网上流传过一张图，大意就是美国的startup公司人很少但价值却很高。一个非常典型的例子就是Instagram，区区十来个人，就卖了10亿美元。而国内成功的互联网公司，感觉上都是员工众多。要这么多员工来做什么呢？其中一个用途就是“以人运营”。

　　这大概就是国内外两条截然不同的创业道路。准确点说，美国公司更倾向于“以技术为核心”，大部分工作交给计算机去做；中国公司则更倾向于“以人为核心”，靠人力运营，吸引用户，逐步成长。即便到了有所成的那一天，依然是人力运作。比如说，著名的“杜甫很忙”这个事，就有新浪员工坦承这是他们自家策划出来的话题。

　　从情感上讲，以技术为主去推动某个产品或服务的，总会获得更多的赞叹，这和互联网就是个技术工具是有关的。而用人力运营去做的，则会换来一句“这有什么了不起的”。特别是在一些媒体类产品，比如微博，说的好听叫“策划”，说的难听的，那可不就是“炒作”吗？

　　说到微博，就不得不以它为例来做一个分析了。从技术角度讲，新浪可能投入了不少底层的技术，但在用户层面，的确看不到有什么新技术在被使用。事实上，连微博搜索中的一些很简单的中文分词它都欠奉。但新浪有十多年的网络媒体运营经验，搞话题是强项。于是在新浪微博上，你永远不会缺少话题，有些是自然生成，有些，的确是有意为之。

　　运营为主，新浪是一个很典型的产品。技术为主，在中国，最典型的莫过于豆瓣了。无论是豆瓣猜，还是豆瓣电台，都有技术底蕴在里头。豆瓣小组(部落)也并不缺乏话题——“杜甫很忙”的发源地之一其实也有豆瓣，并不是只有新浪微博——但豆瓣官方对此似乎从来都是视而不见。早期杨勃(豆瓣创始人)如何压榨一台服务器性能的故事被圈内人津津乐道，似乎这才是互联网公司该做的事。

　　我们就事论事，豆瓣的确是一个异类，这个“异类”异类到什么程度呢？做了很多年，没有任何一个巨头(哪怕就是卓越、当当这种离它最近的网站)去“借鉴”它。因为豆瓣当时的主体不过影音书三项，盈利模式只建立在在线书商的回佣上。当社交网络兴起，几个巨头纷纷介入时，豆瓣已坐拥数百万用户且拥有了良好的口碑，相当难以“借鉴”了。

　　但在我看来，大多数startup项目并不见得有豆瓣的那种时间上的“运气”。在中国的实际情况下，纯粹利用技术来做产品的，是很容易成为借鉴对象的——毕竟太多的互联网技术其实并没有什么特别深奥的独家之秘。技术可以被借鉴，但运营很难。毕竟天底下的代码长得都是一样的，但运营背后的人，那就是八仙过海，各显神通了。

　　归根到底，我大概属于“运营派”这个阵营。这倒不是说轻视技术，而是在实际得不能再实际的商业江湖里，对运营侧重一点，是一个比较好的“防借鉴”之术。有一次我和一位腾讯的员工交流，他感慨腾讯微博起步每晚一天，就会被新浪拉开一年的距离。这和腾讯那种“I come，I see，I conquer”的风格极不相称。说到底，新浪那种运作话题的能力，实在是腾讯无法“借鉴”的。

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