但如此成绩在李宁内部却激起产品、供应链、销售等部门的恐慌。长久以来，李宁的供应链周期高达60-90天，供应链部门并不愿意压缩供货周期，亦不愿重新甄选供应商。销售团队亦如此，以往销售预测需每季一次，很难将其调整至PPT项目所希望的每周一次。各部门的不配合最终使得PPT项目处于孤立无援之境。若全面实行PPT模式，这意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革。就代工厂而言，其需放弃动辄百万件的大货订单，改由快速弹性化生产数万件的货品。若要实现准确，就需要对供应商的产能和材料料率精确核算，并需在IT系统上进行成品单和材料单的交割。如此，供应商就就不能多报产能而外发加工，也不能多报料率而赚材料的钱。

　　由于涉及各方利益，PPT并不隶属于任何部门，却成为众矢之的。李宁CPO徐懋淳就曾经斥责PPT项目组抢了大货部门的生意，PPT项目组成员则反唇相讥大货部门的低效与无能。最终PPT独立规划产品的权限被就此剥夺。

　　不幸的是，PPT项目最终成为了权力游戏的道具。在担任COO后，郭建新亦有意淡化了PPT项目。“郭也知道PPT的能力太强大了，谁得到它，谁就可以得天下。而他已经坐到了COO的位置上，不想别人再利用PPT上位。PPT已成为他的一个心头大患。”知情者对《环球企业家》说。2007年的4月，张志勇安排时任战略总监的张辉去接PPT项目以牵制郭。

　　值得玩味的一幕发生了。在PPT庆功活动启动仪式上，郭建新曾说了一段回味悠长的话。郭说：“大家都是公司的精英，但取得了今天的成绩后，我不知道项目组下一步还将往什么方向发展？我不知道以后的路在何方？”而接下来的发言者是张辉，张反驳郭说：“我相信PPT项目所采用的运营模式一定是世界最先进的模式，也一定是未来为李宁公司贡献最大的管理模式。”但一年后，张辉曾希望将PPT项目面向全公司推广，终究没有成功。

　　张辉几乎是被赶走的。PPT项目用以快速反应的工厂根本无法获得大货定单的支持。大货体系私下规定只要那家工厂做PPT的定单就不予分配大货定单。PPT定单均滚动生产，单次生产量极少，若无大货期货定单做基础，代工厂必然入不敷出。

　　即使阻力重重，张仍希望在LNG产品线上为PPT项目重新梳理新样板。2009年，PPT项目组在做品牌规划时将其价位设定为略低于李宁当时售价的10%至20%。LNG类似于阿迪达斯Original产品线，其定位于流行时尚，以区隔于母品牌李宁专注于专业运动。项目组将其库存控制共分五级，每季订货量高达30万件，却几无库存。

　　随后的变故却毁了这一切。2011年初，董事会讨论的结果竟是LNG的定位售价要分别高于李宁、乐途约50%、30%以上，且没有任何市场费用。“公司不给一分钱，却要让你打造一个比李宁还要高的顶级品牌，这可能吗？”一位LNG核心成员对《环球企业家》说。

　　LNG亦受困于渠道。公司规定LNG不能单独开发新的经销商，LNG架构中也没有独立的销售组织。LNG店铺只能由各大区的李宁的TOP经销商开设，由李宁大区的销售代表代为管理。。此后，李宁董事会又将LNG错误定位为网络销售品牌。如此大的决定，几乎是在一夜之间做成的。LNG最终溃败。

　　这一毁灭性打击源于短视财务导向战略。在李宁公司写任何项目报告均要求头一年收支平衡，这几乎成了李宁的潜规则。PPT亦如此。PPT项目组最初为LNG设定的开店目标是每年开设100家店铺，略有亏损—业内通常三年持平已颇为不易。但随后管理层在高业绩压力下，LNG的开店目标被盲目调高至300家。这源于财务部门的测算，LNG若想实现收支平衡，其年流水必须实现3亿元，毛利则需为1.5亿元，实现如此流水则需开设300家店面。

　　张辉亦曾想把PPT应用到红双喜品牌上，发展鞋服类产品，后被否决。

　　如鸟兽散

　　张辉最终选择离开。张一手策划了李宁公司的战略，曾深受张志勇器重，李宁董事会报告此前均由张辉执笔。但此后因一项名为“09-13战略”分歧，两人间隙渐生。该计划的核心是2013年李宁将实现营收200亿元。知情者称张曾极力反对这一战略，并拒绝执笔。

　　此后，董事会报告交由张辉下属、战略部经理陈绍文执笔，知情者称陈因对张言听计从，很快升至副总裁。事实证明“09-13战略”的确过于乐观。具有讽刺意味的是张志勇曾在内部感叹李宁公司只有两个人懂战略，其中一人是自己，另一人则为陈绍文。

　　权力内讧引发的遗毒深远。另一个惨遭打击的高管则是COO郭建新。郭的地位一度曾仅次于张志勇，亦被内部视为看做总裁一职的有力竞争者。为了分权，张开始引入CMO、CPO等诸多高管职位。屡遭削权的郭最后尽管高居COO职位，却无实权，其可控的部门仅有销售系统—这又激起了销售公司总经理胡南的强力反弹。

　　胡是李宁的超级元老之一，能力出众，讲究袍泽义气，在经销商及销售系统内颇有“地下领袖”之范，心高气傲的胡最终亦挂靴而去。

　　郭并非胜利者。知情者称郭当时在销售、产品及品牌系统均遭排挤，既管不了产品方向及销售系统，又无权管理市场资源，但作为COO却需要背负运营考核压力。各部门之间的互相推诿亦令其头痛。此外，郭还曾因供应链频出的质量问题额饱受指责。郭最终选择离职。“驴可以拉磨，也可以做驴肉火烧嘛。”郭在私下曾愤然地说。

　　郭的离职是众多高管中最黯淡的一个—没有欢送会，甚至“没有人敢私下一起吃饭告别一下”。

　　知情者称李宁的下滑有两个重要的分水岭。胡南和郭建新的出走即为其一，由此导致销售系统的人心浮动以及运营层大换血，市场业绩亦大受牵连。另一个分水岭的时间是2008年9月李宁原CFO陈伟成的离职。陈于2003年担任李宁CFO，一手操办李宁的上市工作，被誉为“效率先生”。在其任内，李宁的供应链效率的库存周转天数一度不断下降，2004年较2003年下降了23%，达到124天，2007年再度下降至不到70天。在资本市场，在短短四年间，陈将李宁股价由一港元拉至最高33港元。陈辞职消息传出后，李宁当日股价重挫达9.68%，此后李宁股价再无牛市。

　　未来

　　李宁还能变好吗？

　　李宁本人对公司其实有着清晰的判断。在此次向外界公布的三年重整计划中，反映了他对以往教训的深刻反思。为什么要集中资源做好李宁牌？“(各子品牌)要相对独立，不独立不行，那就像吃大锅饭的做法，好像是能够把资源共享，实际上是拖累了你真正最核心的内容。”今年初，李宁内部已将2007年创立的子品牌新动(Z-DO)彻底清盘，乐途亦暂停业务、红双喜的拓展计划亦遭削减。

　　在一年前那次谈话中，他告诉《环球企业家》。他亦看出长期以来困扰李宁的关于在运动和时尚两端摇摆的问题所在：“我们其实不是摇摆，而是专业上不来。专业如果上来了，你再怎么时尚都是专业上面的，因为不专业，就显得好像我们在做时尚。”在最近一次订货会上，李宁本人亦突然现身，并多次向在场设计师及高层提及“专业化”。他对张志勇策略中没有把篮球做为主要资源颇有微词，认为签约林志玲做代言是一个明显的败招。

　　对公司内斗他并非视而不见，“每个人看别人都是一丝不挂，很少有人说我如何能把我这个部门做得更好，做成一流”。至于空降兵的问题，他认为是公司还不具备足够的能力去激发这些空降兵发挥更大的作用，其它人不能够理解和配合这些空降兵的专业性。

　　李宁的确需要尽快让改变发生。知情者说，TPG已组织了十余人的核心团队在4月初进驻李宁，这些人包括体育用品、市场推广、零售、采购及供应链管理专家，主宰了李宁公司的核心部门，并逐一与各个部门的中层开始会面并试图找出症结所在。TPG开出的药方是以CPFR重新梳理公司业务链条—即重回PPT项目模式。TPG曾试图在公司内部寻找到谙熟这一项目的管理者，尴尬的是这一项目的核心成员都已离职。

　　不过，对李宁本人和TPG来说，现在都可能只是一个管理上的过渡期。他仍需要寻找一位深谙体育用品品牌精神、执行力够强悍的职业经理人接任总裁。但挑战在于，市场和竞争对手已不会留出足够的时间窗让李宁轻松夺回本土最大体育用品品牌的王位。

上一页123下一页

　　特别说明：由于各方面情况的不断调整与变化，新浪网所提供的所有考试信息仅供参考，敬请考生以权威部门公布的正式信息为准。