我为电商狂

　　一方面，他强悍、偏执、激进，被视为“要速度规模不要命”的草莽之徒；另一方面，他又奇妙地拥有直率、诚信、谨慎、保守的公众形象。刘强东(微博)，俨然已经逐渐成为继柳传志、马云之后的新生代商业领袖。

　　“没有新的语言，也没有新的方式，没有新的力量能够表达新的感情；不是什么痛苦，也不是爱较劲，不过是积压已久的一些本能的反应”

　　这首《时代的晚上》，是崔健1998年推出的第四张专辑《无能的力量》中的主打歌曲，也是一个时代的抒情在快速沦落的证据之一。认识在增长，浪漫在消失；经验在增长，天真在消失；抒情虽然失落了，但那是依附在一个已经死去的旧世界上的抒情；新世界(9.15,-0.36,-3.79%)的抒情，要等到这个世界被充分地认识和感受之后，才能变浓、酿久、蒸发、新生。

　　就在这张专辑推出的同一年，24岁的刘强东离开了工作两年的日资企业，在中关村(7.11,-0.16,-2.20%)租下柜台，从卖刻录机起步开始自主创业。13年之后，虽然京东尚未上市，但刘强东依然称得上功成名就，俨然是继柳传志、马云之后的新一代商业领袖。

　　而最具争议的，是他谜一般的形象。一方面，他强悍、偏执、激进，被视为“要速度规模不要命”的草莽之徒；另一方面，他又奇妙地拥有直率、诚信、谨慎、保守的公众形象，一次次赌对了市场，以至于有媒体直接将其形容为“双面刘强东”。

　　“你在桥上看风景，看风景的人在楼上看你”。事实上，双面只是表象，真实的刘强东始终一以贯之。他只身站在时代的交界点上，背负着截然不同的新旧两个商业时代的投影。崔健那首《时代的晚上》，在相当程度上可视为理解他性格密码的一把钥匙。

　　接下来，《东方企业家》带你认识一个鲜为人知、充满新生代特色的刘强东。

　　近乎笨拙的“与众不同”

　　“中关村很多商家最大问题是什么？老有暴利的概念，老想在哪儿拿一个五千万单子，挣两千万。我们创业至今，从来没有暴利的概念，就是细水长流、薄利多销、规模为首，这是老祖宗教的，我一直坚持这个原则。”

　　在形容自己性格时，刘强东用了“执拗”二字，“只有第一，没有第二”。比如考大学，“我是农村出来的，初中同学大部分选择了考中专或中师，但保送我也不上，我一定要上大学，而且一定要在北京或者上海，别的城市我也不去。”

　　1992年，他如愿以偿，考入人民大学社会学系，来到了一直向往的北京。但很快发现自己对本专业并没有多少兴趣，反倒对新兴的计算机技术心仪不已。为了学习编程技术，他天天赶公共汽车跑到研究所抢占机位，把90%的大学时间花在了编程上。早在大学期间，他就通过技术接了不少社会上的项目，赚到了很多零花钱，并成为校园内最早使用大哥大的学生之一。据说，直到2008年，北京还有一家不小的饭店用的是他当年编写的收费系统，京东最早的ERP系统也是他自己写的，自认为“在第一代程序员中还算是比较出色的”。

　　大学毕业后，刘强东加入了当时一家如日中天的日资企业——日宝来福，先后担任过销售、物流、IT等多个职务。1998年，他从日宝来福离职，在中关村租了一个柜台，开始自己的创业生涯。如今，在互联网上查询日宝来福的信息，所看到的最后一条新闻发生在2000年，题目是《日宝来福溃败如泥，传销神话一去不返》。

　　这段经历，日后刘强东虽不刻意隐瞒，却也很少提及。如今已无从了解，他从中学会了什么，但他确实从创业之日起，就显示出了一些近乎笨拙的“与众不同”。1998年，是一个被大宣传、大策划的暴力营销所统治的年代，典型如史玉柱——正是从这一年起，他开始策划脑白金的市场推广，开启了巨人的复兴之路。但刘强东却反其道行之，在一无所有的情况下选择了一条当时看起来很笨、很傻、很不“商业”的发展之路。

　　他成为了中关村第一个明码标价的商家，尽管这让他初期差点无法生存。“没有钱、没有人、没有渠道、没有客户、也没有技术，更重要的是——没有人相信你。”刘强东将那段日子形容为人生最艰难的日子，但也令他至今引以为傲。

　　“那时我坚持做好两件事：一是明码标价，薄利多销，二是做好服务。但初期很难得到客户认同，很多客户砍不下价格，扭头就走，但三个月后情况好了很多。走了的客户陆续都会回来，因为他们逐渐发现我标得价格非常合理。这样口口相传，客户慢慢多了起来，我也就一个柜台、两个柜台、四个柜台这样发展起来”

　　同样在这一年，阿里巴巴网站正式推出。身为马云日后最重要的竞争对手，此时的刘强东尚未进入互联网领域，但他已经借此发现了诚信的价值、低价的魅力。几年后，他淋漓尽致地发挥了这些感悟。

　　低价！规模！

　　“小时候，我就觉得父母的商业模式做不大。那种作坊式的方式，永远只能驾驶一条船，区别不过是把40吨换成80吨，再换成120吨。他们为什么不创办一个船行，来赚租船的费用？那是我小时候的梦想，希望有一天自己能有几百条、上千条船，而且都在海里。我曾经跟父母讲过，但他们听完后笑着说，这孩子疯了”

　　刘强东是江苏人，太爷爷、爷爷、父亲世代经营航运，从徐州买煤炭运到州，再从扬州买瓷器运回徐州。从小学四年级起，刘强东就经常跟着父母跑船。多年以后，他以另外一种方式实现了这个梦想，只不过，他的大海是互联网。

　　像马云一样，京东在某种意义上也是由“非典”成就的。2003年，非典型肺炎在北京爆发，当时刘强东经营得顺风顺水的生意一下跌到了谷底。当时刘强东已经拥有12个店铺，害怕员工因为工作感染非典，一下子全关闭了。与此同时，中关村所有IT产品的价格直线下降，降幅高达30%—40%。短短21天，刘强东亏掉了800多万元人民币，占其资金总额的三分之一。

　　“当时大家都觉得，SARS至少要闹半年到一年，照这个速度发展下去，用不了两个月我们就全完了。”刘强东坦言，当时他做的是类宏图三胞模式，原计划在2010年开到300家-400家店，SARS完全打乱了原有布局。

　　但一次无意中的尝试挽救了刘强东。在一个IT人常去的技术论坛，他抱着试试看的心态发了一个卖产品的帖子，最开始无人问津，但深知他为人的版主以自身信誉为其担保，公开扬言：“在中关村，刘强东是我认识的唯一不卖水货的商人”，再次让刘强东的生意火了起来。

　　“可以说，如果没有SARS，就没有今天的京东。” 深知诚信价值的刘强东，在见识到互联网的威力后，做了一个近乎破釜沉舟的决定——关掉占生意90%的线下门店，全力发展线上业务。到2004年京东成立，初期仅有36名员工。

　　尽管刘强东也内心打鼓，怀疑自己的决策是否真的正确，但他确实发现了电子商务和传统渠道的商业本质。“两者的采购运营并无本质区别，但传统零售运营效率相对难以控制，商品的销售预测非常难做，此前我们尝试过两三年，但预测效果一直不太好。”

　　在他看来，互联网上的所有创新模式，说穿了不过两种：或提高交易效率，或降低交易成本，二者必居其一，新的商业模式才能成立，否则所有的创新都没有意义。零售强调规模效益，有规模不是万能的，但没有规模是万万不能的。与利润相比，低价和规模才是京东首先应该追求的东西。

　　这让刘强东走上了一条外人看起来极为“疯狂”的扩张之路。刚开始没有量，京东只能让出利润，这是一个极为痛苦的过程，“别人卖内存赚10元，我只赚1元，甚至要赔钱。早期想跟品牌厂商直接合作，他们都不愿意，甚至有些厂商的分销商、代理商都觉得我们太小，不愿意合作。我们也不着急，我们继续努力，量翻两倍，如果还不行，那我们再翻两倍。到我们占市场10%以上份额时，他不谈也得谈，我不找他他也得找我。”

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