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商院人物:刘强东谈京东商城的企业文化

http://www.sina.com.cn   2011年08月08日 11:43   《中国企业家》杂志

  “杀头的生意有人做,赔本的买卖没人做,但京东当时就能做到进货价2000元/台的冰箱,1980元/台卖出去。”好乐买总裁李树斌,时任京东竞争对手搜易得的技术总监,对刘强东当年的扩张手段记忆犹新。当时中关村有很多家小快递公司,既给京东也给我们送货。连他们都说,刘强东是个疯子,京东那家公司早晚完蛋。但出乎所有人预料的是,京东一天天发展壮大起来,反倒是类似搜易得这样强调运营利润的公司垮下去了。而且,“几年后,那些小快递公司,也全部完蛋了”。

  李树斌(微博)坦言,刘强东教会了他很多东西,也让他在创办好乐买的过程中少走了很多弯路。“他让我懂得了衡量企业家最重要的两个标准:一个是战略,一个是魄力。刘强东的战略很简单,就是正品、低价、规模第一、渠道为王,同时他有魄力坚持到底,既不封闭试听,也不受任何外界因素干扰,只做自己认为对的事情。”

  这让京东在没花一分钱广告费的前提下,获得了每月10%以上的增长,但同时也让刘强东的资金链到了崩溃边缘。2006年底,今日资本集团总裁徐新首次见到他时,正是刘强东最缺钱的时候。

  “京东当时的流动资金非常紧张,工资都发不出来了。当时他已经谈好了另外一个基金,合同都签了,对方承诺给他500万美元,但由于京东是亏损的,最终拿到手的只有100万美元。我们谈了两天,在香格里拉聊到凌晨2点,他要200万美元,结果我给了他1000万美元,而且他说什么价就是多少。刚签了框架协议,就给了他200万美元的贷款,一部分用来从上一家基金手中赎回股权,一部分用作流动资金。”徐新回忆说。

  两个因素打动了徐新。一是数据,月增长高达10%;二是诚信,京东当时非常小,做账请的临时工,企业的ERP系统是刘强东自己设计的,财务也并不规范。但抽查京东的存货和现金,发现每一笔都对得上。此外,她发现京东团队从心底里相信、尊重刘强东,既忠诚又有执行力。

  “老刘很有本事,平时不爱说话,关键时刻很有煽动力。”徐新回忆说,比起缺钱,刘强东更缺的是人才。京东当时老员工的工资是5000-10000元,这个价格很难招到很好的人,但刘强东坚持认为新员工的工资不能超过老员工,即便能力出众也不成。“比如陈胜强,我们给小陈画了张大饼,他去跟老刘谈。老刘谈了很长时间,把工资砍了一半还多,现在小陈是京东的财务总监。我先后给他引荐了几个人,他都有本事把工资降低50%—70%,但大家真的愿意相信他,也相信他承诺的期权。”

  投资人喜欢刘强东,是因为他大局观好,执行力强,既讲原则又很灵活。“当他发现1万元的人确实比2000元的人好用,就会立刻去市场找人才;他不喜欢公关,但当他发现品牌的威力和营销的影响后,他能迅速调整自己,不因个人好恶耽误公司发展;而且他比较喜欢用户体验,经常看用户体验、回信,这些掌握得很好。” 徐新表示。

  天时地利人和齐备,京东开始以年增长300%的速度痛苦而疯狂地生长。电脑、手机、数码产品、大家电,京东的经营品类持续扩张,相应的仓储物流建设也随之展开。“一天一万单,仓库保管员腿都跑细了,只能涨工资;配送跟不上发展速度,客户投诉越来越多,最后发展到连电话线都不够,只能将呼叫中心搬到宿迁。办公室也一直在搬,一次只能管个半年左右”

  “过去造就一个10亿美元级的公司,需要三代人,中国是把这段历程浓缩在几年之内。刘强东的压力很大,头发都白了,苏宁做到100亿规模用了多久?京东的发展对刘强东的意志力、心胸和管理水平都是极大的考验。”徐新告诉《东方企业家》,刘强东一直在缺钱,“京东的成长超过我们预期,我们给过他四五次过桥贷款,2008年金融危机,很多已经谈好要投京东的基金纷纷反悔,他压力大到睡不着觉。但我们还是相信他,又给了800万美元。我以前投过网易,也遇到过困难的时期,所以我相信坚持的力量。”

  但京东也不断从诚信中获得回报。京东副总裁孙佳明讲了惠普的例子。2007年,与传统代理商有倍数差距的京东与惠普建立了直接合作关系,惠普看重的并不是京东的规模,而是京东出售的都是正品,而且自带发票。

  15亿美元的世纪豪赌

  “迄今为止,世界上还没有发现任何一个模式,或者任何一家公司,在为消费者创造非常大的价值,却永远赚不了钱。所以我一点都不担忧盈利的问题,现在不赚钱,是因为我们还太小,或者说我们现在的服务还没有做好。”

  2011年4月,刘强东通过微博宣布,京东正式完成C轮融资,总额高达15亿美元。而早在2010年,京东的年销售额已经达到102亿元,占中国自主式B2C市场(不包括基于C2C平台的B2C)销售额的近1/3.而按照刘强东的估计,到2013年这一数字将提高到400亿~500亿元。

  看起来,京东正处在上风上水的发展阶段,但随着企业规模的扩大,刘强东越来越吸引公众的注意,有关京东融资“不是大赢,就是大输”的评论也甚嚣尘上,口水仗也越来越多。

  当当网总裁李国庆坚持认为,京东高达300%的年增长率是不理性的。“京东高增长的关键,是它能够容忍亏损率超过毛利率一倍,但这样换来的市场份额是不可持续的。中国的 3C市场有1万亿元规模,苏宁、国美分占1000亿元和800亿元,京东只有100多亿,一点议价权都没有,苏宁易购用价格砸你,人家进退有余。京东又该如何?”

  刘强东承认,苏宁国美能拿到比他低3%左右的进货价。但是,“国美、苏宁3C类的库存周转率是京东的几倍,运营成本也是我们的两三倍。如果将其线上商城剥离出来单独运营,那他们跟京东相比完全没有优势。”

  他同样对“烧钱论”提出了反驳。“大家确实都在烧钱,但钱有两种烧法:一种是烧在市场上,砸广告,烧了就再也回不来了;另一种则像京东一样,把钱烧在仓储、物流、信息系统方面,变成了有价值的固定资产。实际上,我们现在只要停止投资,马上就能盈利。但我们选择不停地追加投资,只有这样才能将消费体验做到最好。”

  在2013年之前,京东要投入5亿-7亿美元,建设名为“亚洲一号”的亚洲最大的电子商务物流中心,并在信息系统方面投入6亿美元左右的研发费用。刘强东认为,一旦“亚洲一号”建成,不但会大幅提升用户的消费体验,也让其物流成本大幅降低,“仅北京市场就将下降32%”。甚至,京东可以像亚马逊一样,向其他电子商务公司提供出租物流服务。

  2011年3月,京东正式向品牌厂商开放,平台分成成为刘强东的又一笔利润来源。此外,刘强东还计划推出自营、自主品牌产品,京东已经在江苏宿迁承包了近2000亩土地,计划推出自主品牌的无公害大米。

  真正令他担心的,是京东快速扩张带来的文化冲击。2011年5月18日,京东员工正式突破万人大关,预计到2013年将增长至3万人。高速的扩张,让京东老员工的比例急剧下降,早期全员持股的策略越来越难以为继。如何树立新的 凝聚力?

  解决这一切,需要有共同的价值观和强势的企业文化,而这才是刘强东真正担忧的地方。据悉,京东已经成立了一支专门的团队构建企业文化,而其核心则是他提出的“诚信、客户体验和激情”。

  不过,京东毕竟还是一家尚未盈利的公司。15亿美元的世纪豪赌、300%的增长速度、创业文化的被稀释、从“轻公司”向“重基因”的转型,还有电商泡沫化的隐忧、纳斯达克对中国企业的诚信质疑,以及逐渐成为行业众矢之的所背负的压力,都是刘强东所面临的艰巨挑战。

  京东目前的高速成长掩盖了潜在的问题,但一旦速度降下来呢?

  但无论如何,刘强东已在相当程度上被公认为中国新生代商业领军人物,也深刻地改变了一个行业,为消费者带来了真正的实惠。接下来要探讨的可能性,是刘强东是否会成为继柳传志、马云之后的新生代商业偶像?

  至少,我们希望是。

  诸神已去,平凡永生?

  昨夜和一些友人聊天,一同学说恭喜你们杀死了太平洋数码城,惊愕!其实不是京东们革了他们的命,而是他们自己!扪心而问,他们做了多少偷梁换柱勾当?卖了多少水货假货?暴打了多少客户?这是因果报应!——刘强东

  业界流传着这样一个段子:腾讯年会,马化腾演讲完,一大帮工程师留下来和他继续狂欢;百度年会,李彦宏讲完一大帮女生留下来了;京东年会,刘强东讲完一帮农民工全留下来了和他继续对话——因为有工作机会,可以送货。

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