本文选自“浙大EMBA”微信公众号
家族企业接班难的现实，早已残酷地摆在人们眼前。而新生代接班难题的许多答案，其实也在中国企业的探索中摆在了人们眼前，只看我们如何发掘它们。
看到以下几个数字，恐怕谁都很难感到乐观。
➤5%——道琼斯数据中，百年历史上市公司中家族财富获得成功继承的比例。
➤6%——根据普华永道的最新调研，中国家族企业中拥有正式书面继承方案者的比例。
以改革开放为起点，中国的家族企业刚过而立之年，家族企业接班难的现实早已残酷地摆在人们眼前。
三大挑战影响新生代接班
新生代们面临着哪些具体的接班难题？普华永道中国咨询部合伙人吴福民称，根据《2014年全球家族企业调研报告》国内新生代接班面临三项重大挑战。
➤第一，传统行业竞争力降低带来的挑战。这使新生代继承时，不仅要重新规划企业的市场定位，还必须改变传统运营模式，运用数字化、专业化的管理来深耕市场。
以海鑫的破产为例，李兆会接班的11年间，正是钢铁行业由盛转衰的10年，但李兆会依然把钢铁行业当作自己从事金融行业的跳板，不断让其为新业务输血，却对公司传统业务少有输血，衰落必然会发生。
➤第二，跨界颠覆对新生代接班带来的挑战。在这种挑战中，不是家族企业有实力就可以一劳永逸的，新技术和新商业模式的大量涌现，使企业和行业的交错发展增多，最恐怖之处就是新生代可能不知道自己的对手在哪里，却必须面对竞争。
➤第三，则是全球化带来的考验。中国市场虽然非常重要，但从企业长远发展考虑，要利用资金、获取先进技术，并且不断升级自身的服务和产品，家族企业就必须完成最艰巨的从区域型企业向全球化企业的跨越过程，这对家族企业的文化和组织架构冲击不言而喻。
中国新生代亟需的三大能力
与西方相对成熟的传承环境比较，国内传承所面临的环境更为复杂多变，挑战也非常艰巨，家族企业要增强自己的管理能力和专业化的程度。”吴福民进而指出，调研显示，对于中国家族企业的新生代而言，有三项最需加强的能力：自我评审和认知能力，激励能力以及人际沟通能力。
➤具体而言，提高自我评审和认知能力的急迫性，源于新生代与一般职员和经理人相比往往具有“光环效应”，人们会放大其优点和缺点，但这并不利于之后的经营和决策，只有凭借成熟的自我认知才能做出合理的判断。以李兆会为例，过早接班让他对自己没有足够的认识，轻易投入金融产业，缺乏资源和准备，导致最终的失败。
➤激励能力，是中国家族企业新生代在管理中常常缺乏的能力，亟需发自内心的去悦纳他人，并推动他人的成长。王育琨认为，新生代接班的最薄弱环节是，与下属的感情不能与一代相比。与一代有时求着别人与自己合作相比，新生代有天然的优越感，认为自己无论学识和背景都优于一般员工，希望别人奉承和赞赏，因而很难主动放下身段去欣赏他人，更不用说会用制度和薪酬主动激励他人。这也是很多企业在新生代接班后，员工干得不起劲，也不开心的主要原因。
➤与以上两点相比，其实最难也最容易被忽视的，还是第三项能力——人际沟通能力。一代往往具有广泛的人际关系，较强的沟通能力，而新生代无论在继承家族人际关系，还是开拓人际关系上，都显得信心和主动性不够。新生代往往被罩在一代的光环之内，很少主动建立自己的个人品牌，最后很难如一代一样开拓出有自己独特价值的关系网。
与此同时，这种沟通能力的一个特殊场景是，新生代如何与企业元老和中高层管理者沟通。新生代往往被当作孩子和下属，使得这种沟通表面很和谐，其实却毫无效率，如果新生代不能积极竖立个人品牌和威信，这种沟通的成功几率基本等于零。
家族传承，真正的传承的不是金钱，而是才华、知识、信仰、经验、修养，罗斯柴尔德家族兴旺超过200年的经验，有力地说明了一点。因此，建立和维持一个积极健康的家族文化才是家族财富延续的基石。
目前无论对中国企业还是国际企业而言，下面三种都可以称得上家族传承模版的典型案例。
中国家族企业接班的3大模版
➤传承模版一：“师徒”培养式
代表人物：新希望集团刘畅
曾被父亲“雪藏”10年，近两年才绽露头角的刘畅，在2013年5月22日，不鸣则已一鸣惊人。这一天，刘永好宣布辞任新希望六合股份有限公司董事长，几个小时后，其女刘畅接任新董事长。
令人意外的是，接班后的一年多时间里，刘畅每每谈到“女承父业”的话题都十分抗拒。她甚至有句名言：“接班是个伪命题”。
作为80后，30岁出头的她认为自己“接班”主要是为了“爱和家族”。刘畅曾谦逊地对媒体表示：“我更喜欢凭自己的能力，利用我学到的知识帮助父母，我不认为自己是唯一能担起这个大任的人，但我绝对是最忠心、最由衷地想把这个事业做大、做好的人。我希望在我的能力范围内，在这个企业里守候着它。”
而刘畅的接班过程是这样的。在2002年，她开始进入父亲的公司为接班做准备。2002年至2004年，刘畅担任新希望集团乳业事业部副总经理，参与创建了新希望集团的的乳制品产业链。2006年开始，直到接班前夕，一直担任新希望集团房地产事业部副总经理，带领团队管理新希望在上海的房地产业务。近年来，刘畅才渐渐从幕后从走向台前。
不过接下来的安排，就非常具有“中国特色”。
首先，知名管理学家陈春花被任命为“联席董事长”，由刘畅与联席董事长共同领导董事会。据悉，陈春花被新希望上下均称为“陈老师”，刘畅则直称其为“老师”。作为华南理工大学(分数线,专业设置)企业管理专业教授，陈春花可谓来头不小：与一般学者相比，难能可贵的是她还有着多家企业的实践经验，先后在招商基金及上市公司威灵控股、华油能源、千金药业等担任独立董事或非执行董事，并已经于2003年、2004年任过山东六和集团总裁。陈春花在一次演讲中称，在其任职期间这家公司年销售额从28亿元增长到74亿元。
为了适应这种全新的管理结构，在新一届新希望董事会10名董事中，包括4名独立董事，2名职业经理人，以及4名家族成员。其中，联席董事长陈春花和总裁陶煦等均为职业经理人。而4名独立董事均有运营经验，其中3人为企业的合伙人或总裁，他们在首次董事会中就国际化业务的开发、电子商务等领域提供“很多建议”。
➤专家点评：
通过“辅政”董事长再加上强大高管团队的鼎力支持，不得不说，刘永好为刘畅的接班打下了一个坚实的基础。也就是10年前，刘畅并不想接班而选择了创业，最终以失败告终，在这个过程中，刘永好一直选择以支持和帮助的角色出现，并没有立刻反对孩子的做法。2010年前后，刘畅在海外工作中也曾经数次受挫并十分苦闷，刘永好再次选择了支持而非干涉，最终刘畅获得了能力的提升并在海外业务中绽露头角。10年来，刘永好一直让刘畅在一个相对宽松且能获得支持的环境中自我成长。在接班后，依然采取了这样的做法，既给刘畅最大的自主权，也最大限度地从企业内部给刘畅帮助和支持。
刘永好与刘畅的接班体现出一种“师徒体制”的特色。最开始，刘永好自己是老师。之后，工作和经历是“老师”。再之后，从企业外部聘请老师，这种模式在中国家族企业中并不少见，但像新希望这样系统、长期坚持师徒制度的为数尚少。这也提醒大家，新生代成功接班需要的是多种纬度的帮助和支持，给予他们合适的学习资源和成长氛围相当重要。（主点评人：北京理工大学(分数线,专业设置)中外家族企业联合研究中心主任裴蓉）
➤传承模版二：“渐进”磨练式
代表人物：福耀玻璃曹晖
与刘畅一路备受呵护，最终掌权的“公主”之路不同，70后的曹晖简直可以说经历了“魔鬼训练”终于接班。
高中毕业后，曹晖没有直接上大学，而是被父亲安排到车间当一名普通工人。为了多挣一点工资，他三班倒忙得昏天黑地，一天上班的时间常常超10小时，由此落下个“曹氏葛朗台”的雅号。
“与工人同吃同住，吃得了苦。”这是曹德旺对曹晖此段经历的评价。就这样，曹晖被称为最辛苦的“新生代”，在车间一待就是六年，终于成为了车间主任。
可就在此时，曹晖被曹德旺调往香港，去做根本不熟悉的销售工作。从此再次从零做起，慢慢渠道熟悉了，宝马车和团队都有了。就在曹晖感觉不错的时候，曹德旺再下狠招：此时美国分公司出现掌控危机，曹晖临危受命去解决。这个挑战太恐怖了，让曹晖感到自己几乎无力回天。同时曹德旺也表示自己儿子的学历太低，应该好好去美国读个硕士回来（当然必须是自费）。这几项艰巨任务列出后，曹晖只能硬着头皮上场。不过令曹德旺欣慰的是，曹晖不负众望在美国获得了硕士学位，然后创办了公司，并且结婚生子，尤其是在2001年至2004年福耀对美国的反倾销官司中，曹晖带领团队艰苦奋战，展现出管理才华和领导力。
不过这些重大挑战完成的背后，是父子俩差点决裂。
在去美国的六年时间里，曹晖曾经在相当长一段时间里一次电话也不给父亲打。但随着时间推移，他开始理解自己苛刻要求的父亲，也开始明确自己的定位。在美国11年后，2006年，应曹德旺的强烈要求，曹晖回国担任集团总经理。
但外界没想到的是，曹德旺的这个要求是被迫提出的。由于外聘的八任总裁都因为水土不服而离去之际，曹德旺感觉自己非常需要曹晖来独当一面。而此时曹晖并不想回国，因为在美国的生活已经非常安稳和舒适，老婆和孩子也都一时不会回到国内。
而父亲的“光环”过于强大，国内业务也让曹晖感觉可以经受更多的磨练。后来，对家族的责任感和对父亲另类培养的感恩，曹晖放弃了美国的生活，回到国内。他后来曾对媒体戏称：“我回国后的日子比和尚还和尚，老婆、孩子还在美国，我一个人在国内的大工厂里，过着办公室、食堂、宿舍‘三点一线’的生活，只有周末才回到父母家里。”
不过随后三年的业绩证明了一切，福耀2009年度净利润逾11亿元，领跑同行。
就在外界赞叹曹德旺教子有方之际，这位商界怪才再出奇招。2010年10月，作为董事长，曹德旺捐出市值逾40亿元的福耀集团股票（他所持有的大部分公司股权）成立慈善基金，而身为总经理的曹晖却连一股公司股票也没有，称为了名副其实的打工者，要自己挣工资。曹德旺坦言福耀集团已经不是传统的家族企业。
在此基础上，2011年曹德旺终于完全交班，但没有把经营权传给儿子，而是传给了以儿子为首的高管团队。还特别对自己多年的副手白照华说：“你帮我带带这个孩子。”而这个团队正是曹德旺培养的。曹德旺在接班仪式上直言：“名义上是儿子接班，实际上是管理团队接班。儿子只是团队的一个精神领袖。”
➤专家点评：
曹德旺的做法似乎有点另类，其实在国外这类做法更加普遍。比如，巴菲特其实也是在外历练多年后才能接手父亲的公司。之所以这样狠心，是因为曹德旺认为：大多数新生代其实没有真正的现场管理能力。在曹晖刚刚接替总裁的两年里，曹德旺承担了大量的内外部管理沟通的工作，特别是与一些关键关系和合作伙伴的沟通。这也是曹德旺本人最担心的环节。尤其在与创业元老的相处中，新生代显然由于经验不足，不仅不能很好管理他们，还常常发生矛盾与偏差。事实上，由于还有其他子女，曹晖最终能够接班，有点竞争上岗的意味。由于他的能力最突出，也符合曹德旺的要求，最后成为了福耀玻璃的传承者。但毫无疑问，这种模式风险性较大，但成功后收益也最高。建议还是根据新生代自身的能力和特性，来判断是否选择这种模式。（主点评人：清华大学(分数线,专业设置)长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨）
➤传承模版三：“独立”剥离式
代表人物：美的集团何剑锋
与其他新生代不同，何剑锋可谓另类中的另类，不仅基本不接受采访，连他的消息也很少为外人所知。
作为何享建的独子，他似乎乐于游离在企业之外。有人曾归纳他接班之前的一系列商业活动，认为他热衷投资。2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司，收购了易方达基金管理有限公司25%股权。一年后，又把之前掌控的一家公司更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”。而此时起，他的身份从家族企业的外部创业者变成了更加自由的商业投资人角色。
此外，据美的内部知情人士对媒体透露，美的小家电许多外协厂的背后老板是都是何剑锋，这样一来，他扮演了父亲的分身，从外部环节保证家族财富的安全性和稳定性。但不管如何评论，何剑锋的选择的确有典型性。相关调查显示，何剑锋这种游离于企业之外的特殊接班形式，正成为如今很多新生代的选择。他们希望通过创业来证明自己，同时也渴望能够彰显自己的个性。但不可否认，由于其家族对于企业仍然具有主要控制权，他们在此后的事业中依然会获得家族的荫庇和实际支持。
到2012年8月25日，当何享健把市值1500多亿元的美的集团，交给以方洪波为首的职业经理人时，以大股东代表身份列席美的集团董事会的何剑峰，才引来了众人的关注。而那时他又有了另外一个身份：佛山市顺德奥健投资有限公司董事长。据接近何剑锋的人表示，他个人本来就崇尚特立独行的生活方式，非常喜欢有个人生活。对于这种接班模式，何剑锋很认同，也非常支持父亲的决定。
➤专家点评：
之前很多人评价美的集团的“接班”是去家族化，但这种看法是片面的。其实何氏家族的股份依然占据集团第一，何享建依然在幕后关注和支持美的的发展，何氏家族也依然在董事会拥有最多的话语权。只是他们选择了更加合适的公司经营团队。
这种接班模式，就是把家族财富和公司运营进行剥离，使得家族内部的每个人都能按照自己的意愿来生活。国外很多历史悠久的家族企业采用了这种传承模式。美的传承的过程中，家电行业在发生巨变，这个时候选择信任经理人团队，是何享建的一种智慧。未来，也许会有更多中国企业选择这种的接班模式，不仅更好地保护了家族财富，也能让接班过程变得更加纯粹。（主点评人：普华永道中国咨询部合伙人吴福民）
