杜拉拉现身说法：

　　王宏有些同情李文华，也为拉拉捏了把汗，忍不住又重复了一下自己的担心：“两个月就要上手，拉拉能行吗？”

　　李斯特的表情，让人觉得，后面都是李文华和杜拉拉的事情，没他李斯特什么事儿了。他耸了耸肩说：“是个严峻的挑战，更是个难得的机遇。在这样的情况下，对拉拉的学习能力和承受压力的能力是有苛刻要求的。我们期待她创造出奇迹——要当经理，就没有轻松日子过咯。”

　　二十二、如果下属工作出色，要及时予以认可。认可不及时，鼓励不及时，是管理的大忌。

　　杜拉拉现身说法：

　　王宏把表格送去给李斯特，李斯特一看马上说：“嗯？王宏，不对呀，头衔不要加‘助理’。我们要给拉拉的是‘正经理’头衔。”

　　王宏闹了个大红脸，觉得李斯特看穿了自己不愿意拉拉一下能做到正经理的小心思。

　　他勉强争辩道：“李斯特，会不会升的太快了？先让拉拉做一段‘助理经理’，也好多个职业上升空间，能鞭策她更加努力进步。等过个一年半载的，要是她干得好，您可以再拿‘正经理’的头衔来激励她。”

　　李斯特连连摇摇头说：“认可要及时。认可不及时，鼓励不及时，乃用人管理之大忌。在她最想要的时候给她，才能起到最好的作用，等到她都皮了，你再给她，就不会有现在给的鼓励效果好了。”

　　二十三、除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配同样重要。如果下属只与岗位匹配，而与直接主管相冲突，那么也没用。

　　杜拉拉现身说法：

　　拉拉疑惑道：“我还以为招聘时，主要考虑应聘者和岗位要求得匹配呢。”

　　李文华指点道：“除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求，但是和直接主管的个性很不匹配，最后往往干不下去的。比如资深强势的经理，往往希望招实力强的人进来，你就不要给他找能力一般的人来；有的经理喜欢管得特别细致，你就不要给他找一个不喜欢主管把自己管得很死很细的人，否则以后上下级之间会有矛盾；比如一个经理是急性子，你就别给他找一个动作很慢的人；又比如不少新被提拔的经理，招人的时候会很在意他是否能控制住这个人，所以往往希望用老实听话的，你若给他招一个能干的但是有脾气的，他们很可能会合不来。”

　　二十四、手下人是否拿自己的意见做第一意见，根由在他自己身上。

　　杜拉拉现身说法：

　　事情闹到这个地步，其实李斯特也怪不了别人，手下人不拿他的意见当做第一意见，根由还是在他自己身上。这年头，不光是做老板的会问手下：“你向我要什么要看你能给公司什么”；做下属的也会看：“我做到了什么老板能给我什么”。威望和权利相结合的，没有power哪里去找admiration(意指“无权威则德望”)。

　　二十五、在与别人进行谈话时，目的要明确，主要应放在情景、任务、行动及结果，放在完整的事件背景上，这样才能做到有的放矢。

　　杜拉拉现身说法：

　　拉拉没办法，李斯特当初就提醒过周亮的脾气可能有问题，谁叫自己不听劝告非选了他呢？既然做了他的经理，总要coach(辅导)他，拉拉几次试图和周亮沟通他的不足和错处，他总是反应激烈，就跟谁拿针扎了他似的跳了起来，非要拉拉举例说明。

　　他要求实例，这个没有问题——拉拉在DB受到充分的培训，使得他知道谈问题的时候要有star(situation，task，action，result，情景，任务，行动及结果，指完整的事件背景)，做主管的应避免评价这个人怎么样，而该把要点放在说这件事是怎么回事。

　　二十六、如何避免做官僚，那就是该做决定时要果断做出决定，遇到困难时勇于承担责任。

　　杜拉拉现身说法：

　　拉拉叹气道：“哎，王伟，你知道啥叫官僚不？”

　　王伟说：“爱打官腔吧。”

　　拉拉神气活现地卖弄道：“切！要说官僚的特点，我可是有心得——该做决定的时候吧，他思考；遇到困难了呢，他授权！”

　　二十七、“360度评估”是一个有效地评估工具，由于它作为问卷发给四个维度的人，避免了评估的局限性和偏差性。

　　杜拉拉现身说法：

　　周亮如释重负，赶紧说：“再解说一遍吧，我怕各公司对360度评估的操作方式会有差别。”

　　拉拉解释道：这个是公司的标准格式，在DB全球范围内适用。它是个问卷，一共有四页内容。每道题目可在1-5分范围内打分，1为最低分，5为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。——这份问卷将会发给四个维度的人，以便他们为你做评估，这就是360度名称的由来。

　　第一，你的上级主管，这一项就是我；第二，你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；第三，你的平行合作者，你可以制定工作中经常需要和你合作的、本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事；第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的两位同事，你也可以任意选取——当然，被选的人要有代表性，你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理，那么北大区销售经理，或者北京办的任意一位经理，都是很典型的你的客户。

　　——当你选定了评估者后，系统会自动把评估问卷发给他们，他们将在系统中匿名做答。

　　——所有评估者完成评估并提交后，系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均得分，这就是你的最终得分。

　　二十八、作为员工，对他们来说什么是最重要的？说得通俗易懂点，就是钱、权二字！这两方面的激励对他们来说才是最有效的工具。

　　杜拉拉现身说法：

　　拉拉心里不耐烦起来，她属于外企中攻击性一流的年轻经理群，不由得就赤裸裸而强硬地说：“这种升迁，作为公司制度，一年就一次。销售团队多少人眼巴巴就盼着这一年一次呢。作为员工，对他们来说什么是最重要的？说得通俗易懂点，就是钱、权二字！任何关系到晋升、加薪的事情，就是员工最关心的事情——HR在这样的事情上不让员工和相关部门的头感觉到你的存在、感觉到你的重要性，谁还理你？任何一次这样的事情，我们都不能等到下一次，要抓住一切机会，积极主动地去参与，甚至，组织和领导。”

　　二十九、千万不要挑战领导的妥协能力，否则，他会wish you a bright future！

　　杜拉拉现身说法：

　　都知道老板做得越大，有一项能力的要求就越高，这项能力就是妥协的能力——做老板的，得在不同的利益中权衡厉害，知道在什么地方要做出妥协。

　　老板不是那么好做的，你要是业绩不好，你就得滚蛋；要想业绩好，对于达成关键业绩的下属，就得掂量着办，不然的话，谁滚蛋还不好说呢。

　　深谙此道的彼得章打定主要要挑战何好德的妥协能力，不然以后他彼得章在DB中国，将很难按照他自己的想法去做生意。

　　在和彼得章的不和中，何好德一直很低调，谁知他不声不响，找个机会突然就把彼得章给炒了。公司对员工和外部宣称：彼得章有更好的个人发展，因此离开DB，感谢他对DB的长期贡献，we wish him a bright future(愿他有一个光明的前景)云云。

　　三十、不要存在侥幸心理去试图欺骗你的老板

　　杜拉拉现身说法：

　　齐浩天的方式是典型的西方人的那一套：我不撒谎，我相信你也不撒谎；假如你撒谎，只要被我发现一次，你就是个不值得信任的人。我用你我就信你、support(支持)你到底，你要是好，我们一起好；你要是不好，我们一齐玩完；我若是足够幸运，在玩完之前发现你辜负我的信任，那我就干掉你。

　　三十一、有的时候，你即便心安理得，也可能已经做了不道德的事情。

　　杜拉拉现身说法：

　　拉拉见推不掉，只得出头作答道：“在我个人看来，不管你是属于哪一个阶级的，有的东西是有共同的原则的。有人说，只要自己的良心感到安宁，就不涉及‘不道德’，这个我倒有点异议，因为每个人的良心的承受力不同，同样的事情，也许你的良心会不安，而他的良心未必不安——我个人以为，如果你知道你做的某件事情，明天要合法地见报，你会因此感到不安，那么这件事情就是‘不道德’的；如果你做的某件事情，你的母亲知道了会感到羞耻，那这件事情就是‘不道德’的。”

　　有人对那个提问的销售代表说：“明白了吧，你自己的良心不感到不安未必就是道德的，因为你的良心可能承受压力的能力特强。如果媒体要报道会让你不安，那你就是干了不道德的事情了。”

　　三十二、懂事是值钱的

　　杜拉拉现身说法：

　　张凯想了想，不太放心地和拉拉说：“其实钟子瑜现在并不值钱，什么都要教，但是一年后，等她真的懂事些了，她也值钱很多了，懂事是值钱的，那时候她找工作会比现在容易很多。”

　　三十三、慎用感叹号

　　杜拉拉现身说法：

　　拉拉说：“对了，最后一件事情，苏浅唱今天把你和她之间过往的几封邮件转发给我看了一下，我发现，你和她都喜欢用感叹号，比如，你有一封邮件是这么写的，‘你已经升了高代，就要有高代的风范！不要总是让我提醒你交报告！！下不为例！！！’她则是这么回的，”我只是这一次交晚了而已！上次是有客观原因的！！我之前已经解释过了！！！“

　　三十四、高潜力人才的特征——勇不满足现状

　　杜拉拉现身说法：

　　陈丰辩解道：“我没有假装呀，我确实比较容易满足，差不多就算了。”

　　拉拉凑近陈丰，压低嗓子恐吓道：“你说你容易满足是吧？这话要叫你老板TONY林知道了，小心耽误你的前程！高潜力人才的一个典型特征就是永不满足现状、不断挑战更高目标，这可是你们TONY林反复强调的。”

　　三十五、新老板需要的是表决心

　　杜拉拉现身说法：

　　张凯睁大眼睛想反驳，拉拉做了个打住的手势，启发道：“我们先把指标的事情放到一边――我问你张凯，要是你新接管一个区域，你希望手下怎么个态度？”

　　张凯楞了一下，嘟囔道：“那当然是希望他们积极正面点，好好干活啦。”

　　拉拉马上说：“那不得了！将心比心，新老板到任，做下属的就该表决心呀。表决心你不会吗？”

　　三十六、WHY比WHAT重要

　　杜拉拉现身说法：

　　拉拉被董青的老板郁闷了一把，又费劲和王宏周旋了一场，见周酒意却这么应付这件事情，心里就来气。虽然周酒意已经说了马上重做，

　　拉拉还是忍不住说：“我们别光图快，不能为做分析而做分析——首先得想想，为什么要做这个分析，搞清楚做分析的目的后，再考虑分析中要包含哪些内容。WHY比WHAT更重要。”

本文选自《风风火火闯职场》的博客，点击查看原文