却占到了美国国内销量的35%，销售额达160亿美元。［18］米勒淡啤，这一创造了淡啤类别的品牌，因为使消费者的购买习惯发生了里程碑式的改变而深受信任。米勒公司是怎样做到这一切的呢？

　　趋势可以对需求有极大的影响力

　　米勒公司的成功可以归结于两个简单的原则：针对目标市场的细分市场营销和无缝隙广告。通过消费者调查，米勒公司意识到喜欢喝啤酒的都是年轻人，他们对低热量的啤酒感兴趣。［19］这种对低热量啤酒的需求源自20世纪70年代人们追求健康的发展趋势。我们在第1章也看到，像这样的趋势对需求有极大的影响力，啤酒市场也不例外。并且不像人们以前认为的那样，现在的实际情况是男人对淡啤的兴趣和女人一样。在本节，我们介绍米勒公司是怎样为它的啤酒寻找新的目标市场的，又是怎样引起新市场的兴趣的以及它的努力的结果。

　　一个新的目标市场

　　20世纪70年代中期出现了许多趋势。首先，全国性的健康热潮正如火如荼。

　　随着生育高峰时期出生的孩子趋于成熟以及人们对健康的追求越来越高，美国人早餐桌上的肉食和蛋食越来越少，午餐也不再喝威士忌，晚餐的苏打水和鸡胸越来越多。越来越多的人加入到这一节制行列中来，这在一些大行业里制造了混乱。对于被日益注重健康的美国人抛弃或青睐的商家来说，节制可能是历史的平衡问题，也可能是个巨大的机会。［20］

　　Sherman，1985其次，到1975年，7 600万生育高峰时期出生的孩子中，有将近2 000万正值二十几岁的年轻人。［21］这两个趋势的结果形成了巨大的，但是改变啤酒饮用习惯的人群，一个越来越关注健康的人群。

　　意识到消费人口正在发生变化，米勒淡啤采取了行动。它进行了广泛的消费者调查来决定怎样最好地适应其正在发展的目标市场。调查结果对米勒公司非常有利，尽管当时的事实是啤酒厂家（也包括蒸馏酿酒厂和烈性酒厂）总体上正在承受由于健康趋势的盛行导致人均啤酒消费量下降而带来的灾难。

　　喝啤酒的一代中绝大多数是男人——这一点没有改变——二十几岁的男人，这大大不同于传统上吸引酿酒大户或啤酒厂家的十八九岁或二十出头的男人。这一消费人群的优点是数量庞大（1975年是1 000万）而且增长非常快。还有2 000万生育高峰时出生的男孩就要到法定饮酒年龄。所有这些证据都表明注重健康的趋势不会很快消失。如果米勒公司能生产出这些年龄稍大一些的、更注意健康的人喜爱的啤酒，那么这个机会就非常有吸引力了。但是男人真的会买淡啤吗？

　　直击目标市场

　　米勒公司从一开始的目的就是把淡啤变成主流，变成年轻、有男子气概、更注意健康的男人的选择。为了迎合这一细分市场，米勒公司把它的广告宣传集中于体育上。米勒公司的艾伦·伊斯顿（Alan Easton）说：“体育爱好者和啤酒消费者在本质上是一样的。”［22］米勒公司的研究也显示这群运动员已经达到运动巅峰期，并逐渐退出运动场。他们会逐渐成为观众，原先腹肌发达的腹部上会长出啤酒肚来。伊斯顿说：“一旦你加入体育人群，你也就加入了啤酒人群，不管你是在家观看体育节目，还是参加一些业余活动，比如慢跑、打垒球、打保龄等。”［23］

　　但是一家促销低热量啤酒这一缺乏男子气概的产品的公司怎么可能吸引这一雄性激素过剩的群体呢？米勒公司的答案现在看来颇有传奇色彩。1975年它推出米勒啤酒时，明智地聘请了著名的退役运动员在搞笑电视节目里做广告。诸如足球运动员布巴·史密斯（Bubba Smith）这样强健的退役运动员扯掉淡啤酒罐的盖子，推翻了男子汉不喝淡啤酒的想法。［24］并且跟米勒公司的目标市场一样，广告中的运动员都或多或少地过了运动的巅峰时期。广告主管鲍勃·伦兹（Bob Lenz）说：“我们试图选择那种你想跟他们对饮啤酒的人。”［25］这一想法的目的是展示低热量啤酒适合有男子气概的男人。［26］言外之意是说这种啤酒不是为娘娘腔准备的。

　　平淡的啤酒市场上不平淡的结果

　　在20世纪50年代和60年代，两家啤酒厂家安豪泽布施公司（AnheuserBusch）和Joseph Schlitz统治了美国的啤酒行业。1970年，这个被瓜分了的行业有十家大的啤酒厂家，占美国啤酒总产量的69%，而啤酒消费量也非常低。米勒排名第七，占据4%的份额。［27］但是接着事情发生了变化：

　　■到1977年，随着米勒淡啤的成功推出，米勒从第七名一跃排到美国啤酒厂家的第二名，并且对长期以来的行业老大安豪泽—布施公司构成了威胁。［28］

　　■到1980年，淡啤酒的销量占美国啤酒总销量的13%，米勒公司排名第一。

　　■一年后，米勒淡啤成为继百威和Miller High Life之后的美国第三大畅销啤酒。米勒淡啤占据了一半以上的低热量啤酒市场，销量达1 250万桶。

　　■1985年，米勒淡啤，最初只是一个品牌的延伸，其销量第一次超过了它的前身产品Miller High Life，成为公司的旗舰品牌。［29］

　　米勒公司十年前对美国啤酒市场趋势的远见结出了果实，超乎了它的梦想。米勒发现的目标市场——注重健康却不愿意放弃啤酒的消费者群——证明比它所想像中的要大得多。1997年行业出版物《现代啤酒》（Modern Brewery Age）的编辑彼特·雷德（Peter Reid）说：“美国人的口味好像变淡了。”“前十名啤酒大户中有五家生产淡啤而且也只有这五家在发展。”［30］淡啤，曾经是一个小产品，现在占了国内啤酒消费量的35%。

　　耐克：绝胜于体育市场

　　要问及世界上几个最知名的品牌，所有人都会想到耐克这个体育用品行业的全球性标志。每个20岁以下的人可能都会以为耐克的历史非常久远，但实际上耐克公司的诞生只是30多年前的事。今天人们都知道耐克是生产各类运动鞋、运动设施和运动服饰的公司。最初的耐克只是一家为出色的长跑运动员生产跑鞋的公司。

　　“一个以1 000美元起家的公司是如何成为世界知名品牌的”

　　第1章已简单地介绍过了，耐克公司为我们提供了一个绝好的案例，旨在说明一个企业如何进入目标市场然后把它的成功当做跳板来扩展到其他细分市场。这里我们将作更深入的探讨，看看它是如何将其在发展跑鞋上的能力延伸到其他目标市场的，一个以1 000美元起家的公司是如何成为世界知名品牌的。

　　一把熨斗加两名企业家造就更好的运动鞋［31］

　　1964年，菲尔·奈特还在考虑为完成斯坦福大学商业研究院布置的课外作业而做的一份商业计划。他的计划指出围绕美国设计和日本制造的长跑运动鞋创立企业是一个好机会。奈特是俄勒冈州大学的一名前长跑运动员，个人最好成绩是一英里4分零10秒。他以前在俄勒冈的教练比尔·鲍尔曼认为当时大家穿的德国制造的运动鞋太贵了。更重要的是，他们认为德国制造的运动鞋在设计时没有考虑长跑运动员的要求。

　　长跑运动员，尤其是像奈特和其他接受鲍尔曼指导的优秀运动员，对运动鞋的要求跟其他运动员不一样，甚至与大部分在跑道上跑步的短跑运动员也不一样。长跑运动员每天跑好几英里，经常是每星期跑100多英里。多数跑步都在煤屑铺的跑道上，由于跑道不平偶尔会把脚脖子扭伤，或者在乡村土路上跑上几英里可能造成胫骨骨折或脚部、踝部和腿部骨折。

　　鲍尔曼是一个一辈子都爱好摆弄东西和发明东西的人，他相信提供缓冲更好（应付几英里的跑步训练）、侧向稳定性更好（以防扭伤）、比市面上的鞋更柔软更轻便（提高跑步速度）的运动鞋对长跑运动员一定有益。

　　奈特在斯坦福大学的工作告诉他运动鞋可以从亚洲的工厂进货，价格比德国制造的鞋低多了。这样问题就变成如何设计一双满足长跑运动员需求的鞋了。这一现在看来具有传奇色彩的答案是在鲍尔曼的厨房里找到的。他在厨房用妻子的熨斗和一些乳胶造出了鞋底，再加上轻质的尼龙鞋帮，使运动鞋发生革命性的变化。

　　1964年，蓝带公司卖了大约1 300双跑鞋，收入仅有8 000美元

　　当时作为一名会计的奈特和鲍尔曼每人凑了500美元成立了蓝带体育用品公司（Blue Ribbon Sports），进口由日本Onitsuka Tiger公司制造的鲍尔曼设计的鞋。那时没有投资者，没有风险资本，对企业前景更是一无所知。1964年，蓝带公司卖了大约1 300双跑鞋，收入仅有8 000美元。在公司创立后的前五个年头，奈特的旧客货两用车在加利福尼亚和西北太平洋各个地方的田径运动会上都出现过，他到那里去向日益接受他的市场推销他的运动鞋。随着越来越多穿Tigers的人赢得比赛，消息也传了开来。到了1969年，公司的员工扩展到20名，销售渠道也有好几条。奈特辞掉了他在外面的工作，把全部精力投入到日益发展壮大的公司中。

　　创造品牌

　　1972年美国奥林匹克田径运动会上，蓝带体育用品公司推出了它的耐克品牌。在此之前，它因为同Onitsuka Tiger公司发生争执而导致关系破裂。在1972年的奥林匹克马拉松比赛中，前七名运动员中有四名穿的是耐克的运动鞋。到了1974年，经过十年的努力之后，耐克鞋成为美国最畅销的训练鞋。耐克终于开始出名，1978年蓝带体育用品公司改名为耐克。

　　一个细分市场引出另一个细分市场

　　到20世纪70年代中期，耐克的经营理念为它带来了巨大的收获。它已经掌握了低成本的国外生产，利用亚洲的工厂来制造奈特的设计师设计的鞋。这些设计师学会了如何与优秀运动员建立联系来发现他们的需要，然后设计出不但能使他们有上佳表现而且能避免他们受伤的鞋子。奈特和他的团队意识到，这些技能现在可以应用到其他体育项目的运动鞋中，来针对各项运动生产特制的高性能运动鞋。

　　1978年，网球大师约翰·麦肯罗（John McEnroe）同耐克签约，网球变成另一项增长业务。同年，波士顿凯尔特人队和洛杉矶湖人队开始穿耐克的新篮球鞋。到1983年，耐克的业务不仅包括运动鞋，还扩展到服装。1985年，一位名叫迈克尔·乔丹的篮坛新秀同耐克签约使用一种全新的篮球鞋，这种鞋基于耐克公司为其跑鞋开发的气垫技术而生产。随着乔丹成为最出色的篮球运动员，乔丹气垫篮球鞋也成为每个美国年轻人羡慕的东西。

　　巨大的成功

　　到1985年，奈特和鲍尔曼的小公司在全世界的销售额突破了10亿美元

　　到1985年，经过了20年的商业磨砺，奈特和鲍尔曼的小公司在全世界的销售额突破了10亿美元。耐克被认为是体育运动鞋行业的技术领导者。尽管20世纪80年代末耐克有段时间比较低迷，因为锐步（Reebok）以其时尚的运动鞋赢得了市场，消费者认为这种鞋比功能很多但样式呆板的耐克鞋要好。于是耐克重新回到以消费者为中心的理念上来，理解到它的产品不但要提供功能上的利益，还要提供心理上的利益，很快耐克就重新获取了市场。［32］它的发展一直在持续：

　　■1990年，奈特说：“我们的目标很简单，成为所有参与竞争的39家鞋、服装和附属品生产厂家的市场份额领导者和最赚钱的品牌。”［33］

　　■到2000年，耐克在全世界收入超过100亿美元，分公司遍布120个国家，共有员工22万名，占据了世界体育运动鞋市场上超过1/3的份额。在《福布斯》杂志的年度评选中，耐克被评为最好的生活消费品和服务公司。［34］

　　耐克没有忘记它起步于跑鞋，它也获得了Smart Money读者评出的最佳跑鞋奖。［35］耐克仍然致力于为每个能够想像得到的体育项目的运动员提供最高性能的运动鞋。［36］

　　OurBeginningcom的失败营销

　　为以下问题选出正确的答案：

　　一个在一天内在四个电视广告上花费了500万美元的公司：

　　（1）是很赚钱的大公司；

　　（2）是收入稳定的公司；

　　（3）营销预算赶得上可口可乐的公司；

　　（4）手头上有大量的现金；

　　（5）手头上几乎没有其他的现金。

　　如果你选择了（5），那么你就对了。这说的是2000年年初OurBeginningcom公司在第34界橄榄球超级杯赛期间鲁莽的营销行为。这个故事在网络时代并不陌生，当时许多公司都在错误定位的营销战役中消耗了投资者大量的钱。这种战役是对金钱的浪费，其结局是悲惨的。

　　本章我们已经介绍了三个主要基于微观市场上的正确行为而成功的公司案例——iMode、米勒淡啤和耐克——现在我们来介绍一个失败的案例。

　　这个故事讲的是一家公司没有把精力集中到细分市场的故事。在本节，我们将思考OurBeginningcom的产品，找出它的目标市场，然后探讨它在超级杯赛期间的广告决定。（超级杯赛是年度美国收视率最高的节目。）最后我们讨论一下它的结果如何。

　　产品

　　OurBeginningcom是由迈克尔和苏珊·布德斯基（Michael and Susan Budowski）于1999年年初创建的，1999年3月接到了它的第一笔订单。苏珊是位婚礼策划人。迈克尔自己开过好几家公司，都很成功。鉴于苏珊在婚礼策划上的经验，这个网站最初的业务是为新人设计婚礼请柬。“我们最初创立公司时业务集中于婚礼——提供互联网上最大的请柬选购地，同时注意便利性和个性化服务。”［37］

　　一旦消费者确定了风格、设计、纸张和措词，他就可以下订单。OurBeginningcom把订单送到外面的印刷厂印刷，并寄给消费者带有OurBeginningcom公司商标的请柬。公司自豪地宣称它的请柬比零售店里便宜10%~30%。根据早期报道，该公司是第一家在线选择和购买高质量婚礼请柬的公司。［38］OurBeginningcom也有许多其他服务，如提供婚礼请柬措词和内容上的建议，允许朋友和家人在下订单前先看样本。

　　目标市场

　　因为业务集中于婚礼，所以OurBeginningcom的目标市场很特殊。在美国，通常是女子及其母亲们准备婚礼，包括选择婚礼请柬。消费者需要上网才能登录OurBeginningcom的网站。因此，公司的目标市场非常明确，就是有上网条件的、准备结婚的女子。1999年，美国大约有240万对新婚夫妇，每1 000个成人中就有83对人结婚。［39］同时，达到适婚年龄的美国人大约55%有上网条件。［40］因此，1999年OurBeginningcom的目标市场规模大约是130万名女子。

　　营销计划

　　为了增强品牌意识并促进销售，OurBeginningcom公司制定了一项营销战略。关键因素是三个超级杯赛前广告和一个2000年1月30日超级杯赛期间的广告。结果，包括100万美元的广告费，以及另外100万美元用来充实网站以应付预计增加的网上交易，总开支共计500万美元。在迈克尔看来，这些广告“将给公司装上发动机”，并给公司带来大约500万名的消费者。他说：“这是一年中最大的观众群”。［41］

　　当然，他这么说没错。2000年大约有13亿人会打开电视观看超级杯赛。但是这13亿人中有多少人会对购买婚礼请柬感兴趣呢？在这13亿人中有4 500万是女子。［42］这4 500万女子里有多少人正在准备婚礼呢？如果每 1 000 位成人中有83对准备结婚的话，那么在这13亿观众里边（姑且假设他们全都是成年人，尽管这个假设太夸张了），当时大约会有100万人正在计划婚礼。如果只有100万名女子感兴趣，这个500万美元的营销决策效果能怎么样呢？

　　结局

　　1月份，有284 049个人访问了公司的网站，平均每天 10 000 个人。公司的超级杯赛广告产生了什么样的效果呢？

　　■超级杯赛结束后的星期一公司的网上交易增加了82%。［43］

　　■2月份，广告播出之后，有510 730个人访问了网站，增加量肯定超过了50%，但是离布德斯基期望的500万消费者还差得很远。

　　■到3月份，访问者的数量一下跌到92 292人。［44］根据互联网营销调查公司Greenfield Online的一项研究，这一骤跌的其中一个原因是广告开支和公司持久的品牌意识之间没有达成一致。［45］

　　这些增加的交易量给OurBeginningcom带来了多少交易额呢？在2000年第一季度，该网站的访问者共花费了51万美元。［46］这比起上个季度收入已经增长了350%，但是这个数字与引起销售额增长所花费的500万美元相比却黯然失色。如果每个OurBeginningcom的消费者在请柬上的平均花费比报道的行业标准350美元少20%，也就是280美元［47］，那么在2000年第一季度大约有1 800名消费者。因此，换一种说法，公司每争取一位消费者就要花费大约2 800美元或者是消费者开支的10倍，也就是每笔单子总利润的大约20倍。这些结果一下子就不吸引人了。也许超级杯赛不是OurBeginningcom到达目标市场的最有效的方法。

　　公平的说，超级杯赛的广告宣传为OurBeginningcom赢得了许多新闻报道，包括450次报刊报道和100多次广播报道。［48］这些附加利益使OurBeginningcom和它的代理机构在面子上还过得去，但是意识和商业结果是截然不同的两码事。

　　到2000年6月，OurBeginningcom注意到它只有6个月的现金储备，于是开始缩减营销费用。［49］到2001年年初，公司尽管已经大幅改变了营销战略，但仍然没有赚钱。2001年的营销预算是100万美元，比前一年少得多。当被问及2001年超级杯赛的广告宣传时，布德斯基说他“宁愿只是一名观众”。［50］然而到2002年，布德斯基不仅成为了超级杯赛的观众，还成为了婚礼请柬业本身的观众。他们的网站很快被一家早已成立的婚礼请柬的传统印刷厂接管了，不过交易细节没有公开报道。

　　OurBeginningcom为什么失败

　　OurBeginningcom的失败可能有几个原因，包括布德斯基构思的企业模式根本就不可行，这个话题我们将在第5章里讨论。但是致命的错误好像在于他们没有理解公司真正的目标市场以及定位不准确的营销努力。

　　投资者想知道什么

　　并不是所有的企业家都得依靠投资者才能创业。我们在本章前面也看到，菲尔·奈特和比尔·鲍尔曼每人凑了500美元就开始创业，经过多年的打拼终于实现了可持续性发展。然而对于许多企业家来说，融资是关键的，不管是从家人和朋友或更具规模的渠道，例如银行、商业投资者或风险资本投资者。这就需要企业家准备某种商业计划，让可能的投资者确信他们至少可以收回本钱，而且很有可能得到可观的投资回报。因此，这样的一个商业计划必须遵从本章的经验教训。

　　投资者——你的商业计划的最重要的读者——想从微观市场的角度知道什么？

　　■首先，他们不想了解你的想法或产品——他们对你和你的想法真的不在意。他们想知道你的产品将为消费者解决什么样的困难。没有困难，就没有收获。如果你能发现消费者的困难，那么你就能引起他们的兴趣。

　　■他们想知道有困难的目标消费者是谁，他们想获得目标消费者会购买你的产品的证据。我们会问：“你的前十个消费者会是谁，请说出他们的名字和地址。五年之内谁会是你最大的消费者？”

　　JT，伦敦我们所见的商业计划中最大的缺点是根本就没有市场调查。想像中的需求是不行的。只有铁一般的事实才能吸引我们的资本。

　　IC，伦敦任何不能回答上述问题的企业家是不可能筹到资金的

　　任何追求企业间的机会但又不能回答上述问题——尽管仍然需要同样明确的目的，但是消费者市场是不相关的——的企业家是不会从今天这种苛刻的风险资本市场筹到资金的。那种企业家在信封背面起草一份网络公司的商业计划就能从着急的投资者那里融到百万巨资的日子已经一去不复返了。

　　这里的经验教训非常明确，企业家必须不惜千辛万苦弄清楚他的目标市场，必须有切实的证据证明这一市场上的消费者会购买你的东西。他们为什么会购买？为了获得别的解决方案所没有的利益——更快、更好、更便宜等。没有利益——不解决难题——就没有消费者。没有了消费者，就不会有企业。

　　经验教训

　　尽管大多数企业家的最终目标是在全世界占据主导地位，但他们还是开始于一个准确定位的市场，而且经常是一个很小的市场。这种市场应该如何定义呢？简单地说，有三种方法，见专栏2—2。许多新企业成功了，是因为他们的创立者发现了一种细分和定位现有市场的新方法，经常是与行为方式有关的新方法。这么做能使企业根据这一细分市场的利益来定位以行为方式定义的细分市场，这种利益是现有解决方案实现不了的。

　　三种定义细分市场的方法

　　1消费者是谁，也就是用人口统计学的方法（年龄、性别、教育、收入等）进行判断。对于企业间的机会来说，人口统计学指的是消费者购买东西的行业，再加上公司规模和其他公司的特点。

　　2消费者在哪里，也就是用地理学的方法进行判断。

　　3消费者如何行为，也就是用行为或生活方式的方法进行判断。对于企业间的机会来说，行为细分详细说明了产品使用方式的不同。例如，抽水机的生产商服务于多个细分市场，具体取决于要抽的是什么（液体或气体，高黏性或低黏性等），及在什么样的条件下抽吸（比如，在很低的温度下从西伯利亚冻土地带的油井里抽油，或者在牛奶场非常卫生的条件下抽）。

　　不同的细分市场有不同的需要，因此要求有不同的解决方案。企业家一向可以为他们服务的细分市场找到新路子，因此创造出他们能支配的新细分市场。

　　但是只知道产品有市场是不够的。为了在微观市场上了解你的机会，并且证明消费者真的会买你的东西，必须要非常熟悉目标市场或极有可能买你产品的细分市场的需要。你最希望获得的是购买意图的证据、订单或是对于你还在设想中的产品的意向书。你在制定商业计划前需要这种证据，因为为一个没有证据证明消费者会购买的产品制定商业计划就等于是浪费时间。

　　消费者购买的是利益，而不是特征

　　他们买东西的原因是出于利益的目的，因为消费者购买的是利益而不是特征，这个区别许多企业家都不能理解。利益是主角，特征才是配角——只是消费者追求的利益的依托。我们用利益这个词是什么意思呢？利益是使用产品中经常可以测量的结果——解决难题——而不是产品本身的一些物理属性。在比尔·鲍尔曼的早期跑鞋中，熨斗熨出的鞋底和尼龙鞋帮是特征——切实的产品属性——但那不是运动员买鞋的原因。他们买鞋是因为它能保护他们在训练中不致受伤，是因为他们穿上它跑得更快。利益决定了交易。

　　从iMode学到的经验教训

　　正如iMode案例所证明的，DoCoMo的新服务一下子就成为热点，是因为它的设计者在逐步细分市场的基础上熟悉了日本市场。通过清楚地找出了目标市场，公司提供的互联网接入移动电话的服务吸引了大量的消费者。DoCoMo以行为的方式细分了它的市场，为每一市场提供了不同的可下载信息产品：那些对金融市场、笑话和卡通等感兴趣的人。

　　不管是认识到消费者需求的重要性还是技术的重要性，这都不重要

　　iMode的案例同时也回答了经常出现的问题，即“何者最重要，想法（或技术）还是消费者需要？”在iMode案例中，互联网和通信技术使得移动电话用户随时随地传递信息成为可能。接着这些技术就被应用到iMode瞄准的特定消费者需要上来了。所以说，不管是认识到消费者需要的重要性还是能够创造新事物的技术的重要性，这都不是很重要。每种方式都能成功。然而重要的是在一天结束时，有一个清楚的目标市场，明确的消费者需求，以及机会提供的产品满足目标市场的需求，比其他解决方案更快、更好、更经济或更有利益——重要的还是利益，不是特征。

　　从米勒淡啤学到的经验教训

　　米勒淡啤的案例说明企业家行为不仅会在新企业里发生，而且还会在成形的大公司里发生。在一个服务于不景气市场的竞争残酷的行业里，米勒啤酒公司迫切需要找到发展的新路子。公司采用消费者调查来决定有没有未被满足或未得到很好满足的需要，以及这些需要在哪里。米勒发现了一个巨大而且增长的细分市场，即1 000万20岁左右对低热量啤酒感兴趣的生育高峰期出生的男孩子。

　　这样，在推出米勒淡啤之前，米勒就知道它的目标市场很大，其他啤酒厂家目前尚未有效地服务于这些需要。不像iMode以行为细分它的目标市场，米勒发现了一个以人口学定义的细分市场，尽管它利用的消费者的体育喜好也是一个行为因素，来进一步定位其营销策略。考虑到摆在前面的巨大的人口增长——2 000万男孩子就要到达饮酒年龄——这一细分市场有非常吸引人的发展潜力。我们下一章将会更详细地看到，人口及其他宏观趋势能够创造有待服务的新细分市场，企业家的消费远见能找出其他人忽视的、未被服务或未被很好服务的需要。

　　小市场也不是一个差的出发点

　　米勒的故事也显示了小市场的结果有时候会比企业家预期的要大得多。从最初目标市场的1 000万男孩子，20年后淡啤市场发展成为了美国啤酒市场的1/3——一个160亿美元的市场。对于企业家——尤其是资源有限的企业家——来说，小市场也不是一个差的出发点。

　　从耐克学到的经验教训

　　从耐克的经历中，我们看到了进入一个细分市场——如果成功的话——可以引导在其他细分市场的成功。这样一个成功的进入带来的额外收益能构成企业家带给支持他们的投资者的一部分重要收益。在制定及阐述商业计划前理解这些选项，能够帮助企业家把他们向投资者建议计划的优势展示出来，因而使他们的机会更有吸引力。

　　不像米勒的故事里企业家的行为在已成立的公司里扎根，耐克的故事从两个热衷于跑步的运动员开始。也不像在iMode中技术第一位使想法成为可能，在耐克的案例中，企业受消费者需求的驱使，这些需求是作为运动员的奈特和鲍尔曼所熟知的。

　　耐克学会了在一个细分市场中创业，即优秀长跑运动员的市场，一直到现在这都是个小市场。耐克在这个市场里建立了关键的能力：

　　■理解这些运动员需求的艺术；

　　■迎合这些运动员的产品设计；

　　■从低成本的国外生产商里购买这些产品的商业；

　　■基于这些运动员的表现来吸引其他体育项目兴趣的营销头脑。

　　耐克进入其他细分市场时使用了这些能力。因此，在耐克进入的几乎所有的细分市场中，耐克都取得了成功。

　　耐克逐步在细分市场上的成功引发了企业家应该问的问题

　　耐克逐步在细分市场上的成功引发了企业家应该问的几个问题：

　　■从第一个细分市场中我能学到什么来帮助我在其他细分市场成功？

　　■其他细分市场中有什么能从相关产品中获益的东西呢？

　　■我们能够开发出从一个细分市场转到另一个细分市场的能力吗？

　　通过回答这些问题，企业家就能够发现已把握机会的其他价值——在最初瞄准的市场之外存在的价值。正如耐克的故事告诉我们的那样，额外的价值可能要大得多。

　　从OurBeginningcom学到的经验

　　发现目标市场是一回事，有效地向这一细分市场营销是另一回事。OurBeginningcom可能很清楚它的目标市场，但是公司作出的如何瞄准这一市场的决定显示出它对目标营销缺乏理解。当男人以35%的比例做出早期订单时，（男人们会买大部分的婚礼请柬吗？）公司就应该认真考虑这一数字的含义。［51］营销能够瞄准真正的目标市场吗？

　　目标市场由即将结婚的女人组成，公司却花费了大部分的营销预算在超级杯赛期间作广告。正如一些有头脑的营销专家预测的那样，“你是一家文具公司，应该专注于礼节和消费者服务——而不是观看超级杯赛的市场。”［52］

　　鱼会上钩吗？

　　所以说，理解目标市场是个好的开端，但是它需要有效的执行，这一点我们将在第7章中讨论。没有预先弄清目标市场，执行很可能会错过靶心。准备商业计划的企业家们更要当心的是，不准确地定义目标市场，没有确实的证据证明消费者会购买你的东西——鱼会上钩吗？——就没有投资者会给你投资。《创业测试》：第一阶段——微观市场测试〖〗■你的产品能解决消费者的什么难题？消费者购买你的东西的动机有多么强烈——鱼会上钩吗？

　　■有难题的消费者是谁？你有没有关于他们的姓名、住址、工作单位和职位等详细而又准确的信息？

　　■你的产品能提供其他解决方案所不能提供的什么利益？

　　■你能提供什么样的证据来证明消费者会买你的东西？

　　■你能提供什么样的证据来证明你的目标市场有发展的潜力？

　　■其他什么样的细分市场能从相关产品获益呢？

　　■你能开发出从一个细分市场转换到另一个细分市场的能力吗？

　　［注释］

　　［１］Peter Drucker,19６7,The Effective Executive, Harper & Row,p53.

　　［２］Danny Bradbury,2001, “WAP could get a shot in the arm from iMode”, Computer Weekly, 1 February,p46.

　　［３］来自日本人口普查数据, http://jinjcicorjp/stat/stats/01CEN23html.

　　［４］Yaeko Mitsumori, 2000, “NTTs iMode paves the way for wireless data services”,Radio Communications Report, 28 February, p108.

　　［５］Preliminary FY1999 Statistics on Telecommunications Market in Japan, Telecommunications Carrier Association, 31 August, 2000, p5.

　　［６］参见 wwwnuaie/surveys/?f=VS&art_id=905357352&rel=true

　　［７］Bien Perez,2000, “DoCoMo boosts iMode reach; Japanese mobile operator exports version of home services while moving to create fit with partners systems”, South China Morning Post, 12 December.

　　［８］参见注释［４］。

　　［９］Catherine Ong,2000, “iMode a success thanks to HTML”,Business Times(Singapore), 10 June.

　　［１０］来自 “Why iMode is successful in Japan”, www.nttdocomocom/html/imode02_4html

　　［１１］Clive Keyte, 2001, “Learn mobile lessons from Japanese”, Computer Weekly, 9 August, p18.

　　［１２］Jamie Smyth, 2000, “Imode set to take Europe by storm”, Irish Times, 6 October.

　　［１３］参见注释［４］。

　　［１４］Communications Today, 2000, “Wireless industry prospers, except 3G, execs say at Wireless 2000”, 29 February.

　　［１５］参见注释［１１］。

　　［１６］ISP Business News, 2001, “Japans NTT turns iMode toward American markets”, 28 May.

　　［１７］Benjamin Fulford, 2001, “DoCoMo call home”, Forbes Global, 14 May, pSS4.

　　［１８］Greg Farrell, 1994, “Lite weight no longer”, Brandweek, 31, October, p18.

　　［１９］Fran Brock, 1985, “Brewers need drinkers for their lowalcohol beer”, AdWeek, 18 March.

　　［２０］Stratford Sherman, 1985, “Americas new abstinence”, Fortune, 18 March, p20.

　　［２１］来自 “Population and housing characteristics of baby boomers 26 to 44 years old:1990”, http://wwwcensusgov/population/censusdata/cph1160htxt

　　［２２］Bart Barnes, 1983, “Survey indicates sports play a major role in our lives”, Washington Post, 16 March.

　　［２３］William Oscar Johnson, 1988, “Sports and suds:the beer business and the sports world have brewed up a potent partnership”, Sports Illustrated, 8 August, p68.

　　［２４］Greg Farrell,1994, “Lite weight no longer”, Brandweek, 31 October, p18.

　　［２５］Tony Schwartz, 1981, “Light beer ad can be heavy work”, New York Times, 10 December.

　　［２６］Mike Littwin, 1985, “Theyre allstars at play; the mood is light; the product is lite; results are heavy”, Los Angeles Times, 4 February.

　　［２７］参见“shakeout in the brewery industry”, http://www.beerhistorycom/library/holdings/shakeoutshtml

　　［２８］参见注释［２３］。

　　［２９］Robert EONeill, 1986, “No stopping the light brigade(1986 supermarket sales manualbeer and wine)”, Progressive Grocer, July, p49.

　　［３０］James ECausey, 1997, “Nations beer drinkers see the light”, Milwaukee Journal Sentinel, 1 June.

　　［３１］参见耐克网站 http://wwwnikecom/nikebiz/

　　［３２］Geraldine EWilligan, 1992, “Highperformance marketing: an interview with Nikes Phil Knight”, Harvard Business Review, JulyAugust.

　　［３３］来自“Nike, Inc.entering the new millennium”, Harvard Business School Case 9299084, 16 March 2001, p1.

　　［３４］Forbes, 2000, “The Alist”, 5 January.

　　［３５］SmartMoney, 2000, 1 November, p170.

　　［３６］参见 http://wwwnikecom/nikebiz/

　　［３７］参见http://www.usna.com/news_pubs/publications/shipmate/2000/2000_04/brideshtm

　　［３８］Business Wire, 1999, “OurBeginningcom revolutionizes wedding invitation industry with launch of first complete online sales and services site”, 12 April.

　　［３９］Kathleen Kelleher, 2001, “Birds and bees; so there are more single people, but its still a couples world”, Los Angeles Times, 12 February.

　　［４０］来自“Communications and information technology”, statistical abstract for the USA, http://wwwcensusgov/prod/2001pubs/statab/sec18pdf

　　［４１］Nancy Pfister, 1999, “Marketing the froufrou to growlin football fans”, Industry Wrapups, 3 December.

　　［４２］Ellen Zavian, 2000, “Women score first down as super bowl ads debut”, Brandmarketing, February.

　　［４３］参见注释［１８］。

　　［４４］本段数据来自 Neilsen/NetRatings survey, as reported in Greg Farrell, “Bailing out from the super bowl ad binge”, 2000, USA Today, 7 June.

　　［４５］Barnet DWolf, 2000, “Money cant buy name recognition on the internet”, Columbus Dispatch, 11 June, p1H.

　　［４６］Business Wire, 2000, “OurBeginningcom reports record quarter following Super Bowl ⅩⅩⅩⅠⅤ debut”, 25 May.

　　［４７］参见注释［３８］。

　　［４８］参见注释［４６］。

　　［４９］Kim Girard, 2002, “Crash and learn”,Business 20, June.

　　［５０］Jeffrey DZbar, 2001, “Marketing agencies have learned how to handle DotCom phenomenon”, SunSentinel, 19 January.

　　［５１］参见注释［４１］。

　　［５２］Sandeep Junnarker, 2000, “ ‘Dot Coms’look to score from Super Bowl ads”, CNET Newscom, 21 January, http://www .news.cnetcom/news/010072001528922html

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