本文选自”对外EMBA“微信公众号
2017年5月11日（周四）18：00-20：00，北京大学(分数线,专业设置)国发院陈春花教授做客对外经贸大学“MBA/EMBA名师大讲堂”，为国际商学院师生带来了一场题为《激活组织——从个人价值到集合智慧》的精彩讲座。国际商学院EMBA、MBA师生300余人参加了此次讲座。国际商学院院长王永贵教授亲临讲座现场并致欢迎词，对陈春花教授的到来表示热烈的欢迎。国际商学院EMBA中心主任陈胜军主持了本场讲座，他表示：“陈春花老师的课本人已多次听过，作为同行，作为同一学术领域的研究者，对陈春花老师的学术造诣钦佩不已。每次聆听陈老师的课都受益匪浅，希望大家今天认真汲取陈老师的智慧精髓，能够结合陈老师所讲授的内容反思自身在组织管理中的思路和实践”。
陈春花教授在短短两个小时内分享了她最近五年一直关注的三个重要话题：1。如何激活组织？2。如何面对不确定性？3。组织的创造力从哪里来？整场讲座，陈教授理论结合实践，以新希望六和、华为、IBM等知名公司为案例，深入浅出地讲解了优秀企业的四个特点、引起外部环境变化的五个特征，以及激活组织要改变的七个地方。讲座现场氛围热烈，陈老师讲课逻辑严谨，内容深刻，视野广泛，既有理论也有实践，而且不乏风趣幽默，好评如潮。
陈春花教授谈到的第一个话题：如何激活组织？
怎么样让企业能够面对互联网技术的变化和挑战，我们如果要面对互联网的技术变化和挑战，在组织管理方面最重要的问题，就是怎样去面对个体价值的崛起。陈老师在过去五年当中一直潜心研究该话题并出版了一部专著《激活个体》。
陈春花教授谈到的第二个话题：如何面对不确定性？
当我把个体的价值搞清楚之后，我发现，组织管理接着遇到第二个挑战：怎么面对不确定性。今天其实组织管理遇到最大的难题就是环境是不确定的，而且不确定性成为常态，你就会发现，未来可能连“黑天鹅”这个词基本上都可以不讲，因为满天都是“黑天鹅”。
所以我们只能接受一个最重要的现实，这个现实就是不确定性会成为常态。做组织管理或者学习管理理论的人都会知道一个道理，就是组织在稳定的时候是会有绩效，但是一个稳定的组织是不能够面对变化的。这就是为什么互联网技术来了之后，很多传统企业非常紧张，很多大企业反而觉得没什么机会。比如说最近的新闻是巴菲特的股东大会，中国人为什么对巴菲特这么感兴趣，一定是因为他财富的神话，另外一个是因为他对价值投资的理解，也包括他对整个市场的研判。
巴菲特连续在公开场合说，他作为IBM的股东传达出来的结论，都是果断离场。他转述比尔·盖茨对他的告诫，有一句话令人印象深刻，“IBM越来越不像科技公司了，这一点令人很难过。”后来学术界的人就研究说，IBM是战略领先十年，但是模式落后十年。所以就使得它在今天已经没有办法再有一个更强的竞争力了。我的角度是归到组织去看，如果各位看《激活个体》就会知道，最近这五年，自己对IBM的关注度是比较高的，我认为IBM最大的一个问题不是战略，也可能不是商业模式的问题，实际上是它大系统的结构太稳定。它有一个太稳定的系统结构，然后拥有太强核心竞争力，当这两个东西都太强的时候，你会发现这个组织没办法去应对不确定性。IBM很早就会想到云计算，很早想到数字市场模式，很早就讲到平台技术，更早说了一句对我们所有人今天都有影响的一句话“智慧地球”。
其实IBM在战略上是做了安排，可是为什么云技术甚至输给了阿里，讲智慧地球的时候，却输给亚马逊和Google。做平台战略为什么输给了，甚至像7-Eleven这样的平台型企业。我想根本的原因，就是今天要跟大家讲的，企业要面对的第二个挑战，就是一个组织怎么去面对不确定性。
今天对大家来说，最重要的能力不在于你原有的核心能力，最重要的实际上是你的学习能力，是怎么面对不确定性的能力。
陈春花老师谈到的第三个话题是：组织的创造力从哪来？
换个角度说，我们今天要解决的第三个问题是什么，就是组织的能力到底从哪里来，个体的能力已经知道，可以通过你的学习来。组织的能力从哪里来，如果组织没有面对不确定性的能力，哪怕IBM如此强大的公司，竞争力也会下降。
我曾经专门关注过两个公司，从2011年开始，或者2012年开始，我所最关注的两个公司其实都是下滑的，一个就是IBM，另一个就是三星。这实际上是非常可怕的事情，因为这两个公司事实上也是竞争力非常强的公司。为什么这两家公司反而是这样一个状态，很大的原因就是在于它们的组织能力不够，它们没有办法去面对这样一个不确定性。这就是我最近五年来，我个人比较关注的三个最基本的话题。第一个就是如何激活个体，第二个如何面对不确定性，第三个如何让组织有能力。
陈春花老师跟大家分享了她的最新研究成果：如何让组织具有创造力？
陈老师介绍到，2013年到2016年，她出任了中国最大的一家农牧公司的联席董事长兼首席执行官。她走进企业实践，其实就是想让一个中国最传统的农牧企业，如何能够面对互联网，如何能够面对当前环境瞬息万变的挑战。在这个实践过程中应该说一切还是比较顺利的。当离任这家企业的时候，该公司在2016年已经成为中国A股市场回报率最高的公司之一。
其实我们最需要解决的问题就是组织成员是否可以持续拥有创造力。我们以前其实真的蛮在意老板他强不强大，一个老板如果非常强大的话，这个组织就变得非常强大，所以这也是为什么中国很多老板自信程度非常高的原因。
但是今天的确不行了，不行的原因就在于，靠一个人的智慧，一个人的创造力，一个人的韧性，一个人的创新是不可能推动整个组织持续进步的。要求所有组织成员都要有创新的能力，都要有韧性，都要有企业家精神才可以。
要想驾驭不确定性，就必须使组织成员拥有创造力，而不仅仅是老板拥有创造力。要解决这个问题，实际上也就必须理解，组织的绩效到底由什么决定？
你会发现，影响组织绩效的因素，已经从内部移到外部，举例来讲，有企业认为，它的产品品质是行业最好的，成本是行业最有竞争力的，效率也是全行业最高的。那为什么还是被淘汰？
实际上外部因素对绩效已经产生巨大的影响。就像巴菲特卖掉IBM的股票，我们看到IBM最大的挑战是什么，他内部的能力太强，外部的影响力没有形成巨大的挑战。组织外部因素我们统称为组织环境，其实就是影响组织绩效的外部综合因素。一般分两种，一种叫一般环境，是大的趋势，或者宏观的经济；另一种是具体环境，其实就是指一个企业的价值网络。价值网络会影响到绩效，大的宏观环境也会影响到绩效。
那么，引起外部环境变化的因素又有哪些？
陈春花老师接下来讲到引起外部环境变化的五个特征。
第一个特征：不确定性实际是指经营条件和机会。
第二个特征：互联网思维。
我对互联网的理解是，它最重要的组织环境特征就是庞大的线上消费人群，这个庞大的线上消费人群，可以重新定义我们所有的行业，包括教育。
第三个特征：沟通渠道。
所有做经营的人一定要懂一件最重要的事，就是你必须关心渠道，否则你就很难懂经营。这个渠道其实就是指企业通过什么跟消费者沟通。
互联网的出现，带来了三个根本性的改变。
第一个改变是用户替代了顾客。这是一个巨大的改变。为什么我们看到互联网企业特别容易淘汰传统企业，原因就是他拥有庞大的用户。
第二个改变是数据跟产品的区别。以前传统的渠道，企业跟顾客之间的关系是由产品做桥梁，互联网技术所带来新的渠道，企业跟用户之间用是数据做桥梁，如果你不拥有数据，你就没有机会去保证企业跟市场的关系。
第三个改变是我们原有的分销关系，变成了共生关系，也就是指它必须是一个价值链的合作。
第四个特征就是新进入者。
所有的新进入者都会重新定义，你会发现如今很重要一个特点就是跨界，全国人都在跨界。
第五个特征，就是共享经济。
离散程度越高，价值集中速度越快。这就是为什么出租车行业首先被洗牌，这一行业的消费者是离散的，司机也是很离散的，所以他设一个共享平台就可以解决问题。你会发现酒店业也是这样，很多行业其实离散程度都很高，所以共享经济的出现其实可以完全改变环境特征。
比如“樊登读书”，告诉你一年帮你读50本书，一天按一块钱收，一年365块钱，现在他的用户群，真金白银交费的人已经超过160万。为什么？这个就叫共享。
如今的组织管理跟以前不太一样，以前做组织管理，我们多是关心内部。为什么有不确定性，原因就在于这五个新的特征都会带来不确定性。第一个特征，告诉你为了创造机会也需要把整个市场变得波动；第二个特征告诉你，新的消费人群改变所有人的生活习惯，所以我们所有行业都被重新定义；第三个特征告诉你，渠道的根本改变，把我们在经营上三个最重要的要素给调整了，用户顾客，我们的分销跟价值网，以及我们的数据跟产品，新的进入者其实都不按你的逻辑出牌。最后一个就是共享，让一切变成皆有可能。
组织之所以能够有效是源于四个方面：
第一，组织是开放的，所以它可以在环境中获取资源。
第二，组织可以去获取分享使用存储。
第三，组织有效性强大的地方就是员工拥有的能力就是他的能力。
第四，组织之所以有价值是有非常多的利益相关者。
所以我们在谈整个组织有效的时候，大家一定要记住，他的有效性是来源于这四个地方。
激活组织，要改变的七个地方
第一，改变结构，第一件要做的事情就是打破内部平衡。
第二，建立基于契约的信任，也就是所谓的企业文化。信任来源于一种契约，一种真实理性的彼此的认知，一种信息的沟通，一种真正的透明。
第三，设立一种全新的激励，是激励价值创造，而不是激励绩效考核。
第四，真正去做一个能够有创造力的组织，管理者要真正做到授权，授权的核心就是不断让员工能够去试错。每一个员工都真正成长起来，才能使组织成员具有持续的创造力。
第五，无论做什么管理，都是要用绩效证明。
第六，合作主体的共生系统实际上是一个开放的平台，是互为主体，没有谁比谁更重要，没有谁能够主导谁的价值。
第七，改变领导者的角色。
第一，领导者必须是一个“布道者”。
第二，领导者还是一个设计者。第一是设计梦想，第二还要设计组织制度。
第三，成为伙伴型管理者。
陈春花教授认为，当今是一个集合智慧的时代，希望大家能够在一个强者的平台上组织在一起，我们如果与更强的人在一起，未来成长和价值的创造一定会更好，最后特别强调在组织管理方面需要牢记的两点：一是要激活个体，因为这是一个英雄辈出的时代；另一方面就是一定要赋能，不要管控，因为这是一个集合智慧的时代！
以下为讲座实录（有删节）：
第一 如何激活个体
怎么样让企业能够面对互联网技术的变化和挑战，我们如果要面对互联网的技术变化和挑战，在组织管理上面第一个最重要的问题，就是你怎么样去面对个体价值的崛起。我相信在座如果是做企业的，一定会遇到非常普遍的两个现象，一个就是会发现年轻人的创造力和年轻人的自主性比以往的成员更有自主权；另外你会遇到一个比较大的变化，你会发现如果你想让一个人跟你在一起不断的创造价值，这在组织管理当中变得比以前要难很多。
这五年当中，这是我第一个研究的话题，这个话题让我搞懂了一件事情，这件事情就是在组织管理当中如何激活个体，我出版了一本书，它的标题就叫《激活个体》。
第二 如何面对不确定性
当我把个体的价值搞清楚之后，我发现，组织管理接着遇到第二个挑战：怎么面对不确定性。今天其实组织管理遇到最大的难题就是环境是不确定的，而且不确定性成为常态，你就会发现，未来可能连“黑天鹅”这个词基本上都可以不讲，因为满天都是“黑天鹅”。
所以我们只能接受一个最重要的现实，这个现实就是不确定性会成为常态。做组织管理或者学习管理理论的人都会知道一个道理，就是组织在稳定的时候是会有绩效，但是一个稳定的组织是不能够面对变化的。这就是为什么互联网技术来了之后，很多传统企业非常紧张，很多大企业反而觉得没什么机会。比如说最近的新闻是巴菲特的股东大会，中国人为什么对巴菲特这么感兴趣，一定是因为他财富的神话，另外一个是因为他对价值投资的理解，也包括他对整个市场的研判。
巴菲特连续在公开场合说，他作为IBM的股东传达出来的结论，都是果断离场。他转述比尔·盖茨对他的告诫，有一句话令人印象深刻，“IBM越来越不像科技公司了，这一点令人很难过。”后来学术界的人就研究说，IBM是战略领先十年，但是模式落后十年。所以就使得它在今天已经没有办法再有一个更强的竞争力了。我的角度是归到组织去看，如果各位看《激活个体》就会知道，最近这五年，自己对IBM的关注度是比较高的，我认为IBM最大的一个问题不是战略，也可能不是商业模式的问题，实际上是它大系统的结构太稳定。它有一个太稳定的系统结构，然后拥有太强核心竞争力，当这两个东西都太强的时候，你会发现这个组织没办法去应对不确定性。IBM很早就会想到云计算，很早想到数字市场模式，很早就讲到平台技术，更早说了一句对我们所有人今天都有影响的一句话“智慧地球”。
其实IBM在战略上是做了安排，可是为什么云技术甚至输给了阿里，讲智慧地球的时候，却输给亚马逊和Google。做平台战略为什么输给了，甚至像7-Eleven这样的平台型企业。我想根本的原因，就是今天要跟大家讲的，企业要面对的第二个挑战，就是一个组织怎么去面对不确定性。
所以很多人跟我讲，陈老师：“我这个企业核心能力还是很明显的”，我就很紧张，也许你拥有的核心能力，让你就没办法面对变化。
今天对大家来说，最重要的能力不在于你原有的核心能力，最重要的实际上是你的学习能力，是怎么面对不确定性的能力。
但是当我们去讨论不确定性的时候，一定会第三个话题会出来，也是我今天与各位交流的话题，第二个话题和第三个话题，我共同写在这本书里面，这本书已经上市，这本书就叫做《激活组织》。
第三 组织的能力从哪里来？
换个角度说，我们今天要解决的第三个问题是什么，就是组织的能力到底从哪里来，个体的能力已经知道，可以通过你的学习来。组织的能力从哪里来，如果组织没有面对不确定性的能力，哪怕IBM如此强大的公司，竞争力也会下降。
我曾经专门关注过两个公司，从2011年开始，或者2012年开始，我所最关注的两个公司其实都是下滑的，一个就是IBM，另一个就是三星。
这实际上是非常可怕的事情，因为这两个公司事实上也是竞争力非常强的公司。为什么这两家公司反而是这样一个状态，很大的原因就是在于它们的组织能力不够，它们没有办法去面对这样一个不确定性。
这就是我最近五年来，我个人比较关注的三个最基本的话题。第一个就是如何激活个体，第二个如何面对不确定性，第三个如何让组织有能力。
驾驭不确定性，必须是组织成员拥有创造力，不仅是老板
今天给大家介绍怎么让一个组织具有新的能力。
2013年到2016年，我是出任了中国最大的一家农牧公司的联席董事长兼首席执行官。
我想让一个中国最传统的农牧企业，如何能够面对互联网，如何能够面对环境巨大变化的挑战。这个实践过程，还比较顺利的。当我离开这家企业的时候，公司在2016年成为当面中国A股市场回报最高的公司。这个实践过程，也使得自己的研究更加聚焦在组织管理上。
组织管理的核心问题其实是不变的，都会讨论个人和目标的关系，讨论管理当中的个体跟群体跟组织之间的关系。
但是在今天组织管理真的有一个蛮大的不同，这个不同就目标和绩效其实是来源于对变化的应对，没有办法来源于你最初的设定。我们以前在做组织管理的时候，目标可以是最初设定的，比如最初设定增长10%，或者20%，可是你今天就会发现，当你设定这个增长的时候，你突然发现有一个奇怪的现象，这个现象是什么，就是有一个从来不在这个行业做的人，他获得了百分之百的增长，你就会发现你的10%没有任何意义。
组织管理今天跟以往有一个不太一样的地方，就在于组织管理的核心问题变得复杂了，既要完成目标，同时要有一个能力，这个能力就是驾驭不确定性。
这是与以往不太一样的地方，如果要驾驭不确定性，就需要解决一个最重要的问题，就是组织成员是否可以持续拥有创造力。
我们就要回答这个问题，我们以前其实真的蛮在意老板强不强大，一个老板如果非常强大的话，这个组织就变得非常强大，所以这也是为什么中国很多老板他的自信程度非常高。
老板非常强大的时候，价值他非常有韧性的时候，也就是他有企业家精神的时候，你会发现这个企业绝对是强大的。因为我自己做中国领先企业跟踪研究已经超过20年，我可以笃定的告诉你说，过去20年，企业老板是可以这样说话，然后这个组织的的确确可以靠老板这个人。
但是今天的确不行，今天不行的原因就在于，靠一个人的智慧，一个人的创造力，一个人的韧性，一个人的创新是不可能推动组织面对变化的。今天一定是要所有成员都要有这种创新的能力，都要有这样的韧性，都要有企业家精神，这样一个组织才可以。因为今天所遇到所有东西都变得非常复杂。
今天我们遇到的一个根本性问题是，如果你想驾驭不确定性，那你就必须让组织成员拥有创造力，而不仅仅是老板拥有创造力。
如果要让组织成员拥有持续的创造力，实际上也就涉及到组织的绩效到底由什么决定这个问题了？
你会发现，今天影响组织绩效的因素，已经从内部移到外部，我举个例子来讲，就有企业跟我讲，他的品质是行业最好，成本是行业最有竞争力的，效率也是全行业最高的，为什么还是被淘汰？
我说因为你来了一个从来不做这个行业的对手，所以他不用你的标准，他也不用你的成本，他也不用你的效率，他也不用你的品质。
他只做了一件事情，找到这个领域顾客的痛点，然后把这个痛点解决掉。他可能做的是这个事情。所以这时候你就会发现，实际上外部因素对你的绩效已经产生巨大的影响。组织外部因素是什么，我们统称为组织环境，其实就是影响组织绩效外部因素的综合。一般分两种，一种叫一般环境，这个叫大的趋势，或者宏观环境。还有一种具体环境，这个其实就是一个企业的价值网络。你的价值网络就会影响到你的绩效，大的宏观环境也会影响到你的绩效。
引起外部环境变化的基本因素是什么？
引发环境变化的五个特征
第一个特征，不确定性在今天其实是一个经营条件。
我们不能只说它是一个常态，我个人认为，不确定性在今天其实是一个经营条件与机会。
第二个特征，就是互联网。
很多人问我说，你怎么理解互联网思维，我们要不要做互联网，我们要不要做数据？我就告诉他，我不从这个角度回答你，我唯一要问是，你要不要跟线上的庞大人口有交集？
所以告诉各位我对互联网的理解，最重要的组织环境的特征，其实是庞大的线上消费人群，这就是互联网最大的特征。如果说你不能跟这个发生关联，你就一定很困难。
所以我现在非常担心商学院和商学院的老师，我相信不久的未来，我们很多商学院的老师，很多商学院的课程一定是被淘汰的，谁淘汰的，也许是网红。他就可以淘汰你，因为他讲的东西，别人都是接受的，而老师讲的东西，听众会觉得落后了。
如果你只能在线下讲，人家可以在线上讲，像我们国发院的老师开始开线上课程，薛兆丰老师在线上超过11万学生。我自己在线上免费课程已有一千万人看完，就是组织行为学这门课。如果按照这个逻辑说，如果这个老师一直这样讲下去，其他老师还有什么机会。
如果我们有一个课程完全是在空中的，其他线下学校还有什么机会。所以这就是我们讲的，你要不要互联网，我其实是不愿意做线上课程的，但是我是比较早地意识到这个事可能得干。所以教育部在做线上课程的时候，我想来想去就决定参加了，结果《组织行为学》这门课被选中，这门课上线后的结果是一千万人学习了。所以这就是我们今天环境的特点，这个环境特点就是一个庞大的线上消费人群，可以重新定义我们所有行业，包括教育。
第三个特征是新渠道。
做经营的人一定要懂一件最重要的事，就是你必须关心渠道，我们讲的这个渠道其实就是指企业通过什么跟消费者沟通。
今天为什么会有顾客和用户的区别，为什么会有供应和分销的区别，为什么会有数据和我们讲的改变，坦白讲就是因为渠道的关系，互联网所出现这种新渠道，我觉得带来三个根本性的改变：
第一个改变是“用户”替代了“顾客”，这是一个巨大的改变。为什么看到互联网企业特别容易淘汰传统企业，原因就是他拥有庞大的用户，而传统企业只能拥有顾客。
第二个改变是“数据”与“产品”的区别，传统渠道中，企业与顾客之间的关联是由产品做桥梁，互联网技术所带来新的渠道，企业与用户之间用的是数据做桥梁，所以如果你不拥有数据，你就没有机会去讨论你的企业与市场的关系。
第三个改变是“供应”改为“协同”，也就是它必须是一个价值链的合作，不再是一个分销和产销的关系。
第四个特征是新进入者。
有段时间我最喜欢讲的故事就是三做农业的人来做了农业之后，品牌比农业企业厉害，一个就是褚时建卖橙子，一个就是柳传志卖猕猴桃，一个就是潘石屹卖苹果。这三个人原来在农业上没有经验，但是他一来做，全中国的消费者就知道，叫“褚橙柳桃潘苹果”非常清楚。东西可以卖的贵且卖的很好，而且你还要预订。
新进入者运用不同的逻辑，你怎么样跟他竞争？这就是第四个的环境新特征，新进入者都是重新定义行业，所以你会发现今天很重要一个特点就是跨界经营。
最后一个特点就是共享经济的特点
离散程度越高，价值集中速度越快。这就是为什么出租行业被洗牌，消费者也是很离散的，司机也是很离散的，一个共享平台就可以解决问题。酒店也会是这样的。你会发现很多行业其实离散程度都高，共享经济的出现完全可以把很多行业的的环境特征改变。
我们做了一点尝试，4月29日，六位我们商学院的老师，清华两位，中欧一位，北大两位，长江有一位，那天他喉咙哑了不能说话，所以没有到现场，我们六个人在北京大学做了一个线上课堂，我们只是想回答一个问题，互联网时代下企业如何学习，就这个话题，那天晚上多少人在线上听吗，超过一百万。我自己其实都愣住了，为什么是这样的，原因非常简单，就是因为离散程度太高，所以价值集合速度也非常快。
所以 “樊登读书”，只需要告诉你一年帮你读50本书，一天按一块钱收，365块钱，现在用户群已经超过160万人。我举这些例子只想告诉各位，我们对环境认识的逻辑要变。
这就是为什么组织在今天要非常关注外部因素，这些外部因素就决定了整个组织的绩效，如果不能理解这些基本的新特征，组织绩效就会受到伤害。今天做组织管理跟以前不太一样，以前做组织管理，多是关心内部。
不确定性为什么成为常态？原因就在于这五个新的特征都会带来不确定性。
第一个特征说明创造机会需要理解整个市场波动；第二个特征告诉你，新的消费人群改变所有人的生活习惯，所以所有行业都被重新定义；第三个渠道的根本改变，把在经营上三个最重要的要素给调整了，用户与顾客，分销与价值网，数据与产品，第四个新的进入者其实不按你的逻辑出牌。最后一个就是共享，让一切变成可能性。
从这个概念上来讲，我真的需要大家要有一个巨大的改变。这个改变就是需要重新认知组织的能力到底是什么，我今天的话题是回到组织能力。
优秀企业的四个主要特点
熟悉我的人知道，我其实一直惯用的研究方法就是研究优秀企业，那些持续增长的优秀企业，我发现他们有四个最主要的特点。
第一个特点就是增长型组织思维惯性。企业是一个增长型的组织思维还是一个非增长型的组织思维，是极为重要的。优秀企业都是增长型的组织思维惯性。
如果企业是一个增长型的组织思维，那它就是一个确实是可以应对变化的组织，因为它所拥有很多东西都是增长型的；如果它是一个非增长型的思维方式，那的确就没有办法增长。
这种增长型的思维，在我自己的研究里面，其实是具有三个重要特征。
一个特征就是永远从外向内看，绝对不从内向外看。这就是这个组织的思维惯性。很多时候，很多人具备的思维惯性，都是从内向外看，不是从外向内看。他可能都是不愿意接受失败，不愿意接受探索，总是怕错，更重要的就是他的思维方式是有边界的。这种情况下，其实是没有办法拥有一个增长型的组织思维的。
第二个特点就是有一种自我变革的文化。他从来都是考虑怎么革自己的命，而且他常常是在他最好的时候革自己的命。
就像华为，在最好的时候，任正非写了一篇最著名的文章叫《华为的冬天》。然后当华为已经成为全世界第一的时候，任正非又说了一句最著名的话：我们已经进入无人区，所以我们必须慎重。在华为最重要的那句话，就是“没有成功，只有成长。”
我大概在十年前去华为，当初他们看了研发中心所储备的东西。当时我就很认真对别人讲，华为如果做手机一定会跑到最前面去。因为在十年前，我就看到他储备芯片技术，储备通信接口技术。那这时候你就会发现，你跟这个企业聊天的时候，他所做的所有努力都是自我驱动变革，他不是在等环境。
真的是要自己变革自己，华为认为能打败华为的永远是华为自己。甚至我的一个学生去写华为的一本书，介绍华为成功的历史的时候，最后请任正非和华为确认，确认的结果是书名确定为《下一个倒下的会不会是华为》，这足以说明问题。
第三个特点是永远都符合市场规律和客观发展规律。
我个人认为说，如果你想做市场，记住做企业就是从两个最重要的维度去思考判断，一个是顾客的维度，一个是技术的维度，这是根本性的要求。如果你不能从这两个维度看，你肯定就是没有办法符合规律。我们如果从顾客的维度，或者从市场这个维度去看，是真正的顾客导向，是真正聚焦顾客；我们讲的这个技术，就像今天看到中国很多企业特别是传统企业不能成功，大家会认为是收到虚拟经济的冲击，我想问题不是实体经济被虚拟经济冲突，最重要的原因实际上是因为这些企业没有符合这个市场的发展规律，你对顾客的关注，对技术的关注也不够。
第四个特点是管理不确定性的能力。
最后，我们看到的这些优秀企业，他们能够持续增长的秘诀，其实就是能够驾驭不确定性，管理不确定性，包括识别不确定性，与不确定性共处以及管理者拥有定力。
组织管理的三个根本性
正是因为上述的原因，今天的组织管理发生了巨大的改变，组织管理当中对管理者的定位完全是变的，组织的功能也完全改变了，其根本原因有三个：
第一，效率不再来源于分工而来源于协同，一百年来的组织管理理论都是在谈“分”，泰勒的科学管理原理，其实是分工即分责，通过分工让劳动效率最大化。
接着下来马克斯·韦伯与亨利·法约尔的“行政组织理论”，解决组织效率最大化的问题。组织效率最大化来源于两件事情，专业化水平与分权制度，三权分立。所以组织效率是分权。
接着下来关注个人效率最大化的问题。组织管理理论当中的人力资源管理理论出现。让个人效率最高的方法是什么？其实就是满足个人的需求，所以叫分利。
所以整个组织管理就分了三样东西，分责分权分利，一百年的组织理论就是沿着这三样东西做的。但是今天变了，我们今天变到什么地方，我们今天变到你把这三样东西都分完，如果他不能够去做协同，我们或是没有办法有效的，所以你会发现我们的效率其实是来源于协同，不再来源于分工，这是第一个变化。
那么第二个变化是什么，就是在今天的组织管理当中，比较重要一个挑战，就是要求整个公司具有创造力，所以他的核心其实是激励价值创造，而非考核绩效。这个东西其实是一个非常大的变化，如果说我们还是做绩效考核，我们就没有办法变成一个增长型的组织思维，因为增长型的组织思维就是不满足于KPI，一定要超越它，所以我们就要求你要有这样一个增长型的组织思维，你就必须得激励价值创造，而非绩效考核。
第三个改变就是文化，以前的文化其实是非常强调对目标的服从，你只要上过组织行为的课，组织行为学对个体群体和组织行为的分析当中一定会强调个体对目标的贡献，它是会非常强调这一点，如果你的个体对目标是没有贡献的，他一定会被淘汰。所以组织离开谁都行，但是你离开组织不见得就行。原因是什么，就是我们讲的整个文化和组织能力就体现在这里。但是今天在讲新文化的时候，最重要是要什么，其实是要人的创造力，不在于你的服从，最重要的是要求你不断去尝试新东西，而不是对于你原有东西的一个固守，这等于在文化上的要求也全变了。
我下面那句话，其实是给我帮助特别大的一句话，这是任正非聊天时他讲的一句话，他说在能够把研发做到有成果出来的人，少之又少，称之为叫天才，大部分的人做研发是做不出成果来，但是做不出来的人在华为称之为人才。那你想想，如果一个企业是这样一种价值的追求和激励，我相信他的创新一定比别人要强，但是在我们很多企业，如果你的项目做不成功的话，那就连人带项目一起拆掉了，你这人可能就被淘汰了。
我甚至还觉得，他的很多东西真的是做的不错，所以我说在文化这个方面，你的价值观，你的全球思维，你的理念和习惯全部都要改。比如说华为在人才方面有一个很重要的逻辑，他说为凤去筑巢，不筑巢引凤，这是完全不一样的，如果你这个人才在全球某一个地方，如果你是我要的人才，华为的方法就是到你那个地方帮你建个研究所。
好了，我们既然知道整个管理有三个最根本性的改变，我接下来要跟大家介绍的就是说组织管理的一个核心工作，就是要把这个组织激活。
如果我们要激活它，一定要看看为什么组织管理是可以激活的，组织之所以能够有效是源于四个原因，为什么我们会觉得组织的力量大，就是因为组织有着四个非常有意思的东西，这四个有意思的东西，就会使得组织的力量超过个体。
第一个组织是开放的，它可以在环境中获取资源，因为它是开放的，因为他觉得你不行，他就去找下一个，他觉得下一个不行，他就再找下一个，他觉得这个地方钱不够，他就去那个地方找，他觉得在这个方向上，这个市场他不行，他换一个市场，所以他是完全开放的。组织的开放程度是比个体开放程度要高的。
第二个特点就是组织可以去获取分享使用存储。组织有三个最重要的资本：人力资本，知识资本，还有结构资本。当组织拥有这三个最重要资本的时候，完全是可以拥有非常强的，我们称之为叫做“学习力”，组织的学习能力某种意义上来讲，甚至超过我们个体的学习能力。组织真正厉害的是他的智力资本，包括人力资本，知识资本和结构资本。
第三个组织有效性强大的地方就是员工拥有的能力就是组织的能力，所以他可以拥有无数人的智慧来结成这个能力。
第四个组织有一个很强的地方，是有非常多的利益相关者。很多企业当他的利益相关者做的越来越多的时候，你就会发现他很难失败，因为这些利益相关者都不让他失败。这就是组织有效性的第四个来源，叫做利益相关者。
这四个是组织有效的的来源。
激活组织，七个地方要改变
激活组织需要在七个地方要做改变，结构要变，文化要变，激励方式要变，工作习惯和经验要变，绩效检验的方法要变，价值共同体当中要做新的东西，最后一个是领导者的角色要变。
第一项工作，打破内部平衡。
你一定是要把内部平衡打掉，如果你不打掉你内部的平衡，其实你是没有办法去做激活，今天会看到一个很有意思的现象，就是你会发现不管多大的企业，现在都在变小，一个把企业拆的小小的例子就是海尔，他就拆的非常小，所以海尔的组织结构只有两种形态，一种叫转型小微，一种叫创新小微，一共就两个形态，小微就是小小的组织，在传统主业的负责转型的就叫转型小微，做新业务的就叫创新小微，他的方式就是这样去做。所以你想如果他把这些东西都打碎了，就不存在结构性的障碍。
第二项工作，基于契约的信任。
如果要做一个完全创新的，要发挥每个人积极性的一种企业，我觉得很重要是在你的员工之间建立一种基于契约的信任，而不是简单情感的关联。我想这是对很多组织文化是非常大的挑战。很多时候，我们对员工的期望管理实际上做的不够，在组织管理当中会有一个词叫“心理契约”，在心理契约当中，中国在管理当中一直没做好，比如说去招聘，你们肯定就会不断讲说公司这里有多好，新人来了之后发现原来没有那么好，很快人家就走了。我在公司的时候就跟我的人力资源部说，我不要告诉人家我们有多好，我一定要告诉人家我们有多苦，然后他就说，苦了他就不来了，我说你说好他来了也留不住，你说苦的还敢来的就是我们要的。
基于契约信任，你一定要给员工支持感，这个最主要讲的是主管。哈佛商业评论有一个研究报告认为，一个员工离开公司的主要原因，他的直接上司影响超过70%，不是因为公司不好，是因为他的直接上司不好。而一个员工的绩效也接近于70%取决于他的直接上司，所以在谈基于契约的信任，就是要注意这个东西，怎么能够让员工与公司建立一种真正的信任，这个信任一定是基于契约的信任。所以我有一次跟任正非聊天，他讲了一个事情也是让我蛮震动，我就跟他说，在华为工作，又有这样一种世界全球企业的成就感，又能够快速的成长，虽然累一点，但是我相信员工应该还是能感恩的，结果任正非的回答非常有意思，员工如果对公司感恩肯定是错了，肯定给他东西多了。然后我就问我旁边华为的老员工，他在华为做了十几年，我问你们对华为没有感恩，那你对华为是什么，他说我们与华为之间只有责任。我就认为，这样的员工管理是合理的，实际上就是这种信任来源于一种契约，一种真实理性的彼此的认知，一种信息的沟通，一种真正的透明。
第三项工作，设立新激励。
如果要设立一种全新的激励，我觉得在组织管理当中，挑战最大的就是你能不能建一个幸福的组织，我当时写激活个体的时候，这是我中间最重要的研究，就是怎么样让大家在组织当中感受到幸福，我们今天员工对于组织的要求跟以前不一样了。
我前一阵去做调研，有一个企业家跟我说，他说我搬了一个地方，然后这个楼变得更漂亮了，然后环境更好了，不知道为什么那一天有24个人当天就辞职了，他就问我，我说肯定是那楼附近的餐厅不够好，他竟然愣住了，他就没有想到我会这么回答他，结果原因还真的如此。现在年轻人其实他离职原因跟我们以前不太一样。在这种情况下，如果你不去讨论这些幸福感，你不去讨论这些东西，企业实际上是有问题的。
第四项工作，授权各级员工。
再往下来，就是我们能不能真正做授权，我们之所以要做授权，其实就是要真正去做一个能够有创造力的组织。但是如果想做授权的话，核心是什么，就是你要不断让员工能够去试错，而且内部要形成一些自组织。这样每一个员工都可以真正的成长起来，才可以帮助组织成员具有持续的创造力，这个对管理挑战也是非常大的。因为你们不做授权是因为几个原因，我觉得最难的是你太负责任，反而不是你不相信他们，是因为你把责任看的太重。
第五个工作，创造可见绩效。
很多人问我说，转型怎样能有效，我说转型有效的方法很简单，就是你的业绩比原来要增长，有人说我做转型的时候必须牺牲一下当期的利润，我说不可能。你必须当期要有利润，同步还要转型。所有做管理的人，只有一个地方，就是创建可见的绩效能够检验，如果你忙活半天的激活，组织最后没有绩效，也没有相信你做的是对的。
那怎么去创造我们讲的这个可见的绩效？第一件事情就是绩效是来源于一个地方，就是你要站在顾客立场，最难的一件事情是什么，就是你能不能所有事情都从顾客的角度来看，这个实际上是非常难的。
第六项工作，合作主体的共生系统。
这是我们讲的利益共同体，但是我用了一个很特别的词，叫做合作主体的共生系统。我们在讲价值链和价值网的时候，我不知道大家知不知道都有一个问题，这个问题就是还是以你为主在说，但是我们今天其实是互为主体的，我们称之为生态逻辑，就是万物生长的逻辑，万物生长的逻辑就是每个人都是主体，整个网络当中缺一不可，每个人都重要，所以我称之为合作主体的共生系统。
那么合作主体的这个共生系统，非常重要的是什么，就是我们要求大家实际上是一个开放的平台，所以我比较建议说，你真的去看7-Eleven，你去看看他写的那本书叫《零售的本质》，今天这么多人做零售都认为是互联网对它冲击太大了，可是为什么这个企业没有，你就会发现这些企业不是变了，他其实是所有公司的一个价值网络共享的平台，那他为什么可以做到这点，就是因为他把它变成是一个合作主体的共生系统，而且这是一个非常强大的部分。所以从这个意义上来讲，我非常需要大家，我们在今天这个逻辑，大家记住，是互为主体，没有谁比谁更重要，没有谁能够主导谁的价值，他一定形成共生。
第七项工作，领导者的新角色。
我认为今天对领导者来讲，其实是有一个蛮大的挑战，真的觉得蛮难，现在做领导人比以前不知道要难多少，领导者实在是太难，难在什么地方。
第一个，难在必须是一个“布道者”，因为外部的东西变化太多了，他必须很坚定。他不单要坚定，还要别人相信，我就说他难就难在这个地方，我们以前其实老板不用这样的，老板就是我说了算，别人不能出声了，现在老板你不敢说你说了算，你还必须得讲道理，你还必须让他理解你，你还必须得让他接受你的表达，其实这是一个对于管理者很重要的要求，就是你要变成一个“布道者”。而且还必须让大家接受转变和转型。
第二个，领导者要还是一个“设计者”，这个设计跟以前不太一样，是设计两个东西，第一个是设计梦想，因为发现今天优秀的领导者都是很能够跟别人谈梦想。这是非常重要的，就是你必须要把梦想嵌进去，今天做普通产品没有人接受，你必须做有梦想的产品。所以今天为什么很多传统企业很难做，传统企业就很实在，就像我们卖苹果一样，我就告诉你说，我的苹果特别好，然后又便宜又好，人家一定是不这样给你。人家一定告诉你说，世界上就这一个苹果，而且这个苹果你吃了之后就会变成那个“苹果”，咬了一口的那个苹果，你就发现会完全不一样了。
第二个还要做一件事情是什么，就是要设计组织制度，你不能只建一个组织，你得设计制度，包括你怎么激励大家，包括你怎么让大家变成事业伙伴，包括你怎么愿意让大家把所有的创造力释放出来，所以这是我给你一个新的角色，你要当一个设计者。
第三个是领导者要成为“伙伴”，这个我觉得对领导者要求更高，我们最近不是很多人都在做伙伴，事业伙伴，经理人。我就跟很多企业家聊天，然后企业家就带他的团队来看我，就跟我说说，这是我的两个事业伙伴，然后那两个人马上说我们是下属。
所以不是给了一点点股权，他就变成事业伙伴了，你这个老板自己得变成被管理者才会成为事业伙伴。
结束语
在今天有这两句话最重要，一句话就是：这是一个英雄辈出的时代，你有任何的想法，你有任何东西我都建议你去试。
很多学生都对我讲，要不要去创业，我说去吧，但是前提条件先把家安顿好。你不要拿着家里的钱去做。很多老师，我也鼓励他，想尝试什么你就去尝试，当然前提条件你得满足学校对你的要求。
第二句话是：更是一个集合智慧的时代，我希望大家能够在一个强者的平台上组织在一起，如果与更强的人在一起，我相信你的成长和价值的创造一定会是更好的，所以我对你们的管理基本上是用这两句话来说，一个是要激活个体，因为这是一个英雄辈出的时代，一个就是组织一定要赋能，不要管控，因为这一定是集合智慧的时代，这个就是我想跟大家介绍最基本的内容，也再一次感谢大家。
