鉴定是管理的一个必不可少的组成部分；而不是一种外加的制度。

　　发明鉴定表的人真该送入囹圄(他或她至今隐姓埋名也就不足为怪了)。

　　鉴定表维持了人事部门数十年的运行，并开创了一门绩效评定和分析的伪科学。对许多人事部门的工作人员来说，如果他们不能在忙忙碌碌的经理面前晃动空白的鉴定表，那么其生活就会截然不同。

　　但这并不是说不该对人们作鉴定。鉴定是绝对必要的，但你实际上不需要用一纸公文来作鉴定。如果一纸公文真的于事有补，那好，不妨用两张“12×8”行的白纸。

　　对一位优秀经理来说，鉴定是其第二天性。他是在日常工作中以此作为人员管理工作的一个不可缺少的组成部分而非正式地运用的。每年有那么一次或两次，他对其班子的成员作较为正式的鉴定，与他们每个人坐下来回顾一下其取得的成绩。他鼓励他们对照原先议定的目标和标准进行自我鉴定。此外，他让大家讨论一下可以改进的地方。谁要是改不了，那只有让上帝帮忙了。

　　优秀经理清楚，如果你要求某人达到一定的工作水平和贡献程度，那末你必须给他反馈，使他知道自己是否达到了这种水平。这才是鉴定，这才是管理。

　　优秀经理要创造一种信任和互相帮助的气氛，在这种气氛中，每一个人将乐于自我鉴定，并讨论改进方法。

　　优秀经理要解释清楚，有关基于功劳的加薪或提升的任何问题是完全不相关的事。他知道，如果报酬直接与鉴定挂钩，那末，被鉴定的个人就自然会步步设防，极力掩盖自己的缺点(优秀经理本可以帮助他克服这些缺点)，并夸大自己的工作能力。

　　因此，优秀经理最不愿做的事是建立一套鉴定系统，分十个等级评价每个管理人员。这种方式的绩效评定往往是主观的，挫伤积极性的，而且老实说是不科学和不得要领的。鉴定应该是一种积极的、建设性的手段，有助于被鉴定者更好地工作。

　　行动

　　查阅一下工作日记，确保在以后的12个月中对班子中的每位成员都安排了鉴定。如果在过去的一年里你还没有对某个成员进行鉴定，那么赶快作个安排。如果认为这样做对工作有益，你应对鉴定作记录。但要切记，鉴定并非过失录，不是保险单，也不是决定报酬的依据。

　　记住

　　优秀经理不等待上级来鉴定他，而是作自我鉴定。

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