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柳传志

　　柳传志，联想控股股份有限公司董事长及执行董事，联想集团创始人。1984年，柳传志等11名科研人员从中科院计算所一间不足20平方米的小平房起步，先后打造出联想集团、神州数码、君联资本、弘毅投资、融科智地等一批领先企业，培养出杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋等多位领军人物。他立意高远，不断开创联想的新事业。

　　一手创办“联想帝国”的柳传志，毫无疑问是中国最负盛名的企业家，他的创业故事被视为中国改革开放的成功脚注，他个人被称为“企业家教父”。6月29日，联想控股在香港上市。7月7日，柳传志举办上市庆功宴。一时间，受邀企业家从全球各地火速赶到北京。

　　7月14日，柳传志在联想控股的办公室里，接受新京报记者专访。这也是控股上市之后，柳传志首次接受媒体专访。他说创业路上经历生生死死，但一直很快乐，因为心中有不灭的理想。因旧体制原因，创业初期不得不“踩红线”，他心烦不已。但对那个时代他仍感激不已：毕竟赶上了，在自己还不太老的时候，还来得及追逐理想。

　　今年柳传志已71岁，他说自己基本圆满收官，或许会有一天，人们会说，“看，那个打球的老头，是柳青的爸爸。”

　　谈朋友圈

　　做“老大哥”，不是“带头大哥”

　　新京报：7月7日，联想控股上市庆典，你广发英雄帖，各路企业家尽数出席。在很多人看来，你“圆满收官”。你觉得这算圆满吗？

　　柳传志：基本算是圆满收官。联想这些年一直在不断挑高目标。联想控股上市，是我们实现愿景的一个里程碑，这个里程碑是我参与制定的，但下一个里程碑，就不会由我为主负责了，我可能真的像助理一样，跟着走，扶上马送一程。

　　新京报：有人说，老柳就像民营企业家群体里的“带头大哥”。

　　柳传志：没有，就是大家对我比较信任。都在中国企业家俱乐部里，我从来不装，也不说过激、违心的话，定了规则与制度，不论谁违反了，包括我自己，该怎么罚就怎么罚。

　　新京报：你说，大家叫你一声“老大哥”你心里就很畅快。为什么？

　　柳传志：在中国社会里，被人叫大哥，是带有一定亲热和尊敬的成分，更多的是亲热，不见外。不是说那种江湖习气的大哥。尤其是三四十岁比较年轻的企业家，能管我叫“大哥”，我听着挺高兴。一般的企业家到了一定规模后，多少都容易端着点，不太熟不会用这样亲昵的称呼。有的时候也容易叫乱了，我儿子今年40多岁，他管一个朋友叫大哥，那个朋友管我叫大哥，我觉得挺滑稽，但也挺高兴。

　　谈阅历

　　越到后来越看重感情

　　新京报：在你的价值体系里，怎样的人生价值最大？是财富，是名望，还是开时代先河？

　　柳传志：其实到现在这个时候，我特别注重公司内部的同事是不是带起来了，他们是不是真心认可我，我能收获一片诚心。和外面的朋友更多进行一些非商业交往，也是一种愉快。

　　新京报：一直是这样排序的吗？

　　柳传志：越到后来(感情)排得就越重。以前我会把突破目标看得很重，比如我女儿小学到初中，正是我开始办企业的时候，基本一次家长[微博]会都没开过。上世纪80年代中国改革开放，各方面都非常活跃，但那时我连有什么好电影都不知道。就是奔着能让企业活下来这个目标去的。人在不同的人生阶段，侧重点未必一样。第一步站稳后，会逐渐趋于生活的全面平衡，考虑的就会比较多。

　　新京报：第一个阶段很容易被视为功利。

　　柳传志：功利看怎么说，两个企业界人物交往，一开始都是商业性交往，谈业务，当然要保护自己的利益。当两个人互相信任了，有了感情，对方有难，即使没什么好处，你也愿意伸一把手，这时候就跟利益无关了。这个情况对我也是有的。

　　新京报：什么样的人能和你建立无利益关系？

　　柳传志：得是一个有诚信的人，说到能做到，最好对方也有一颗共赢的心。

　　新京报：跟他的社会地位、企业的规模无关？

　　柳传志：无关。不论对方企业规模，第一次见面时，我都会很尊重对方，但交往之后，我会对守信用的人、有共赢价值观的人更尊敬。

　　新京报：如果以一位历史人物自比，你会选择谁？

　　柳传志：我可以谈谈我特别尊敬的人，比如民国时期的卢作孚，但我绝不敢跟他比。抗日时期，他让员工为国家运送物资，损失很大。之后他又一心做建设，后来蒙受不白之冤。我做事情之前会盘算半天，看对企业有利没利，之后我会尽力为社会做最大的贡献。而卢作孚完全是无私的。如果我处在战争年代会不会那样做，我不知道，但我很敬佩这样的人。

　　谈创业

　　虽“生生死死”，但很快乐

　　新京报：你创业最初的目标是什么？

　　柳传志：受“文革”影响，之前浑浑噩噩，整个人处于混日子状态。改革开放后，我才“醒过来”，有目标。当时我内心有做事的冲动，想证明自己的价值，目标基本定在试试自己有什么能力，能做什么事。

　　新京报：从1984年创业到现在，这个过程你觉得快乐吗？

　　柳传志：很快乐，即使中间遇到了很多生生死死的坎。我在任何时候都没觉得痛苦到不行，因为我知道我是要做事的。

　　新京报：企业会遇到很多不确定性，比如政商环境、技术环境、经济环境变化。企业家应该如何降低风险？

　　柳传志：这确实是企业家要考虑的。不同企业应该有不同对策，创业型企业应该敢于试错，敢于冒险，大不了重来。但企业到了一定规模，就要用一部分(精力)探新路，一部分把原来碗里的饭吃好。不然环境在变，你不变就很危险。

　　新京报：联想是怎么做的？

　　柳传志：2000年前后，联想集团在往高峰走，就开始准备新业务。一开始，我们只是在联想集团每年分配后积累的利润里，拿了3500万美元，做了风险投资。从这个角度上看，当时的主力部队仍是联想集团。

　　谈体制关系

　　有理想但不能理想化

　　新京报：你说过，有的时候，你会觉得“玩命的心都有了”。这些年里最大的困难或者烦恼是什么？

　　柳传志：会有几类事情让我觉得烦，不愿意做。比如所谓的“踩红线”问题。因为当时是计划经济，装电脑要批文，联想是体制外的企业，没有外汇，要用高出三到四倍的价钱买，还是犯规行为，说你犯法就犯法。平时(有关部门)睁一只眼闭一只眼，但真要查你了，就很麻烦。

　　新京报：你在《联想风云》里也讲过这个故事，当时联想不得不从黑市上买芯片。这也是第一代企业家的困境，所谓的“企业原罪”。现在你怎么看这个问题？

　　柳传志：国内的旧体制总要有人冲破才会有今天。但冲的力量过大了，逾越红线太多，就会出大麻烦，没准(企业)就死了。所以我们是很谨慎地沿着红线边缘走，不让自己变成改革牺牲品。

　　新京报：边缘怎么界定，底线在哪里？

　　柳传志：当时我就跟进口部的同事划了5个等级，完全从正规渠道进最安全，是一颗星，全买私货是五颗星。我们按三颗星的标准做，保证联想的发票是俱全的，至于下边的人是怎么回事，我们就管不了。公司利润比五颗星模式少，但风险也小，不直接触犯红线。(创业者)头脑要很冷静，要有一点智慧，有理想，但不能理想化。

　　新京报：“有理想，但不能理想化”。在你看来，二者的区别在哪里？

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