这一年冬天，梁稳根做出了将总部搬离长沙的决定，也由此将战火引向了“隔壁的敌人”中联重科。当时，三一内部人士称，之所以搬，系被迫之举。
事实上，在此之前的十来年，二者之间的关系在经历一系列“短信门”、“行贿门”、“间谍门”等事件之后已降至冰点。时至今日，中联重科在三一集团内部仍然是“禁词”，不允许被提及。
正当梁稳根和三一的高管们忙于“搬家”时，“寒冬”已经来临。但梁稳根和三一高管们认为，这次危机过个一两年就会好转，仍不相信会有如此大规模的调整。
作为营销总监，周万春或许最先感受到寒意。当年年底，回收货款成为他面临的最大压力。当初，他坐在办公室里忙于发货；如今，他不得不走出家门逐一催款。
“我们当时用了一个词来形容它，断崖式下跌。”周万春说，2012年以后，三一重工的混凝土机械销售掉了80%。而在最高峰时，三一重工仅一个混凝土机械事业部的收入就高达300多亿。
在胡湘和看来，2014年的市场尤其萎靡，没有需求。这一年，武汉中湘和总共才卖了十几台泵车，过去一个月就能卖30台。
“那时候，看到一台泵车订单，就像看到天上掉馅饼一样。”胡湘和说。这一年他的公司销售业绩下滑了50%。
当时还担任三一法务总监的陈志超最直接的感觉是，客户违约的案子明显增多。2015年，陈志超离开法务部去了山东，成为了三一重工的一名代理商。
“当时公司派我去山东的一个原因也是去解决山东市场的客户违约问题。”陈志超说，“那时候，东三省一半以上的搅拌站都停工了，山东的比例也有30%~40%。”
2012年，三一重工的净利润缩减至56.86亿元，2013年继续萎缩，为29.04亿元，较上一年减少48.96%。2014年，净利润仅为7亿。这之后，三一重工连续三年净利润为个位数。
伴随销售下滑而来的是，三一裁员的消息甚嚣尘上。何奕发现，身边很多平时关系不错的同事，渐渐都离开了公司。
2011年最巅峰时，三一总共有超过6万名员工，如今仅剩不到3万人。
“我们过去习惯了高增长，从来都是在招人，从来没考虑过要裁人。这个对我们心里上压力远远要大于经营上的。”向文波说。
三一的遭遇并非个案，当时整个工程机械市场都处于风声鹤唳，一片狼藉。上述前中联重科中层人士称，在当时那种背景下，谁也无法置身事外。
事实上，中联重科的业绩下滑更为严重。2014年，中联重科净利润同比下滑了91.43%。去年，该公司甚至净亏损9.3亿元。
据中国工程机械工业协会统计显示，2012年，86家企业年销售收入同比下降8.16%，利润总额下降35.44%；2013年，93家企业与上年同比，销售收入又下降11.74%，利润总额下降32.56%。
柳工董事长曾光安曾无奈地称，“工程机械行业过去十五年，只有夏天，没有秋天。现在从夏天突然进入冬天，大家的日子都不好过。”
三一重工近十年业绩表退潮后的反思
在长沙时，梁稳根有三个习惯保持了十几年——雨中散步、爬岳麓山和早餐会。如今身在北京，他唯一能保持的就只有早餐会。
早餐会是梁稳根独创的一项工作制度。每天7：30，他和所有高管会聚在一起，一边吃早餐，一边开会。会上，梁允许有争执，甚至拍桌子。但来到北京后，他参加的次数少了很多，仅在每周二参加一次。
相比几年前，曾经那个眼神中透着坚毅的梁稳根明显苍老了很多，而对于这轮深度调整，梁稳根也进行了深刻的思考。
“两个很深刻的认识，一个是周期，一个是风险。”梁稳根反思说，“这次吃亏最大的就是周期把握不准。”
在董事会上，梁稳根用“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代，在任何时候都是刚刚好的时代”来勉励“梁家军”，公司也应趁机调整战略。
“过去我们就是风口上的那头猪，被吹起来了，根本不知道被吹起来的原因是什么，更没有想到风会停下来，猪会掉下来。”向文波说，“现在，我们就像一巴掌被拍醒了。”
向文波很庆幸，这次调整来得还算早。如果再晚些，三一的损失和后果只会更可怕。
在三一对外投资高歌猛进时，仅2011年就达百亿。若市场继续火爆，按照前一年的投资速度，三一下一年的目标或许就是200亿。当时，三一瞄准的是3000亿产能。
何奕记得，在2013年之前，向文波出国频繁，因为公司在海外的收购或投资项目很多，而公司的对外当时也基本上由他出面。向文波像个旋转的陀螺一样，飞行十几个小时去德国开两个小时会，又马不停蹄飞十几个小时赶回中国，这对他来说是家常便饭。
对于过去三一的扩张节奏，向文波仍心有余悸，“好在现在还有能力去消化这个风险，如果累积到消化不掉，那就完蛋了。”
在大环境一片繁荣时，梁稳根的主要精力都在抢抓机会上，“当时要钱有钱，要人有人，董事长要求必须攻下这个山头，那大家就往前冲”。而当潮水退去，留下满地狼藉时，三一的各种问题开始集中爆发出来。
从2014年开始，梁稳根将三一重工的“烂”摊子全权交给向文波来管理，在他心目中，向是最合适的人选。过去，向只是分管，管理上“抓大放小”。
如今，来自董事会的压力让他不敢懈怠。何奕说，向文波主抓全面经营后，如果某业务单元发展不如他预想，他就会瞪着眼看着下属，说话语气也很重。
面对士气低落的员工和管理层，向文波一方面坚定地认为，工程机械行业是一个日不落行业，这个产业还很有发展前景；另一方面，他得想办法鼓舞士气。
“不管社会如何发展，电脑里是敲不出高楼大厦的，也敲不出高速公路，这些东西必须工程机械来实现。”说话时，向文波目光坚定。
周万春回忆，在三一不得不大规模裁员时，有段时间，向亲自带着高管层和员工一起，拿着水枪在园区内打扫卫生。“他说这个时候应该把企业搞得更干净，行为举止应该更加朝气蓬勃。”周万春说，他是在向留下来的每一个员工传递信心，三一不是更差了，而是更好了。
但真正困扰向文波的应该是经营层面上。在三一内部，这次惨痛的教训被认定为“五分天灾，五分人祸”。
“天灾”指的是整个工程机械行业集体滑坡；“人祸”则指管理不善，在高速增长时，风险控制不好。
一个案例从侧面佐证了三一曾经野蛮生长的方式。在市场行情最火爆的那两年，三一的营销部门甚至喊出了“三万八千八，泵车开回家”的营销口号。这个营销手段当时遭到了同行们的抨击，认为这纯粹是在搅局。
事实上，一台泵车的平均价格为400万元。三一内部也有明文规定，应该至少交20%首付，即80万元。但为了抢机会，包括梁稳根、向文波在内的三一高层给这个激进的营销策略一路亮起了绿灯。
当客户花了“三万八千八”将泵车开回家后，激进的营销手段进一步加速了市场的饱和，工地活少，客户无力偿还货款，直接导致公司应收账款激增。另一方面，由于此前开足马力生产，公司和经销商手中大量产品滞销。
一位业内专家称，预付款和存货是包括三一在内的所有工程机械公司都面临着的两大难题。这两座大山压死了不知多少中小企业和代理商。
胡湘和认为，存货是导致市场萎靡的主要原因。在很长一段时间内，胡湘和销售的都是以前的存货。
“这个代价带给我们的教训太沉重了，不仅是我们，甚至所有中国制造业的企业家们都应该反思，反思对市场的认识是不是具备一个企业经营者应该保持的理性。所以相比过去，我们的确变得更谨慎。”向文波说。
自我修正
在认识到周期和风险之后，梁稳根开始寻找三一的短板。他认为，过去三一最强的是文化和团队，最差的是制度和流程。
“按道理不应该会出现‘好的团队和差的制度流程’这个矛盾的，也是因为特殊，确实没有把制度和流程建立起来。”梁稳根说。梁说的特殊原因，指的正是当年过于关注市场机会，而忽略基础管理。
在他看来，只有建立起完善的流程和制度，风险才能得到控制。为此，几年来，梁稳根大力在三一内部梳理流程，并将流程软件化。“过去流程长，效率低，相互扯皮，现在将所有流程软件化的好处是不按流程走，软件上就通不过。由过去人为的控制，变为通过机器来控制。”
公司制度流程化，流程软件化的重任，梁稳根同样交给了向文波。向文波说，一个企业，基础管理不搞好，无疑是建立在沙漠上的高楼大厦，基础不牢。
“基础管理就是流程信息化、成本费用控制、风险控制，这些能力要建立起来，这些年都在扎实推进这个。”向文波说。
事实上，梁稳根和向文波强调的基础管理，目的只有一个，那就是不停地降低三一的盈亏平衡点。这几乎成为梁稳根5年来所有工作的重点。
“固定费用是不动的，高管的工资费用也是不动的，必须想办法把采购费用、人工成本等各项费用降低，空间是有的。”梁稳根说。
为了降低公司的负债率，近几年来，梁稳根强调现金为王。当其他公司想方设法去银行拿贷款时，三一却选择去还贷款。
“你不借钱就是了，反而在有钱了之后，第一时间去还钱，一般企业都不会这么做。”周万春颇为费解。
但梁稳根的解释是，公司盈利能力没有过去强，如果不还钱，财务负担更重，要做好过苦日子的打算。
陈静对公司现在的变化感触很深。以前，为了拿下一个客户，三一的营销代表会不惜费用抢山头。但现在行不通，“如果你破戒了，即使拿下山头，该枪毙还是要枪毙。”
过去，手下拿着文件去给梁签字，梁一般都大笔一挥。但从2012年开始，他在签每个文件时一个字一个字地看，而关于核心业务的则一个字一个字改。
“理想的状态是，哪怕调整到销售收入只有100亿，我们也能盈利。”梁稳根说。
如今，三一重工财务状况得到了改善。该公司今年一季度报显示，实现营业收入93.77亿元，净利润7.46亿元，现金流净额接近30亿元。
而在三一的厂区，尽管生产线上在马不停蹄的生产，但空地上并没有出现过去那种存货堆积的场景。几年来，三一的员工总数也一直保持在3万以内。
“今年，我的管理层就做得很好，市场在增长的时候，存货没有增加，其他人员没有增加，风险给我们上了一课。”梁稳根对今年三一重工的表现十分满意。
