北京各高校内，正在掀起抢人才的旋风，往年唱主角的是外资企业、合资企业、民营企业。但近日，中国最大的国有企业、上市公司--中国石油天然气股份有限公司已率先进入高校，这表明国企也加入了人才争夺战。

　　近日，全国最大的国有企业，中石油副总经理苏树林带队，到北大、清华等四所重点院校区为大庆油田有限责任公司招兵买马。国企进高校，还是很少见的事，无论学生还是记者都想知道为什么。

　　急需外向型、复合型

　　苏总说：“大庆不比别的企业差，但我们确实有不利的地方。要吸纳、吸引人才，靠什么？光吸引了不行，关键还要留住，让人才真心融入企业。这次来不寄希望招到多少大学生，而是要表明我们对人才的态度。对人才的重视可以说是上市后的新要求，大庆作为中石油的全资子公司，在技术、生产、管理方面可以说人才济济，但从结构上看，很缺乏外向型、复合型的人才。公司要搞国际化经营，参与到国际竞争中，会面临很多问题和挑战，我认为最大的挑战就是人才的挑战，最大的压力也是人才的压力。加入WTO后，不要说到大学和外企抢人才，我们自身拥有的人才怎样留住都是问题。现在公司在人才问题上投入相当大的精力，我们主要抓两件事，一是企业发展战略，并推动它，二是人才。没有人才，战略是空壳。公司的当务之急是营造一支高素质的人才队伍以应对国际竞争”。

　　大庆的引力何在

　　苏总说，大庆地处高寒地区，地理位置、自然环境差，大庆是资源型企业，有人说它是夕阳企业，作为国有控股企业，在体制、机制上不够新，在薪酬等方面和外企有差距。但大庆的优势也很明显，吸引人才一靠政策，二靠真情，三靠事业。

　　大庆的人才观是：发展的企业为人才提供发展的平台；发展的人才为企业发展创造无限空间。企业选才标准德才并重，选才范围是内外并重，选才方法是“相马”与“赛马”并重，公平竞争，择优录用，重学历更重经验、能力、业绩。对人才的评价标准是业绩至上，这在国有企业中是比较少的。

　　公司育才战略是三个面向：面向市场、面向世界、面向未来。公司重视人才队伍的培养，为未来储备人才，经常送骨干学习深造，强化外语培训，组建对外团队，把培训作为一种荣誉、激励机制。今年公司选派36人到美国、加拿大等国学习，派28人到委内瑞拉等国工作，使骨干在实践中增长才干。

　　对于人才的培养，学地质的苏总有一套“石油地质理论”。首先是“压裂”，当岩石阻止了油的喷发，就要借助外力把石头打破，让油出来，这就相当于人力资源管理中的“激励机制”。其次是“补水”，就是要对人才进行约束，严格执行制度。第三是“调参换泵”，就是让人的能力和他的位置匹配。第四是“热洗清蜡”，也就是做思想工作，实在不行还有“大修”和“报废”。苏总说，“地质理论”的目的是为了发现和培养人才。

　　此次到四所高校招聘的人才包括财会、金融、法律、外语等专业，为吸引人才，在薪资方面公司也做了调整，根据公司的需要，不同岗位拉开档次，最高可达3000元，作为应届毕业生，可算“高薪”了。

　　大学生要成长就要融入团队

　　作为刚毕业的大学生，团队精神的重要性很可能是存在于感觉上的，苏总现身说法给大家讲，要在企业成才，团队精神不能少。

　　17年前，他大学毕业，满腔热情地投入到基层工作中，经历了填表、调研、搞项目的“打杂三部曲”。这当中，他对团队精神有了深刻体验。因工作突出，领导让他带队用半年时间去搞一个项目调研。几个人分工后，他用一个月时间就完成了自己的调研，用剩下的时间对其他人的部分进行了研究，都写在报告里。领导对他很满意，可同事却不满意。后来，领导又让他带队对一个旧油田进行解剖，虽然有不同分工，他仍旧把全面情况一把抓，提出了自己的新思路，写出的报告让领导大加赞赏，而组里的同志开始躲着他了。他意识到了问题的严重性，觉得是自己没有尽到组长的责任，只有自己进步是不够的，让大家都进步才是领导能力的体现。他逐一找组员谈话，之后把全盘工作分解，让每个人都有事做，并把自己积累的资料拿出来让大家共享。苏总说，那以后，自己的成果明显少了，但他这个团队的成果分量却重了。他说，三个游戏表现出人的三种为人，一种是围棋：从全局出发，为了整体利益，为了最后的胜利，宁可牺牲局部利益。一种是桥牌：与对家结成联盟，和对手进行激烈竞争。还有一种是麻将：看住上家，防着下家，孤军奋战，宁可自己和不了也不让别人和。第一种是团队精神的体现，第二种是企业在市场竞争中常用的手段，第三种是搞经营、做学问的大忌。人在集体中，是要有一点精神的，自己成功也让别人成功，这样才能在集体中获得发展。(韩冰)