组建城市公司
即使按照类似模式运营的万达广场，取得的成功也颇为不易。万达广场从拿地到开业的开发周期为20-24个月，最快18个月，平均为22个月，这种速度在商业综合体开发中相当惊人。
这源于王健林对开发流程的严苛管理。
据悉，万达根据项目差异共制定了多类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共分为三级，325个节点（含酒店353个）。
万达会根据不同节点的推进情况对项目公司进行预警。其中，一级节点53个，由分管副总裁督办落实，执行总裁跟踪检查；二级节点85个（含酒店94个），由分管副总裁督办完成；三级节点187个（含酒店196个），由各责任公司管控。各节点的完成情况与项目公司的业绩挂钩。
这套系统后来又用在了文旅项目的开发中。
尽管每年都会有项目出现未能按时完成的情况，但王健林对这套信息化系统仍然十分满意。他认为，按时完成进度，不仅能够在项目开业和宣传上保持从容，还可降低资金成本。
这种管理方式，给职业经理人带来很大的压力。一位前万达项目负责人向21世纪经济报道记者表示，供职于万达的三年间，几乎不了解行业内都发生了什么事，因为“精力全被拴在项目上，根本没有休息时间”。
但这套信息化系统仍然极大降低了管理成本。过去的大部分时间里，万达商业都不设城市和区域公司，总部可通过这套系统，对项目公司直接管理。这在别的房地产企业几乎不可想象。
随着文旅项目的出售和轻资产战略的推进，这套管理系统开始变得不合时宜。
“轻资产重在运营管理，每个项目的实际情况不同，运营节点是无法被精确计算的。”万达内部人士向21世纪经济报道记者表示，这就需要组建区域公司，从而减少总部的管理压力。
根据一份被证实的方案，7月31日，万达商业调整了公司管理架构，在一定的条件下，在多个相邻项目的基础上组建城市公司。不符合设立城市公司条件的项目公司，由商业地产项目管理中心直管。
万达还对每个城市公司的人员编制做了严格要求，如辖区内项目数量超过10个的，编制31人。项目8-9个，编制25人。辖区内项目6-7个，编制19人。辖区内项目4-5个，编制17人。
而对于被出售的酒店和文旅项目，据21世纪经济报道记者了解，项目的交接正在进行中，人员的变动主要涉及销售岗。由于文旅项目仍由万达运营，这些岗位的人员并不会发生太大变动。
文化集团重构
与此同时，万达其他板块也在进行架构调整。集中体现在两个方面。
其一，万达文化集团下新设了三个业务集团：万达文化旅游创意集团有限公司（即文旅集团），万达影视集团有限公司（即影视集团），万达体育集团有限公司（即体育集团），体育集团由万达体育控股有限公司更改而来。
由于上述业务本身就在文化集团旗下，新设立的三个集团，使得业务条线更为清晰，有助于未来进一步发力。万达内部人士向21世纪经济报道记者表示，“并没觉得工作受到实际影响”。
其二，与商业、文化、网络、金融对等，成立大健康集团，布局医疗健康领域。此前，万达在医疗产业的总投入已累计1440亿元。
这些架构调整是万达实施多元化战略的重要支撑。上海易居研究院智库中心总监严跃进认为，这些调整体现出两个特征：一是、各业务条线的划分更加清晰，有助于各板块加快发展；二是、传统房地产业务的比重正在下降。
根据万达的官方数据，2016年万达集团服务业收入占比55%，历史上首次超过地产；服务业净利润占比超过60%，也大于地产开发利润。
按照严跃进的观点，随着酒店和文旅项目的出售、万达广场的轻资产运作，未来在万达集团，服务业所占的比重还将继续上升。就万达集团而言，将很快摘掉“房地产”的标签。
尽管尚未最终完成，但在中国房地产发展史上，这样的转型案例也是独一无二的。
宋延庆认为，目前断言万达转型成功为时尚早。如在商业地产运营方面，万达的独立运营能力和品牌溢价力尚需检验。且在文化、旅游、体育等领域，也考验万达的长期运作能力。
但他表示，万达的转型仍然值得关注，这是除继续做大之外，品牌房企的另外一条路径探索。
过去这些年，万达开发综合体的模式对房地产业产生了重大影响。一些房企将万达作为对标公司，学习其开发、管理和运营模式，甚至将产品戏称为“四线城市的万达广场”。但随着宏观经济波动、电商冲击，其盈利能力正在受到影响。
按照宋延庆的观点，万达的发展和转型之路是特定市场阶段下的特例，没有复制的可能。但其轻资产、多元化的路径均能给其他房企带来启示，且在规模庞大的情况下进行转型，本身也应当给予鼓励。
责任编辑：实习生沐阳
