（原文标题：万达的谋划与调整： 组建城市公司运营区域项目 文化集团“一拆三”）
王健林的谋划：组建城市公司 文化集团重构本报记者 张敏 北京报道
导读
万达的内部调整已展开，最重要的变化有三：一是、万达在多个相邻项目的基础上组建城市公司，统筹区域内的开发运营；二是、万达文化旗下新设文旅、影视、体育三个集团公司，业务条线更加清晰；三是、成立大健康集团（与商业、文化、网络、金融集团同等级别），布局医疗健康领域。
“运营部门没什么变化，销售部门已经做了调整，有一部分同事离开了。”近日，合肥万达城的一名工作人员向21世纪经济报道记者表示。
7月19日，万达、融创、富力三方完成一份“世纪交易”。万达将旗下13个文旅项目91%的股权售予融创，作价438.44亿元；同时将77家城市酒店的全部股权售予富力，价格为199.06亿元。其中，文旅项目的运营仍然由万达来主导。
协议签署后，交接工作迅速展开。据21世纪经济报道记者了解，截至目前，万达和融创已经完成四个文旅项目的交接，合肥万达城就是其中之一。
这是万达商业的第四代产品，体量大、业态丰富，但同样面临投资规模大、开发周期长等难题，与万达集团董事长王健林倡导的“轻资产”战略并不相符。加之上市的考量，出售重资产似乎显得顺理成章。
完成这笔交易后，万达的内部调整也已展开。最重要的变化有三：一是、万达在多个相邻项目的基础上组建城市公司，统筹区域内的开发运营；二是、万达文化旗下新设文旅、影视、体育三个集团公司，业务条线更加清晰；三是、成立大健康集团（与商业、文化、网络、金融集团同等级别），布局医疗健康领域。
这些调整传递出的信号十分清晰。第一项调整为商业地产的轻资产运营搭建管理架构，后两项则是为多元化布局做更充分的准备。
从规模上看，万达已是世界最大的商业地产运营商，其转型也被称为“大象转身”。业内人士指出，万达的发展和转型之路是特定市场阶段下的特例，没有复制的可能。尽管断言转型成功为时尚早，但其轻资产、多元化的路径仍然能给行业带来启示。
轻资产之路
万达商业旗下有酒店、文旅和万达广场三类主要产品，虽然出售酒店和文旅项目被解读为“轻资产”，但万达广场才是最早被实施“轻资产”运作的产品。
2015年初，万达商业与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司4家机构投资240亿元共同建设约20座万达广场。万达对外表示，这标志着万达商业的轻资产模式正式启动，万达将走上轻重并举的道路。
当年4月，王健林在深交所演讲时首度阐述了轻资产的思路：房地产高利润时代已经过去，重资产模式虽然还能发展，但难度在加大，要快速扩大规模，就要转型轻资产。
万达广场的轻资产战略分为两类：一是与“有钱没地”的机构合作开发投资类万达广场；另一类是与“有钱有地”的企业开发合作类万达广场，净租金收入3：7分成。其好处在于，不占用太多资金，便于扩张和渗透。
2016年以后的万达广场项目，大多按照这两种模式来运作。而之前的项目，则采取了另一种方式操作。
据21世纪经济报道记者统计，2017年以来，万达共调减了旗下88个万达广场和酒店项目的注册资本金，从原有的一亿到数十亿不等，被普遍调整到5000万，大部分调减记录出现在5月和6月。
这些被调减的项目多在2016年以前开发，项目公司最早的注册日期甚至可追溯到1992年。而2016年以后的万达广场项目，注册资本金本身多低至1000万元。
业内人士认为，尽管调减资本金的实际意义并不大，但仍然反映出万达在轻资产战略上的决心。
集中调减万达广场资本金，和出售部分酒店、文旅项目的做法，出现在短短三个月间。这种密集的调整颇不寻常。
万达内部人士向21世纪经济报道记者表示，目前房地产公司在A股的IPO发行几乎处于停滞状态，可能影响到万达商业的上市步伐。而转型轻资产后，则可以不被划入“房地产”板块，从而避开政策风险。
对于从2015年9月（当时尚未从港股退市）就开始谋求A股上市的万达商业来说，尽快完成上市，还有资金层面的考量。
在谋求A股上市的过程中，万达商业曾与PE签订对赌协议。根据如果2018年不能在A股上市，万达将以10%的单利向境外投资者回购，以8%的单利向境内的投资者回购。也即，上市与否将决定万达未来的资金状况，而轻资产则是保证这一目标的筹码。
但兰德咨询机构总裁宋延庆向21世纪经济报道记者表示，除谋求上市的主动因素之外，产品上的问题也在促使万达被动调整。
文旅项目的成与败
文旅项目是万达商业旗下的第四代产品，主要产品形态有万达城、万达茂。与第三代产品万达广场相比，文旅项目的体量更大，业态也更为丰富。
以去年开业的南昌万达城为例，项目的总建筑面积达到480万平方米，其中包括文化旅游、商业、酒店、住宅等业态。可售部分超过280万平方米，大部分为别墅，少部分为商铺。
由于项目规模大，又具有较强的体验式消费功能，文旅项目成为万达输出品牌的重要平台。
但在开发模式上，文旅项目与万达广场并无本质区别。即通过住宅和商铺的销售，获得现金流平衡。最终目的则是谋取持有型物业，并获得稳定的运营收入和长期增值收入。
与传统的房地产开发相比，则是在“拿地－建设－销售”的基础上，增加了一个运营环节。这也是万达与传统房企一贯的不同之处。
这代产品的面市才短短数年时间，万达为何要出售？
宋延庆表示，王健林对该产品财务模式的测算或许出现了失误。他表示，在文旅项目的实际操作中，往往会出现经营性现金流流出、销售型现金流流入不足的情况。
具体而言，文旅项目的投资规模大（单个项目的投资额多在300亿以上）、回报周期长（多在5-8年，甚至10年以上）。即使前期通过住宅等可售型物业的销售来回笼资金，运营方面也很难满足后期持续回款的要求。
因此，从单个项目来看，文旅项目比较难实现资金的平衡。
万达的文旅项目多在2014年以后集中获取，据兴业研究的统计，在2016年底的时间节点上，万达在建文化旅游综合体数量为8个。宋延庆认为，这些在建项目沉淀的资金规模十分庞大，对万达带来的资金压力不可小看。
文旅项目的另一个问题，在于运营层面的不可控性。某不愿具名的房企人士向21世纪经济报道记者表示，文旅项目的体验式消费业态多在室外，容易受到天气等因素的影响，如南方的雨季、北方的冰雪季等。
2012年开业的长白山万达文旅项目设置了滑雪等室外体验区，但容易受到冬季封山的影响，业界认为运营难度极大。这也是万达商业14个文旅项目中，唯一一个未出售的。
