海底捞“家文化管理”遭遇两难

　　海底捞这个以“变态”式服务、让员工真心视为“第二个家”著称的餐饮企业，正在面临着一波如何管好人的挑战。近日一离职员工因其建议被公司采纳未获得奖励而敲诈50万的消息，让海底捞跃入公众的视野。与此同时，有消息曝出海底捞今年将计划大举开拓数十家门店。“目前未收到相关开店的计划。”面对南都记者的采访，海底捞一位负责人言辞谨慎。但一个不争的事实时，这两年，海底捞扩张速度确实大为提速。离职员工敲诈或只是个案，但是面对上百家门店的上万名员工，海底捞前期粗犷的管理如何适配当前的形势，确实是海底捞迫切需要解决的一个难题。

　　“简单”管理遭遇现代制度瓶颈

　　“地球人已经无法阻止海底捞了”，海底捞的管理哲学其实从其创始人张勇的一句话可窥见端倪。张勇曾说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”

　　海底捞的员工曾对外界介绍：“我们的员工宿舍都是正规住宅，有空调暖气，还能上网，距离我们工作的地方也就步行20分钟。公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。”

　　多年以来，海底捞极其注重员工的管理、培养与选拔。张勇选新人的标准最重要的一条就是出身农村，学历不高(有的甚至是文盲)，肯吃苦，迫切要求改变现状。海底捞最大的投资是在员工，公司曾经有过一个规定：做店长超过一年，不论什么原因离职，海底捞都要给8万元的“嫁妆”。尽管此次被前员工勒索可能是个案，但与海底捞这种备受推崇的“家文化”似乎格格不入。值得关注的是，现在的海底捞和当年说这番话时的海底捞的人员团队已经发生了比较大的变化。“目前海底捞的员工超过1万人。”上述内部人士表示。如何凭借一个“家文化”管理好这浩浩荡荡的1万人？

　　据了解，海底捞的员工分为6个等级，优秀、标兵、劳模等，按照绩效考核的方式，半年员工参加一次晋升考核，如员工通过考核，也会给提拔他的师傅发放奖金。

　　“晋升是基于个人表现等综合因素而定的，个人感觉跟公司之前的管理方法差不多。”上述内部人士表示。

　　有行业人士指出，这其实只是一种再简单不过的考核晋升机制。优秀的服务员工最高也只能升到店长，对于一个门店拥有150-200名员工的海底捞而言，有机会晋升上去的员工都是干活非常卖力和辛苦的。

　　这种管理瓶颈其实张勇也意识到了。2013年海底捞登陆新加坡，张勇接受当地媒体采访时曾坦承，企业的“幼稚程度”还属于中小型。“我们达到今天的规模，是在中国快速发展的背景下得到的，而不是现代化企业制度化管理的方式得到的。这很危险，如果发展太快，盲目发展，管理跟不上，就是企业死得快最好的方式。”张勇表示。

　　“海底捞的出品和环境其实并没有太多特色，但是服务确实做得不错。”在中国特许经营第一网创始人、中国特许经营专家李维华教授看来，善待员工，从而让员工善待顾客，这种管理文化值得一直坚持下去。“我刚接触过一个郑州的企业，其优秀员工两三年没有回家，这个企业就专门把他的爸妈接到郑州。”李维华指出，给员工以情感激励、晋级激励，给其亲人家属激励，很多企业都着力在此做提升。但李维华同时指出，这种管理需要从认知变成机制。

　　劳动密集型产业的普遍“人”困

　　这并非海底捞独有的问题，作为一个劳动密集型产业，餐饮行业一直需要不断解决“人”的问题。

　　作为餐饮行业“黄埔军校”的麦当劳在这方面深有感触。据南都记者了解，其许多高管都是从基层员工晋升的，甚至有不少员工在麦当劳一呆就是一二十年。麦当劳的经验是要给员工一个看得见的未来。2012年，麦当劳首次针对应届大学生提出了两年成为餐厅总经理的快速发展机会，让每一位员工看到成为一家餐厅总经理的清晰发展路径。

　　此前麦当劳一位高管层透露，在这个计划中，麦当劳让员工知道他可以有一条路径从一个员工做到培训员，到时薪经理，再到餐厅管理者。“在每个阶段都有一个目标，让他受到培训，每做到一个成果，他都会在一定时候晋升。而麦当劳有很强大的系统帮助他们实现晋升。”据该高层透露，麦当劳的高层有超过一半是从普通员工做起的。

　　与麦当劳给员工提供一个可以看得见的未来不同，南海渔村从激励机制方面刺激员工的积极性。“今年我们提出了新的标准，比如其他企业可能通过降低服务质量和流程以降低成本，但我们反而提升。”1月份，南海渔村有限公司董事长徐峰正式针对旗下的门店采取分红制的激励机制。“将每一个门店的员工分为三个团队，大家的奖金与门店营业额挂钩。”徐峰透露，新的薪酬机制下，员工的积极性大增，今年有一家门店的营业额上升了超过三成。而在门店营业额大增的同时，南海渔村给员工提供的薪酬也更具竞争力。徐峰表示，该门店的店长单月奖金高达1.8万元，而普通员工当月的薪酬也平均增加了17%。