英文名为Morrison的徐位高权重，当时在产品系统几乎一言九鼎。徐对导入新的产品设计流程的确居功甚伟。在他的倡导下，所有产品设计人员必须做VLP(virtual load map)虚拟设计，设计师必须提供调研数据、故事包、创意和草图等。在项目初期，李宁开始定期组织产品经理和设计师举办“Kick Off”会议，以便各方进行头脑风暴。这些在耐克大行其道的开发流程亦照搬至李宁。而以往，李宁的产品经理仅会给设计师一张产品结构表，再无其他。

　　在人员搭配方面，徐懋淳力求专业化。他甚至利用自己的人脉关系帮助李宁挖来三位产品总监以及一名创意总监，这些人均为香港人或西方人，在耐克、锐步等相关背景公司工作过，—不过，他们均热衷于运动生活系列产品，对专业体育并不擅长。

　　负面效应是，李宁以前没有产品总监一职，设计师只需与产品经理沟通即可，通常两者相左时，设计师往往是最终的决定者。但徐的出现终结了这一点—设计师只是流水线上的一环，而非全部。

　　在这些空降兵中，李宁运动生活总监Meta最受徐懋淳器重。此前两人曾在耐克共事6年。Meta聪明、漂亮、时髦，典型的美式思维。其“鬼妹”性格与徐懋淳的审美观及个性都很接近。在徐的支持下，Meta治下的运动生活渐渐成为李宁公司的产品主流，其订货量一度高居60%。

　　徐并不喜欢设计师天马行空的创意。他规定所有的产品创意概念必须由李宁服装创意总监、德国人KD Waltner决定。在李宁设计师看来，KD的创意平庸，所提概念通常“不痛不痒”。ZIBA的参与者们更偏爱激进的创意风格，例如提倡中国风格、以 “十八般武艺”命名的专业篮球系列，其产品家族仅10余款却一度高居篮球订货量的30%，即使如此，它并没有得到徐的青睐。

　　“原因在于Morrison非常西化，他曾说他特别不能理解东方元素。”一位设计师说。戏剧性的是私下里徐却有一个非常中国化的绰号。人们因为因其过分专制而称其为“毛主席”。对此，徐却欣然接受。比起令其费解的东方元素，徐最为偏爱的是阿贝克隆比·费奇(Abercrombie &Fitch)式的美式校园风格—一种Polo衫翻起立领的设计感觉。

　　在旁观者看来，徐的优缺点颇为明显—他对运动生活的专业导致其对专业运动产品的不理解。一些设计师认为徐过分偏袒Meta所在运动生活部门，而故意冷落专业体育类概念及都市生活类产品。一些极富创新性的想法因此被扼杀。2010年末，李宁篮球主设计师曾提出“肌肉”概念—通过研究人体肌肉纤维和每个运动部位的肌肉功能，并将其赋予李宁新产品功能和形象。这一创意方案竟被否决。而耐克之后曾推出紧绷、强调肌肉支撑的Nike Pro贴身运动服，大受好评。此外，被否决的产品创意还有 “潜能”、“暗能”等。

　　身居高位的徐越来越失去设计师们的信任。在后者看来，其对李宁品牌的DNA理解肤浅，且个人好恶过于明显。在2010年的一次Kick Off会议上，徐发现以往篮球系列中他所喜爱亦最为常见的蓝色产品消失了，取而代之的是深咖啡色，因此大为光火。他质问篮球主设计师原因，后者解释说咖啡色产品源于在洛杉矶采访NBA球星巴朗-戴维斯(Baron Davis)的结果，这是戴维斯所偏好的特殊颜色，可能极富市场卖点。徐对此并不认可，他反驳其颜色太老，这一说法随即遭到诸多设计师的围攻。

　　冲突仍在发酵。此后不久，在一次设计系统的全体会议上，一位ZIBA项目的参与者、李宁篮球运动主设计师在全体设计师面前当场嘲讽了徐，他挑衅式地讽刺说：“你满屋子的LV和爱马仕不都是咖啡色吗，你怎么不说它们颜色老呢？”台下哄堂大笑。

　　失控

　　内讧最终酝成大问题。一个危险的信号是自2010年起产品订货量开始下滑。由于一系列具有东方元素的创意产品接二连三遭否决，一些心怀不满的设计师开始离职。“我的工作已经被架空了，现在就好像温水煮青蛙一样，才能完全发挥不出来，也再不能带给公司任何利益了。”一名设计师在发给徐懋淳的辞职信中这样写道。

　　设计师们的抱怨在于流程。他们被剥夺了绘图的权利—创意总监的创意由专门的图案设计师绘图，然后交给设计师，设计师却无法通过细节图来控制设计方向。“这种挫折感在于你成为一个画图工具，什么也发挥不出来，感觉以前学的东西白学了。”一位设计师对《环球企业家》说。

　　新的设计流程规定配饰图案亦由专人负责。徐专门从香港招募了数名图案师，但两者隔阂明显。“你给香港人一个方向，做出来的却根本不是你想要的东西。”知情者说。香港设计师喜欢制作非常大且夸张的字母图案放于胸前，但李宁的设计师们却认为很土。屡屡冲突之后，矛盾最终只能靠职位的高低化解—通常香港团队的职位与薪水均高于李宁内地员工，他们是获胜者。于是，一个奇怪的现象出现了，即使李宁内地设计师抱怨配图效果不好，但无权修改“走样”的产品，最终“走样”产品只能上柜。大多数时候，设计师只能选择沉默。

　　一位内地设计师曾将对每件衣服的细节修改意见发送给香港配图师，要求其修改。后者却勃然大怒的回复一封长长的英文邮件并抄送给徐懋淳。在信中，配图师称自己拥有数十年的经验，设计师没有资格批评其作品，他坚称自己不会做任何修改。徐懋淳对此没有任何表 态。

　　在李宁设计师团队看来，这源于徐的过分偏袒—“一旦出问题，他会责备我们为什么会弄成这样。我们说图案师不按照既定方向来改，提了意见他们也不改，当然走样。但徐并不责备香港人，反而怪我们沟通不力。三番五次都这样。后来我们就没人提了。”一位不愿透露姓名的离职设计师告诉《环球企业家》。

　　如此荒唐的局面自2010年延续至今。知情者称李宁的设计师在无法控制设计方向的情况下如此完成了8个季度的货品。市场红灯早已亮起—2011年初举行的Q2订货金额按零售价及批发价计算分别按年持平及下跌6%，Q3则有约15%的负增长。

　　再失误

　　若依照李宁既定的纠错机制，错误或可避免。早在2006年，李宁内部就曾成立PPT项目组，意在通过一种名为CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该一系统乃沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，并将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。

　　这并非单纯的供应链项目，而是基于经销商协作、需求预测、对冲设计、材料共享的精益生产模式，亦是张志勇迫切希望重建的商业模式—以往李宁每季货品大约需要半年的供货周期，若能实现ZARA式的快速周转模式，供应链即可缩短至14天。李宁PPT项目在2007至2008年的运营结果模拟测算后，可以将供应链库存由40周缩短为12周的基础上再将整个供应链存货库存降低70%，将售罄率提升10%，门店缺货率降低75%，物流成本下降20%，运营资金占用减少30%，整体销售额可提升9%，净利润提升33%。在项目初期，为了表示决心，张志勇曾要求项目组独立运行，他本人亲自担任PPT项目委员会主席。

　　2007年春夏订货会上，经过优化后的31款单品竟创下220万件订货量，其吊牌金额高达2.09亿元，要知道当年的李宁营收也仅43.49亿元。PPT项目组以提供量少而精的杀手级产品著称，其以10%产品款即占据订货量的25%以上，其试验供货周期亦降低至20天左右—在服装行业，这是一个了不起的数字。PPT项目的最初负责人是时任运营总监的郭建新，此后一路高升至COO。

　　PPT项目组亦以高效运营著称，其效率堪称各部门之冠—其快速反应、供应链成本、库存管理、单品效率等排名第一。“PPT就象一个灯塔，它树在那里，就是一个效率榜样，不管是产品系统、运营系统、还是销售系统，都不得不努力工作。”知情者说。

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