在企业咨询过程中，我们经常听到员工的一个反映是，公司分配不公。有的人认为自己付出多，业绩好，获得的报酬却与其他人一样；有的人认为自己和别人干的一样多，却收入比别人低；有的业务人员抱怨说，管理部门人员压力小，工作轻松，工资却不比自己少；有的管理部门抱怨，自己付出多，但是收入比业务人员低一大截；还有的把同行业或本地区其它单位类似岗位的高工资水平拿来对比本单位，总是对自己的收入不满；甚至有的本人工资很高，但仍然感到不满意。而且我们在很多企业中发现一点，越是业绩优良的员工，抱怨的比例越高，不满意程度也越高。这些问题企业老板们都知道，但也最感困惑。一位浙江某知名企业服装企业老板说：“我最怕的是年底分钱，上千万块钱分出去，反而招来骂声一片”。

　　从员工心态来说，员工取得报酬后会与自己的付出、同事以及外部市场进行比较。如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感如果不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。

　　有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，提高员工满意度，激发员工积极性，不乏解决方法。国外企业在这方面不但建立了成熟的管理理论，而且在公司实践中形成了各种有效的管理制度，如大部分跨国公司为员工提供多条晋升通道、建立岗位工资制度、定期外部薪资调查、提供培训机会、给予职业生涯指导等。在我国企业中要解决这一问题，我们通常建议在薪酬决策时综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。

　　首先，要区分出不同岗位的相对价值。组织结构确定后要明确岗位，这要根据企业自身业务流程的特点，进行专业化分工，划分出不同的岗位，明确岗位职责。在岗位职责确定后，我们通过排序、分类或评分等方式对岗位进行岗位价值评价，确定企业中各岗位的相对价值，据此制定各岗位之间的相对工资率和工资等级。通过严格而科学的岗位评价，各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工内部横向公平和纵向公平的问题。

　　其次，要合理确定薪资水平。各岗位的相对工资率确定后，还需要确定每个岗位的绝对工资数，它主要受外部劳动力市场和产品市场的影响。通过定期对本地区、同行业进行薪资调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而又符合公司的支付能力的工资水平。通过这种对比，解决外部公平性的问题，有利于避免人才流失的现象。

　　最后，要对员工进行个人绩效考评。从事相同工作的员工，由于为公司创造的价值不同，获取的报酬也应该不同。针对不同岗位的职责，要分别制定关键业绩指标，通过定期的绩效考核，真正反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与其工资收入挂钩，解决“干多干少都一样，干好干坏都一样”的问题，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策、甚至被淘汰。根据各岗位工作特点，制定不同的考核周期和考核内容，形成了不同的薪酬结构，如年薪制、计时计件工资、提成工资等。同时，针对不同岗位性质，还可以制定固定工资和绩效工资间的不同比例，达到最佳的激励效果。

　　通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。这样，也同时解决了老板们年底发薪时的烦恼，年底只需要根据事先确定的标准发放，员工的期望与收入相符，不满自然消除了。(王海波)

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