审定面试结果的五步骤_新浪教育

审定面试结果的五步骤

http://www.sina.com.cn 2004/12/27 12:04 新浪教育

　　第六节　审定面试结果

　　面试的最后阶段——评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括：

　　第一步：审定各维度之重要性

　　在评量应聘者之前，他首先要考虑一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。

　　我们引用接待员的工作分析做例子来说明。

　　工作岗位：接待员

　　工作表现维度：

　　1按照单位规定办事。

　　2能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言或者其他原因延误了来电的转达。

　　3热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。

　　4有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情况，而非半途而废，或冷漠地拖延工作。

　　5主动工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。

　　若管理者认为，上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲，他便不需为它们定优先次序，可以使用没有加权的应聘者评量表，每一项目的分数，会得到均等重视。

　　若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序。管理者可将工作表现维度分作两类，其一为“必须”，其二为“可有”。在两类维度中，“必须类”比“可有类”重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应聘者在“必须类”工作表现维度中的行为。

　　“可有类”的分数被人为地调低，那么究竟要调低多少才合适呢?这个问题完全取决于管理者对工作岗位的要求而定。举一个例子，在总部担任接待员，与在下属单位中的一个部门当接待员，虽然工作岗位相同，但工作要求肯定不同，管理者在挑选合适人才时，可以按不同的要求，来调整评量应聘者的分数比重。

　　在招聘面谈进行之前，管理者应为每一名应聘者准备一份评量表，而且在事前填上工作表现维度，定下不同的重要性，及分配管理者认为合适的权重，才开始进行招聘。

　　第二步：记录应聘者的回答

　　管理者在准备了评量应聘者的表格之后，他便可以开始进行招聘面谈，用预先编排妥当的行为描述式问题，来查询应聘者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料，预测应聘者在未来工作上的可能表现。

　　由于“行为描述式”招聘面谈要求管理者在面谈过程中暂不做招聘决定，因此除了发问之外，他还要细心地聆听和观察应聘者的言行，并且详细地记录下来，作为面谈后的评分依据。应聘面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的词语，也不应将应聘者说话用自己的文字来描述，而是用“逐字记录”方式来写，若管理者真的不能抄下应聘者的每一句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回答。下面有一些记录的例子：

　　1“我三个月前最忙碌，同时推出四个推销项目，只有三名助手帮我，连续两个星期工作至晚上十时，才赶得及在限期前完工。”

　　2“我这样对客户说：‘对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留下联络电话，到时我立即通知你。’之后，客户说不需要，然后买了另一款产品。”

　　3“我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后迅速赶往美国，全组人都松了一口气。”

　　逐字记录应聘者回答内容的目的，是用来将不同的应聘者的表现予以区分。很多时候，管理者会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任人演释的词汇。若有超过一位应聘者取得差不多的评语，管理者解决问题时应考虑，一则它可唤起管理者的记忆，二则管理者可将不同应聘者的回答相比较，看看哪一个更切合工作的要求，然后才做招聘决定。

　　有些管理者为了专心地聆听及观察，他们在征求应聘者同意后，会使用录音机来协助记录。这个方法可确保记录完整无缺，但管理者也要亲手记录，以免在翻听时茫无头绪，不知在何处开始，徒然浪费时间寻找。

　　第三步：填妥评量表

　　招聘面谈结束后，管理者有礼貌地将应聘者送走，他便即时根据面谈记录，来填写评量表，在每一项工作表现维度上评分。因此，管理者应在事前安排面谈时，预留几分钟时间，让自己可独自静静地评量应聘者。

　　“行为描述式”招聘面谈的优点之一，是它为管理者提供了一套系统化的方法，来尽量客观地评量应聘者，仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管理者面试后不立即填妥评量表，那么无论他的记录多么详细，他在一段时间，或经过几个面谈之后，便对之前的应聘者表现的记忆，也会逐渐模糊，到最后才评分，就会将整个面谈搞垮!所以，除非管理者在一段时间后重复聆听面谈录音带，否则他必须在一个面谈结束后，不做任何其他工作，只根据刚才的面谈记录，来为应聘者填妥评量表。

　　管理者在评量一名应聘者时，尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。他应根据原先订下的工作要求来评分，而非尝试在这个步骤中做招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑，每次为一项评分。管理者在评分时，应参考面谈者的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。

　　在评分过程中，管理者要极力避免主观因素的影响，他要从记录中找寻证据，来支持自己，切勿以印象及个人喜好为准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，管理者在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应聘者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料，否则会严重影响招聘决定的质量。

　　此外，管理者在填写评量表时，需要清楚填上刚才那位应聘者的姓名，若遗漏了这一点，到头来这张评量表便会成为废纸。

　　“行为描述式”招聘面谈的关键时刻，是管理者仔细地为应聘者评分。一般的招聘面谈大都没有评分这个环节，管理者只需写下一些评语，然后决定是否聘用应聘者。若那些评语写得不具体，其他人根本不知道管理者凭什么来作招聘决定。倘若管理者在日后翻看记录，他也可能会忘记了那些评语的背后意思。

　　一个有根据的评分，不单可让管理者在日后翻看评量表时，有参考价值，而且还可将评量表给予其他管理者，让他们看看那些工作表现的得分，是否适合其他工作岗位的需要。当然，其他管理者通常不会将别人的评量表直接应用，但可作为初步节选之用，若发现有看来合适的应聘者，他们大可进一步了解他的背景资料，一旦发现合适便安排再次面谈，来印证应聘者的能力。

　　总括而言，管理者在评分时，须牢记下列各点：

　　1面谈结束后即时填写；

　　2独立地填写每一份评量表；

　　3将工作表现维度逐一评分；

　　4参照记录，引用应聘者的言行作支持；

　　5保持客观。

　　第四步：检查评分与记录

　　管理者在完成所有的招聘面谈后，便差不多也填妥了所有的应聘者评量表，完成了评分工作。到了这时，他应该取出记录来核对一遍，看看不同的应聘者是否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，管理者还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。

　　相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应聘者是谁，只要他曾做出一些与工作要求符合的行为，管理者便给予高分，反之则给予低分。

　　此外，管理者还要从评量表中，将一些关键性工作表现维度的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，管理者在此时可调整评分。

　　管理者在检查评分时，须紧记：

　　1留意相同的行为表现；

　　2比较高分与低分者的行为表现；

　　3查看记录找出根据。

　　第五步：做招聘决定

　　“行为描述式”招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应聘者名字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应聘者。

　　有同分的情况下，管理者需要翻查评量表，若他使用加权量表，那名在“必须类”取得较高分的应聘者，便可首先得到聘用机会。


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