3、东莞某鞋厂的林老板，2003年来东莞办厂前，在台湾地区打拼了20多年。他说现在很糟，最近赔了几十万。他已经不再接美国鞋子大卖场和贸易商的定单了，觉得风险太大。他给记者算了一笔账，2007年，受人民币升值、原材料上涨等影响，合计增加的成本超过20%。

　　“广州山区对我来说太陌生，我没有太大的兴趣内迁，到一个地方又得从头再来，需要很多时间。补给线拉的很长，对我来说将是致命的打击。”林老板这样回答记者提出的是否借这次广东产业转移的机会，内迁到粤西北山区投资的问题。

　　有朋友劝他将工厂迁移到越南。但林老板看得很清楚：“越南劳动力缺乏，税收各方面跟这里差不多。我的一些朋友搬到那里，也没好到哪里去，做几年我估计他们也会走。”

　　当记者问林老板，有没有考虑走出低端化生存，增加企业的研发能力，推出高端产品，林老板有点无奈地笑着说：“还没有这个能力。”

　　4.“13年了，回想起来，当时的决定很正确。”作为香港某电子集团董事、总经理，徐老板一脸庆幸。他一再跟记者提起依然在东莞等地办厂的朋友们利润空间越来越小的尴尬境遇，庆幸自己提前13年向广东山区罗定市的迁移。

　　该电子集团1971年成立于香港，是电源供应器制造商。1988年，出于生产成本和人力资源两方面考虑，集团进入深圳宝安区开设工厂。但到1995年，徐老板发现深圳本地可供调配的资源越来越少，生产成本已经很高，于是决定将工厂迁入罗定。

　　1995年深圳已提出着重培育和引入高科技企业，加工生产型企业受到重视的程度越来越低。而罗定地区的综合生产成本要比珠三角和其它内陆城市低很多。集团迁到罗定后，劳动力成本减少了30%，运输成本只增加了5%，节约了25%的生产成本。另外，集团的产品过去只要是出口，但今年以来内销的部分有所增长。因此，将工厂迁到罗定，实际为这部分内销产品节省了不少物流成本。集团在罗定13年，从1亿元的规模发展到现在的20亿元，以后还要扩大到40亿元的规模。徐老板到东南亚地区做过详细考察，他认为，不管人力还是其他各方面的资源支持，中国依然是最佳选择。

　　目前让徐老板最为头疼的是高级技工的缺乏。他建议市政府想办法把在珠三角务工的技术成熟的工人吸引回家乡就业，特别是吸引那些走出去的大学毕业生们回来建设家乡。

　　5. 东莞在解放初期，属东江行政区管辖，1988年升格为地级市。当时，在成本上升的不断挤压下，香港繁荣了几十年的出口加工业迫切需要转移，一线之隔的广东成为首选。改革开放初期，广东采取简政放权措施，吸引外资的审查权下放给各个地级市，东莞则进一步把招商引资权下放到乡镇。凭借地缘优势、全国各地的廉价劳动力以及外资提供的资金、技术和管理经验，东莞迅速从一个无足轻重的农业县发展成为闻名国际的世界工厂。有个说法令东莞人自得不已，“不管在世界是上什么地方下订单，都在东莞制造。”2007年，东莞的GDP达到了创记录的3151亿元。东莞的经济奇迹，是中国近30年经济奇迹的典型代表。

　　其实2004年后，东莞已面临巨大危机。先是“民工荒”，接着是人民币不断升值、口退税政策调整等因素，增加了加工成本。由于村自为战，东莞土地的利用效率越来越低，却无法整合，电和水的资源也很紧张，电厂污染也很厉害。在这一系列因素影响下，2007年，东莞出现了让人担忧的企业迁厂或倒闭现象。有关部门统计，倒闭、迁移或不辞而别的企业大概占总数的10%到20%。

　　种种迹象表明，“东莞模式”已到了不得不改的地步。但如何实现转型，目前还没有明确的路径。低水平的劳动力、旧产业离开东莞，高层次的劳动力、新产业从何而来？

　　有人认为，外资企业，特别是世界500强企业的技术水平比较高，他们会成为东莞转型的推动者。但也有人尖锐指出，外资企业是逐利而动的，哪里有利可图就到 哪里去，不大可能费心费力地参与自主创新。只有培养一批扎根本土的当地企业，才更有可能和本地经济同甘共苦。港资企业没有转型的历史，只会搬迁或倒闭；台资企业的设计、研发都在台湾地区，大陆只是制造部门而已。

　　某专家认为，东莞为了企业转型 不断探索而仍不得其门而入，全国其他地方的“东莞化”却如火如荼地进行。长三角地区呗人津津乐道的“昆山模式”，其实和“东莞模式”并无本质差别，只是引进的制造业相对环保、高端而已。其他地方，包括武汉、成都、重庆、天津这些城市的心特区，也不乏类似“东莞化”的克隆者。内地省区提出“欢迎沿海地区产业转移”之类口号，实非明智的选择。

　　6. 在日本战后经济崛起中，稻盛和夫是以为靠加工制造创业的著名企业家。他1932年出生于鹿儿岛一个贫寒之家，1959年与一批志同道合的年轻人聚集到一起，凭借自己研发的新型精密陶瓷原材料技术，在十几年间，便把一个小规模的工厂发展成一个大型跨国集团公司。

　　稻盛和夫说，早期，日本制造的产品在欧美市场的评价是：虽然便宜，却质量不好。他认为，没有技术开发上的革新就一定要碰壁。不断学习、创新，掌握世界最好的技术，这是日本经济能够持续发展到现在的关键所在。

　　1973年和1978年全球范围内出现两次石油危机，日元急剧升值，全面抬高了日本产品的生产成本和出口价格，过去曾以经济实惠驰名世界市场的日本产品，一下子变成了商品世界中的贵族。日本企业如何面对高成本的挑战呢？稻盛和夫说，当时订单减了一半，公司受到毁灭性的打击。他的办法就是和员工一起共同克服这个难关。为了削减成本，员工们充分发挥智慧和才智，提出了很多改善的建议。当时日本政府曾经有一些支援，但更多的还是取决于企业自身的努力。重要的问题是，企业选择一个什么样的路径实现超越。困难，往往能成为产业升级的一个最好的推进器。

　　7. 生产加工涉及的范围很广，如汽车、仪表、电器、电子、服装、鞋帽以及医药、食品、粮油等等，几乎涵盖国计民生的各个方面。

　　有关人士指出，随着外资的进入，跨国公司在我过建立粮食加工企业，粮食流通领域的竞争会愈演愈烈。从一定意义上讲，这也能促进粮食加工业的体制改革，但迫切需要我们加强管理，尽快出台应对措施。在这个问题上，食用油加工业的情况发人深思。

　　同粮食市场不一样，我国食用油市场是一个开放的市场，许多油品和只要原材料从国外进口。Y集团是国外某打公司在华投资的以粮食加工为主的企业集团，也是国内最大的粮食加工集团。上世纪80年代在深圳蛇口设厂，为中国引进了小包装食用油的概念。此后十几年间，Y集团先后在深圳、青岛、天津、广州、上海、武汉、西安、成都等主要城市投资设厂和开设贸易公司，成为国际知名的粮油加工贸易商，成功塑造出一批著名品牌，为推动中国粮油行业发展作出了贡献。

　　随着城乡居民生活水平 不断提高，2000年以后，小包装食用油逐渐取代散装食用油成为市场主角，也成为整个食用油市场附加值最高、最赚钱的行业、有数据显示，Y集团国内小包装食用油的市场占有率超过50%。

　　令人关注的是，Y集团先后在中国累计投资40余家粮油食品以及相关的生产加工企业，经销商超过2000家，遍布全国400个大中城市，构成了在中国庞大的经销网络。有关人士认为，Y集团的利益扩张，使中国的粮油企业失去了一次千载难逢的市场机遇，换来一个无比强大的竞争对手。

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