一、简述题(每小题4分，共20分)

　　1.如何理解"管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事"。

　　2.为使控制工作做得更加切实有效，对管理控制中一般需要注意哪些问题？

　　3.对两种不同人性假设的信奉，是怎样影响管理者的管理和领导方式的？

　　4."任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革"，这一判断是否正确，为什么？

　　5.期望理论是如何解释人们被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标

　　二、选择题(每小题1分，共40分)：

　　1.大众天天是一公司制企业，总经理田利先生的职责被界定为执行董事会制定的各项政策。田利作为该公司的总经理，下列哪种说法最恰当地描述了他的管理职能？

　　A.田利只负责操作性的作业工作，不做任何决策

　　B.田利将负责公司所有经营管理问题的决策，但职工思想政治工作除外

　　C.田利主要负责管理决策

　　D.田利肯定不持有公司的股票

　　2.小王是华奥投资公司市场部的一名职员，在他近日向公司提交的一份关于华奥投资公司准备对一家保铃球俱乐部投资的可行性报告中，他分析了以下各种因素，你认为哪一因素对该项目的未来发展前景最无关联影响？

　　A.市场上对保铃球运动的重视程度

　　B.初步选定的供应商生产的保铃球的质量水平

　　C.政府对公共娱乐运动项目的管理政策

　　D.其他娱乐运动项目对保铃球运动的替代作用

　　3.公司最近从基层选拔一批管理人员担任中层管理职务，你作为人力资源部负责人，在他们上岗之前应重点采取哪种培训举措？

　　A.总结他们各自在基层工作的经验教训，提出建议

　　B.促进他们重新认识管理职能的重点所在

　　C.帮助他们完成管理角色的转变

　　D.掌握公司有关中层管理人员新的奖惩制度

　　4.销售部经理说："我们的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，要不是我们的产品缺乏多样性、不能及时满足消费者需要，我们的销售业绩也不会这么差。"生产部经理说："一流的熟练技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了。"研发部经理打断说：："创新思维凝结出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。"上述谈话揭示该企业在组织上存在什么严重问题？

　　A.各部门经理的论述都有道理，只是态度过于强硬

　　B.各部门经理对各自角色及其在组织中的作用定位不清晰

　　C.各部门经理过于强调本部门工作的重要性

　　D.各部门经理对组织内各项职能的分工合作缺乏客观而准确的认识

　　5.某公司董事会召开会议，对研究开发部提出了目标要求，即研究开发部经过努力必须在一定时期内为公司各关键市场推出具有较高市场份额的产品。对于这一要求，你认为下列评价中哪种更有道理？

　　A.时间不明确，在实践中缺乏操作标准B.关键市场的提法不具体，很难界定范围

　　C.较高市场份额的标准不清楚，要详细说明D.应综合考虑上述意见所反映的问题

　　6.康体制药公司去年从全国各地招聘了一批刚从医学院毕业的大学生，其中就包括贾兵。贾兵在河南地区负责销售工作，工作十分努力，但是，一年下来，，他所分管的河南地区的销售业绩就是上不去，同时，他本人也承认河南地区的销售潜力很大。面对这种情况，你作为销售部的经理，应采取哪种最有力的方法？

　　A.郑重告诉贾兵，若截止明年上半年仍达不到分配给他的销售指标，就请他另谋高就

　　B.顺其自然，通过实践摸索与经验积累，他会成熟起来的

　　C.在办公室张贴分布各地区的销售业绩，让每个人明了相互之间的差距

　　D.派遣一名有经验的销售人员带贾兵走访几家新客户，给他示范销售老手的做法

　　7.沪港厨房设备制造有限公司主要经营宾馆、酒店、食堂等行业中所使用的各种类型的厨房设备、海鲜鱼缸设计制造工程，产品研发任务主要由公司内部的中心研究所承担。中心研究所包括基本件室、图纸设计室、样品室、测试室、计划室和所长办公室等部门。下面哪种情况的出现会导致中心研究室的部门设置方式和组织结构进行调整？

　　A.中心研究所的职能发生重大的变化，增加了包括行业技术信息的搜集分析、市场动态分析、为产品售后服务提供技术支持等新职能

　　B.所长人选进行更换，新所长精通管理，尤其是组织管理方面的技能

　　C.公司预计对现有人员进行压缩，中心研究所也准备裁掉部分富余人员

　　D.公司主导产品更换了包装

　　8.当前，困扰民营企业的一个普遍问题就是人员流动率较高。这一方面说明社会上对就业的价值观发生了变化：一个人一生中不可能只从事一件工作；另一方面用人单位也有自己的用人观念：在一个人才和知识密集的社会，只要努力去寻找，就能获得企业所需的人才。所以，很多企业在关于内部人员去留问题上，一般不会主动挽留某人；而在选拔管理人员时，也倾向于从企业外部选拔--因为企业认为外部人力资源更丰富。你如何评价这一看法？

　　A.对，企业外部的确有较丰富的人力资源

　　B.不对，从外部选拔人员肯定会挫伤内部员工的积极性

　　C.不能一概而论，应视具体情况确定

　　D.以上说法都不对

　　9.作为名校的一名MBA毕业生，小周在亲友的支持下，于2000年4月在沪终于注册了一家属于自己的网络技术培训公司。公司注册手续办完之后，小周需要考虑公司的使命及发展战略等问题。以下哪些资料对他目前的工作最有益？

　　A.一份政府关于允许私人经办企业的正式文件

　　B.一份关于上海未来产业结构调整的预测

　　C.一份关于上海居民对网络的认识、以及对计算机、网络知识的掌握情况的调查报告

　　D.一份介绍公司使命与战略的国际性文章

　　10.下面四种情形中，最能体现集权的组织形式是：

　　A.公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到深圳可龙公司，我刚刚与他们联系好

　　B.面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面审查了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种各样的问题。现在，我命令每个部门必须严格按照公司规定的项指标开展工作。凡是上个月没完成目标的部门，礼拜五必须拿出整改方案

　　C.陈经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容。一旦出现差错总会受到严厉的批评。因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了公司

　　D.总经理每天在上班开始之前，都微笑地在公司大门迎接员工的到来；每逢员工过生日，他也总要亲自向员工本人道一声"生日快乐"

　　11、据有关权威部门调查统计分析，家电行业中某类家用加湿取暖器在近六年的市场年销售量依次为1，000万、2，000万、3，500万、5，500万、5，800万、5，850万台。由此可以推断该类家用加湿取暖器产品正处于其产品生命周期的：

　　A.投入期B.成熟期C.成长期D.衰退期

　　12、激励理论中有一种双因素理论，其中提及到"保健因素"的概念，它是指：

　　A.能影响和促进职工工作满意度的因素B.能影响和预防职工不满意度产生的因素

　　C.能保护职工心理健康的的因素D.能预防职工心理疾病的因素

　　13、在一个组织结构呈金字塔状的企业内，对于其上层管理的描述(与中层管理相比)，哪一种是恰当的？

　　A.管理难度与管理幅度都较小

　　B.管理难度较小，但管理幅度较大

　　C.管理难度较大，但管理幅度较小

　　D.管理难度与管理幅度都较大

　　14、很多企业都是由小到大逐步发展起来的，一般在开始时往往采用的组织结构是直线制。但是业务的扩大以及人员队伍的增加，使得高层管理者不得不通过授权的方式委托一批有实力的专业人员进行职能化管理。但是，直线职能制组织形式也存在一些固有的缺陷。下列哪种说法不是直线职能制组织形式的缺陷？

　　A.成员的工作位置不固定，容易产生临时观念

　　B.各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通

　　C.组织弹性不足，对环境变化的反映比较迟钝

　　D.不利于培养综合型管理人才

　　15、在企业管理中，即使是相当聪明的人也可能会出现被专家的某些高级技术搞得晕头转向，不知所云。而类似的高水平的计划与控制技术，比如变动预算或网络计划技术等方法，在实际应用中却不能奏效。导致这一现象的主要原因是：

　　A.企业管理人员倾向于定性研究而非定量研究

　　B.控制信息应当满足理解的需要，这是实现有效控制的前提

　　C.管理是一门不精确的科学，因此高水平的计划与控制技术是不适用的

　　D.企业管理人员的素质会影响先进管理技术的推广应用

　　16、"再好的定量预测也不会尽善尽美，有的预测甚至会差之千里"，对此说法正确的是：

　　A.预测者无法全面收集相关资料，导致预测不准

　　B.关键变量的历史联系不稳定，导致定量预测不准确

　　C.由于缺乏良好的定量预测，在决策时不能过多依赖它

　　D.所用定量预测技术、理论不够复杂，导致预测出现偏差

　　17、在下面对马斯洛的需要层次理论的描述中，不正确的是哪一项：

　　A人的需要可以分成五个层次

　　B人的需求是由低到高逐级向上发展的

　　C人在某个低层次的需要得到完全满足时，才会关注更高一级的需要

　　D人在某个阶段，通常有一个主导需要，可以针对这个主导需求对他进行激励

　　18、企业的员工中有很多非正式组织。这些非正式组织的内部凝聚力很强，经常利用工余时间活动。对于这些非正式组织，企业的领导通常采用不闻不问的态度。他认为工人在业余时间的活动不应该受到干预，而且工人有社交的需要，他们之间形成非正式组织是很正常的事情。你如何评价该领导的看法：

　　A正确，因为人都是社会人

　　B不正确，非正式组织通常是小道消息传播和滋生的土壤，应该抑制这种组织的发展

　　C不正确，非正式组织对于正式组织的影响是双方面的。为了使其在组织中发挥正面的作用，领导者应该策略性地利用非正式组织

　　D正确，因为非正式组织对正式组织的影响是双方面的。为了避免它的负面作用，领导者最好不要干涉

　　19、在下面的各种陈述中，哪个属于企业使命的描述？

　　A在2001年完成销售额1000万

　　B成为消费者群体中最优秀的商用计算机和商用计算机服务器的供应商

　　C顾客第一，服务至上

　　D以上都不是

　　20、决策是企业管理的核心内容，企业中的各层管理者都要承担决策的职责。关于决策的解释，哪个更正确？

　　A越是企业的高层管理者，所作出的决策越倾向于战略性、风险型的决策

　　B越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于常规的、科学的决策

　　C越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于战术的，风险型的决策

　　D越是企业的基层管理者，所作出的决策越倾向于非常规的，肯定型决策

　　21、不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大。那么秘书拥有的是什么权力？

　　A合法权力B个人影响权力

　　C强制权力D没有任何权力，只是比一般人更有机会接近领导

　　22、随着管理在现代社会中地位的提高，管理工作职业化成为客观的必然趋势，但这需要很多先决条件，其中之一是：

　　A有高素质的管理者

　　B有高质量的管理者培训环境

　　C有发育完全的经理市场

　　D有服务完善的"猎头公司"的存在

　　23、日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。但如果发展到1，000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10，000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这段话说明：

　　A企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲

　　B企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激

　　C企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工

　　D管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度

　　24、根据企业所面临环境的复杂性和动态性划分标准，医院、保险公司和汽车制造商处在下面哪种环境之中？

　　A简单动态环境B复杂动态环境

　　C简单稳定环境D复杂稳定环境

　　25、有这样一种认识，长期计划都是战略性的、综合性的；短期计划都是战术性的、专业性的。你是如何看待这种认识的？

　　A正确，几乎所有的企业都是这样的

　　B正确，这种说法也是符合理论上所划分的计划的类型的

　　C不正确，管理当中存在着权变，这种说法太绝对了

　　D不正确，有些长期计划不是战略性的，而有些专业计划也非短期的

　　26、管理的统一指挥原理要求，上级指示从上到下逐级传达，不得发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并对他负责，这样可以避免多头领导、政出多门；但是为了弥补由此而造成的缺乏灵活性和横向联系等缺陷，在实践中往往还规定管理者有必要的临时处置、事后汇报之权，其依据的原则是：

　　A灵活性原则B目标之上原则

　　C法约尔原则D霍桑效应

　　27、控制工作中，评估和分析偏差信息时，首先要：

　　A判别偏差产生的主要原因B判别偏差的严重程度

　　C找出偏差产生的确切位置D找出偏差产生的责任人

　　28、某企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月50%的奖金，自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除，这是哪一种强化方式？

　　A正强化B负强化C惩罚D忽视

　　29、现有很多公司实行了弹性工作制，员工可以自行安排工作时间，甚至有的从事特殊工作的人可以利用公司提供的互联网等资源在家里办公。这样他们对工作和个人的家庭、社交生活也有了较大的自由度。当然也有一些人是必须每天去公司上班的。你认为该公司的管理者所持有的对人的认识主要是倾向于哪一种？

　　AX理论BY理论CZ理论D社会人

　　30、网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，它适用于什么样的组织？

　　A刚开业的制造业企业

　　B财力有限的小型企业

　　C大型企业集团

　　D以上都适用

　　31、戴立在改革开放初期创办了一家小型私营食品企业。由于产品口味好、价格面向一般大众，很快就确立了消费者认可的品牌，销路非常好。在此情况下，戴立企业的员工人数也随之增加：由原来的6名家族成员增加到现有的120名，工厂规模也扩大了很多。在感受成功喜悦的同时，戴立也意识到前所未有的困扰--他越来越感觉到工作得力不从心。每天疲于奔命于处理各种各样的琐事。但是，尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此，戴立请教了许多人，具有代表性的建议有以下四种，哪个最有效？

　　A.戴立应抽出时间去某著名商学院接受管理方面的培训

　　B.应聘请一位顾问，帮他出谋划策

　　C.对于企业的组织结构进行改组，在戴立和一线工人之间增加一个管理层

　　D.应招聘一位能干的助理，帮助他处理各种琐事

　　32、根据领导生命周期理论，领导者的风格应该适应其下属的成熟程度而逐渐调整。因此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向是：

　　A.命令型向说服型B.参与型向说服型

　　C.说服型向授权型D.参与型向命令型

　　33、作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好境不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因最可能是：

　　A.今天企业中出现了紧急情况

　　B.王晶可能比较集权

　　C.企业中的其他管理者都不能负起责任来

　　D.企业中没有良好的计划

　　34、沟通是企业中每时每刻都在进行的活动。没有良好的沟通，企业的运营就不可能顺畅，甚至可能中断。为此管理者必须要想方设法建立畅通的沟通渠道。在下列四种沟通做法中，最不可取的是：

　　A.通过建立各种沟通渠道，让企业的所有员工随时随地了解企业的全部情况

　　B.通过下达指令和文件的方式让企业的员工了解企业的使命目标和战略

　　C.经常利用口头沟通的方式和下属交流

　　D.策略地利用非正式组织在沟通中的作用

　　35、某家电生产企业原是以生产销售大家电而成为名牌企业的，后开始进入小家电领域。由于企业在市场上已有了一定的知名度，所生产的小家电也颇受欢迎。1999年比1998年的销售增长率为11.8%，2000年比1999年的销售增长率为12.6%。但市场占有率与其他竞争对手相比则较低。该企业的小家电业务应当属于下面哪一类？

　　A.现金牛类业务B.明星类业务

　　C.幼童类业务D.瘦狗类业务

　　36、随着互联网技术的发展，现在有许多组织采用了网上发布信息的方式进行内部沟通。这种沟通方式发生沟通障碍的最大可能性是在沟通过程的哪一环节？

　　A.编码环节B.信息传递环节

　　C.接收环节D.环式沟通网络

　　37、某管理者认为，现代社会条件下，人们更需要得到尊重、体谅、关系和支持，于是在日常管理中，他非常注重对下属做好这些工作。天长日久，他们这个部门的群体意识最强，成员的满意程度也最高；但是他们总也得不到上级的褒扬，因为他们总是成绩平平。该管理者面临的主要问题是：

　　A.该管理者的管理水平有限，不能带领大家取得好成绩

　　B.这个部门人员的素质太低，能力有限，不能很好的完成任务

　　C.该管理者的领导方式存在问题，单纯的关心体谅未必能使下属的工作效率自然而然地得到提高

　　D.不一定是人的问题，有可能所出的环境对他；有可能是所处的环境对他们不利

　　38、某企业化了大量的外汇从国外购得了一项先进技术，并在两年产生了良好的经济效益，然而，这项技术现在却落伍了。企业老总在召集有关人员开会讨论这件事时，与会人员提出了以下四种看法。哪一种看法对该企业以后的经营行为将有所裨益？

　　A.继续化外汇去购买国外先进技术

　　B.从国外购得先进技术后，要进行消化、吸收和创新

　　C.以后再不从国外购买技术

　　D.这种事情的出现是偶然的，不必过分在意

　　39、现代企业的经营已经超越了企业内部边界的范围，开始在企业与企业之间结成比较密切的长期的联系。致中国际商贸集团在一个月前，以每股23元的价格购买了蓝宝石大酒店51%的股份。试问，下述哪种判断不能准确地反映出致中国际商贸集团与蓝宝石大酒店之间的关系？

　　A.二者之间是上下级之间的行政管理关系

　　B.二者之间是出资人对被持股企业的产权管理关系

　　C.致中国际商贸集团扮演的是母公司角色，而蓝宝石大酒店则是子公司

　　D.蓝宝石大酒店必须接受致中国际商贸集团根据所握有的51%的股权而派来的产权

　　40、授权的几个步骤包括：1)确定职位上的人员预期要获得的结果；2)分配职位上人员的任务；3)为完成这些任务进行授权；4)安排人员担任的职位，以完成任务，以下正确的是：

　　A.1)-2)-3)-4) B.1)-2)-4)-3)

　　C.2)-3)-4)-1) D.3)-1)-2)-4)

　　二、案例题(共30分)

　　案例1：(每小题2分，共10分)

　　由大连项目开始……

　　这是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司，它隶属于一家高科技产业集团，下设市场部、软件开发部、技术支持部及办公室，公司的人事委托集团代行管理。

　　苏先生是这家软件公司的总经理，公司每天9：00上班，今天他不到9：00就到了公司。他计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案写完。对这次招标，苏先生非常重视。他不希望在技术方案上出差错，于是亲自动手完成这个方案。

　　9：00员工陆续到位，开始了一天的工作。此时，苏先生也有了一个初步的轮廓。这时，电话响了起来，苏先生拿起电话，对方是正在实施中的大连项目的用户代表。用户反映，公司的技术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在快两个星期了，还没给解决，不知是怎么回事。苏先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想对策。他答应用户代表，最迟明天给他一个解决方案。

　　挂了电话，苏先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。

　　"老李，大连那个项目是怎么回事，刚才他们打过来一个电话，说我们的人给人家安装没给调试就回来了。"

　　"是这么回事。这次去大连，是派张力和李明去的，他们到那儿把系统安装完后，用户又提出了一些新的要求。当时张力他们觉得新增功能不应包含在合同内，所以没有给对方明确答复。大连那边所说的调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若不在现场调试好，能算安装完成吗。"

　　"那为什么回来之后，到现在还没给人家答复？"

　　"这你要问市场部了。张力和李明回来之后，我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说，最近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。更有甚之，有些货的价格比他们的报价还高。让我们怎么买？他们倒好，来了一个大撒把，单子一签，什么都不管了。再有，软件部开发的软件也经常出毛病，让我们老招用户的骂。要知道，我们的工资水平在全公司是最低的。"

　　"好吧，下午1点，三个部门的经理都来，咱们碰一下，再决定大连的项目怎么处理。"苏先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。

　　软件部的经理欧阳先生来到苏先生的办公室。

　　"欧阳，大连的项目需要改软件的事，你知道了吧？"

　　"这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个项目都压在我们身上了，而且都是急荐儿。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一下。现在可好，用户提什么要求就答应什么，根本不考虑我们开发的时间和工作量，在这种情况下，让我们怎么保证质量。话又说口来，技术支持部反馈回来的信息，很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些问题他们完全可以处理，不必事事找软件部。如果老找，要他们干什么。顺便跟您汇报一下，我们部的小任要求调走"。

　　"怎么回事？"

　　"说起来跟集团人事部的政策有关，小任是去年毕业来公司的。来的时候，人事部让他交了3000元押金。说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意，但还是交了。今年又来了一个新毕业的学生，为这3000元的事，找我好几趟。虽然我也觉得人事部定的政策有问题，但这是人事部的规定，我也没办法，可气的是，这家伙到处乱说，说什么'到这打工还交钱，这公司太黑，你们怎么能在这种公司呆下去'等等。本来活就忙，这不是扰乱军心吗。一生气就让他走了。可小任听了那家伙的活，沉不住气了，说自己上当了，要让人事部给个说法。要么把3000元退回来，要么他走人。"

　　"他对现在的工资满意吗？"

　　"挺满意。这小伙子挺能干，给他的奖金也比较高，就是有点较真。在这节骨眼上，出这事儿，真够烦的。"

　　"这小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么办法。"

　　已经快12点了。大连的事还没解决，又冒出新的问题，苏先生心想，看来自己只能晚上加班赶写方案了。

　　请根据案例的提供的情况，回答下列问题：

　　41.如果你是苏总经理，你应该如何处理大连项目问题？

　　A.告诉大连方面，他们的要求已超出合同的规定之外，公司没有义务帮助解决。

　　B.告诉大连方面，公司目前项目很多，待到有空闲时间时再替他们解决。

　　C.要求有关部门进行协调，尽快拿出解决问题的方案。

　　D.交由办公室主任去处理。

　　42.公司组织结构为：

　　A.直线制。B。直线职能制。

　　C.矩阵制。D。事业部制。

　　43.小任要调走的原因可以用哪一种激励理论来解释？

　　A.需要层次论。B。期望理论。

　　C.强化理论。D。双因素理论。

　　44.苏总经理决定召开三部门碰头会，来决定大连项目的处理办法。这属于管理中的：

　　A.计划职能。B。组织职能。C。协调职能。D。控制职能。

　　45.为了防止类似于大连项目事件的再次发生，软件公司应该采取的措施是：

　　A。高薪引进人才，加强公司的的技术力量。

　　B。制定严格的奖励制度，对推倭责任者予以重罚。

　　C。让更有能力的人来担任各部门的主管。

　　D。消除部门局部利益的本位主义，在工作中加强横向信息沟通。

　　案例2：(每小题2分，共10分)

　　旺达公司高速成长背后的管理困感

　　旺达公司是一家成立于1992年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长王运坤是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将旺达办成中国未来的微软(Mirocsoft)。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着一股冲劲和对路的产品，旺达实现了超速成长。到1996年，销售收入已达到亿元，员工发展到约150人。

　　公司平均每年调整1次组织结构。1997年旺达公司使用的组织构架如下图所示。

　　近一年多来，公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多。服务质量下降和员工的流失率居高不下。王总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传"以发展民族高科技为已任，是时代赋予我们这一代青年的期望"，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事工作人员张明作了一个不记名的调查。其了解的基本情况是：

　　1.有10%的员工对目前的工资极不满意，45%表示基本满意；

　　2.24%的工程师表示来旺达的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用；

　　3.56%的员工表示在旺达工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人；

　　4.48%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够；

　　5.78%的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的的微软(Miltrsoft)，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板"炒鱿鱼"还不得而知呢；

　　6.辞退离开公司进入外企的员工或被"猎头"公司挖走进入外企的员工中有35%的人表示在外企的工资比原来在旺达的工资要高出50%--200%。

　　带着困惑，王运坤在一次赴美国考察时向美国一个管理咨询顾问大卫进行了求教。大卫告诉他："在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率，应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人"。大卫还建议旺达应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。李大志觉得大卫的意见很有道理。

　　口国后，王运坤首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85%的工程师月工资在2000到3000元之间。于是建立起一个工程师评级的制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500，三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每月平均2800元；四级每月2000元，五级每月平均1000元。

　　这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其张明带头反对。张明来旺达工作已有一年半的时间，现在正利用业务时间在某大学念MBA，对人力资源的开发与管理有特别的兴趣，立志将来有机会做一个大公司的人力资源总监或者是从事人力资源开发方面的管理咨询，他在旺达现主要从事工资、奖金发放和员工培训工作。他认为王总经理的作法是治标不治本，首先他对高科技企业，员工高流动属正常现象这个观点不以为然。张明说："这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。"张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。

　　旺达公司一直未设人事部，一来是没有找到合适的人事经理，二来是公司的市场开拓占去了王总的许多精力，实在无暇顾及，所以张明直接受王总管辖，观念的差距导致王总与张明经常有些小摩擦，王总的方案到张明手中实施总会打些小折扣。王总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓，可能学MBA理论大多的人都这样。另外，参谋就是参谋，哪里知道老板的压力。

　　最近发生了一件事，使王总和张明的矛盾开始激化。行政部一位女员工柴某最近连续一周没来上班，也没有请假，柴的工作是固定资产管理，工作踏实，就是性格比较内向，与行政部王经理平时关系不合。行政部王经理虽然有柴某家电话，但没有与柴某联系。第二周当柴来上班时，行政部王经理以违反公司规定为由要辞退柴。张明了解原委，发现原来柴某家庭关系一直很紧张，柴的丈夫打了她，两人闹着离婚。张明希望王经理给柴一次机会，不要辞退她，王经理不同意，张明又找到王总反映情况。王总找到王经理，王经理说："柴某家里即使是天塌下来，也不应该有事不预先请假。如果公司员工以后都像她那样，今后还如何去管理？"王总觉得王经理的话也在理，况且招一个资产管理员也很容易，就尊重部门经理的意见吧！过了几天，柴来公司结帐，到人事办理离职手续，

　　柴向张明提出了一个要求，希望借他的电子邮件向公司全体员工道个别，张明同意了。柴的电子邮件的内容是"我要走了，感谢大家对我在旺达工作给予的大力支持，祝大家交好运！"

　　柴走后的第二天，王总冲进了张明的办公室，对张明正色道："听说你将计算机借给柴某向全公司发电子邮件，你是不是想动摇我的军心呀？别人将计算机借给柴某发邮件还可以理解，你作为一名人事工作人员，居然连一点原则也没有"。"我……"，张明似乎还想作一点申辩。"你好好反思吧"，说完王总转身就走了。

　　请根据案例提供的情况，回答下列问题：

　　46.旺达公司1997年时的组织结构属于：

　　A.事业部制。B.直线制。C.直线职能制。D.矩阵制。

　　47.张明所提到的员工的培训和职业发展计划分别属于：

　　A.前者是保健因素，后者是激励因素。B.前者是激励因素，后者是保健因素。

　　C.两者都是保健因素。C.两者都是激励因素。

　　48王总的工资改革方案可能产生的弊端是：

　　A.造成员工对知识、信息和技能的保密与封锁。

　　B.挫伤一部分员工的积极性。

　　C.工资成本上升。

　　D.A+B。

　　49.在对待柴某的态度及其事件的处理上，你认为下列说法中比较合理的是：

　　A.张明的做法丧失了原则。

　　B.王经理与王总经理的做法是正确的。

　　C.王经理与王总经理的做法不符合管理中的"例外处理"原则。

　　D.起到"杀鸡儆猴"的作用。

　　50.如果王总经理是一个理性的管理者，导致他对张明同意柴某使用电子邮件问题上的不满的最可能的原因是：

　　A.王总经理一直跟张明意见不和而想寻找机会提醒他一下。

　　B.张明太感情用事。

　　C.旺达公司内部的对人事工作人员缺乏职务制度说明。

　　D.张明违反了统一指挥原则。

　　案例3：南港电子公司(每小题2分，共10分)

　　南港电子公司坐落在中国沿海一个大开放城市，是制造精密电子仪器的合资企业，到1992年底为止，正式合资已近一年了。总经理保罗·马洛面对着所取得的成绩及所发生的问题可谓喜忧参半，喜的是公司在这一年时间里已取得相当成绩，某项主要产品获得了国际权威电子机构认可的质量合格证书，前不久美国一家杂志的记者来访，保罗还大谈一通公司进展；忧的是工人们的不满情绪溢于言表，不仅牢骚很多，而且工作消极被动。他就曾亲眼见到一些工人上班时间打瞌睡，有人甚至坐在机床上休息。中国人简直是个谜，不但跟美国人大不相同，就跟他打过交道的几个东南亚国家的工人也不同。近来居然有30多名工人正式打报告要求调回原单位，听说还有更多人有此意向，这直接影响到公司的工作效率及质量，必须下决心及时加以解决，记得有人曾提醒他，到中国搞管理要注意文化差异，但他觉得，问题在于这些中国人的思想认识跟不上西方的现代管理方法。

　　合资前后

　　南港电子公司是由中、美、港三方合资的企业，首期投资额为3千万美元。中方由南江电子总公司出资入股，占50%股权；美方由BW公司出资，占股权35%；港方DK公司占股权15%，厂址直接设在南江电子总公司下属的南江导航雷达厂，干部与职工也大多是雷达厂的原班人马。

　　该雷达厂前身791厂原本是一家生产海军用雷达的军工企业，80年代初军转民时，成为电子局下属综合性电子企业"南江电子总公司"的一家分厂，原厂里的大部分现役军人也都直接转业，继续留在雷达厂工作。

　　随着改革开放，搞活经济等政策的不断深化，南江电子总公司的业务迅速扩大，技术力量的发展已跟不上形势。1988年，为了利用外资，引进先进设备、技术和管理方法，南江电子总公司开始积极寻找合资的外商伙伴。他们首先找到的是香港的DK公司，该公司与美国大型电子企业BW公司有传统的联系，BW公司是名列美国500强之一，享有盛誉的跨国性大企业，其电子产品中也不乏军工用品，与国防机构联系较多。通过DK公司引见，南江与BW公司历经为期3年的谈判，终于达成三家合资协议，1991年1月，正式宣告"南港电子公司"成立。南江电子总公司的总经理兼任合资企业董事长，BW公司的保罗马洛被任命为总经理。中方的李立三和港方的何冰清分别担任主管生产和财务的副总经理。由于何冰清是位资深的财会专家，经验丰富，因而兼任公司的总会计师。

　　李立三原是南江导航雷达厂的厂长，1962年毕业于某重点大学电子系，后被分配到海军，从事技术工作。70年代初，被提拔为管理干部，直到1979年担任起了791厂主管生产的副厂长；成立南江导航雷达厂时，他又被提升为厂长。

　　保罗今年58岁，曾在海军服役，担任技术军官，退役后加入BW公司，一直从事电子产品的销售，作过地区销售经理，也曾在马来西亚等几个东南亚国家中BW公司的分公司担任过总经理，成绩可观。他知道BW公司在中国投资是看中了中国市场的巨大潜力及廉价劳力。初访南江导航雷达厂时，保罗对那里的技术力量和产品质量印象很深，但该厂的管理很落后，基层管理者整天在一线干活，像个高级技工，责任不明、赏罚不清，大锅饭现象严重。他决心向南港推行西方的管理制度，改变现状。

　　在合资的过程中，原南江导航雷达厂的工人、干部可自愿与新公司重新签定合同，不愿签合同者，回南江电子总公司重新分配。

　　由于南江电子总公司历来效益不错，职工福利在该地区范围内是数一数二的，因此很多职工对是否参加合资企业犹豫不决，加上传统的认为合资企业工作无保障，更使一些工人下不了决心。在此情况下，南江电子总公司决定保证合资企业中原雷达厂职工(新招聘者除外)，可享受南江电子总公司原有的一切待遇，并且一旦被合资企业解雇，南江电子总公司将负责重新安排工作，最后，原1082名雷达厂职工中，有887人与新公司正式签订了合同。

　　合资后，公司对组织结构进行了重新调整，总监以上的正职均由美方派人担任，正职经理也部分由美方担任；对中方管理人员也进行了重新安排，除上层管理者由总经理任命外，对基层管理者采取了"优化组合"的方式：经理任命主任，主任再挑选手下的班组长和工人，落选的前雷达厂干部到基层当工人。

　　保罗还亲自与负责人事与培训的经理罗宾一道，为主任及经理们制定了严格的职务说明，规定他们不许亲自干工人的工作，要承担起管理者的责任来。同时，他们制定并实行了严格的等级制度：公司自上而下共分18级，总经理倡(总经理为18一17级，总监为16-15级，经理为14-12级，主任为11一9级，工人为7一1级；在工人的级别当中，每一部门有相应的名额比例，只能按比例提级。为刺激工人的积极性，在级别工资上也拉开档次，保罗希望通过打破原来工人与管理者收入差别不大的传统，刺激管理者真正承担起责任来。合资后工人与管理者的实际收入差距较大，每月工人与主任的总收入差可达300元左右。

　　合资以来的问题

　　据大致了解，公司中约有200人不满现状，生产受到一定程度的影响，但由于主任和经理们严格的控制，任务还勉强可以完成。

　　保罗对此觉得不可思议，他想："合资后工人的工资普遍至少增加了1/3，他们不但不好好干活，居然还有人要走。要走吗，我们并不恐惧，总归有的是后来人，但也不应该便宜了他们。如今他们走了以后还可到南江电子总公司找份好工作。合同中的这一条，当初定的时候我就不同意，如果没有这条后路，看他们还闹着要走？合资以后招来的那些人，就听话多了。"

　　为了更深一步了解各方面的意见，找到解决问题的办法，保罗从某咨询机构请来一位调查员，以中方代表的身份，听取各层次人员对合资以来公司经营的意见和看法。经过一段时间的工作，调查员向保罗递交了一份书面报告，如实反映了各个层次人员的想法，其中令保罗感到意外的是，中上层管理人员也牢骚满腹。

　　李立三："我虽是中方最高层干部，却没有实权，几乎是一个形同虚设的傀儡，最多只能执行一点总经理布置的具体工作，他不了解中国情况，表面上愿意听取我的意见，实际上是我行我素。公司里一些重要职务都有美国人顶着，中方人员权力很有限，我毫无办法，一切只好由他们去吧。保罗说：'合资协议上明确规定要学习美国先进管理技术。'我说，规定是学你先进的一面，不先进的学个啥？他说美国的还能有不先进的？那好，这回我倒要看看美国'先进的'管理方法到底有多大神通！"

　　王应洪(生产部经理)："我们这位美国部长简直是'太上皇'，什么都是他对，经常大发雷霆，武断得很。他瞧不起咱中国人，常对工人大喊大叫，好多工作我们明明干得不错，偏要再去美国高价聘请一些洋技工来，他们的技术也不比我们高明，工资却高出我们几十上百倍，很多人对此不服气。再说，我们现在用的许多东西都从美国进口，连拖把、扫帚、工作服也要进口，这不是浪费吗？说是引进新设备，合资一年了，没见多少新设备，却进口不少零部件，有些零部件明明我们国内也有，质量也不差，他们这是向中国销产品，花这些钱，我们觉得心痛。光叫中方干部学现代管理，我看他们老美自己首先就该学。"

　　安启文(一车间调试工段主任)："我原在海军服役，后来到791厂工作，我们的优良传统是官兵一致，干部带头。如今这儿的美国人要求我们不要干具体活儿，只能搞管理，说是'给你高薪不是要你作高级技工，而是要你管理。'可哪有那么多管理工作？再说这么一来，疏远了群众，大家有怨言，'钱多拿那些。还甩大袖子，整天别个步话机逛悠：'我们自己也过意不去。"

　　李明仁(四车间总装工段五级工)："刚来时挺高兴的。以为能多挣点钱，但如今钱拿的并不多，比对面的合资饮料厂少拿多了，活儿却重了不少；并且公司根本不重视我们，对工人也不关心，烘干组工人整天高温作业，加热炉还是半自动，但根本不让工人们休息，稍微坐一会儿，就说你懒，最后干脆连凳子都给撤走了。合资前我们不但可以坐下休息，车间还有报纸可阅读，现在倒好，有事没事也得站在那儿，当官的只知道监视工人，你干活儿他看不见，伸一下懒腰他肯定就会走上前来。"

　　施万春(二车间三级工)："现在七级、五级的位置都是满的，干一辈子也不一定能混上个七级工，主任那么年轻，这辈子算是没希望了。说是按考试成绩定级别，成绩也不公布，干了十几年的老工人只是个三级工，刚招聘来的小翻译却都是五级工。有的三级工技术并不比五级工差，实际上很多三级工都在干五级工的活儿，拿三级工的钱。不干吧，说你不服从领导，要扣分；干吧，又觉得生气。"

　　刘长惠(四车间质检员)："以前我们是主人，还有职代会可以发表意见，现在强调一级管一级，有问题逐级上报，这一弄，我们从主人变成了雇员。以前工人可以直接找厂长解决问题，现在只许找主任，主任给不给你向上反映，会不会走样，有没有人听，谁知道，合资快一年了，很多人还认不出哪一位'老外'是总经理。"

　　"也不知道公司里是谁说了算，外国人说制度都是中国人定的，而中方干部则什么都是'外国人说的'，我们这些小工人只有闭眼干活儿的份儿；时间长了，也懒得管那么多，上面叫干什么，咱就干什么，只要月月能拿到钱就行了。"

　　结尾

　　从合资的第一天开始，保罗就信心十足，他希望将南港电子公司建成世界级企业，在发展内部能力的同时，他也致力于国内外市场的开发。一年来，的确取得了许多突破性进展，并且前景十分乐观。然而面对现存的问题，保罗也意识到，要巩固现有成绩，取得更大的进展，必须改变现状。他琢磨着如何开展工作，从哪儿入手？怎样才能调动全体职工积极性？问题的根源究竟出在哪儿？

　　根据以上情况，回答以下问题：

　　51.通过阅读本案例，你认为南港电子公司在管理上存在的最大问题是：

　　A.工人们懒散作风严重，向往国企的清闲，无拘无束

　　B.洋经理缺乏对中国文化的理解，对中国人硬搬完全美国式的管理作风。

　　C.对工人们要求太严格，工人压力太大

　　D.在工人中存在着同工不同酬现象

　　52.目前，跨国公司不断出现，全球化经营日益发展，在不同国家之间存在着文化差异，这种差异：

　　A.对跨国企业的经营无影响

　　B.对公司的影响很大，不慎重处理，甚至能导致公司破产

　　C.只有按照东道国的经营方式进行，才能使差异降至最小

　　D.这种差异会随着国家之间经济交流的日益增加，逐渐消失

　　53.该公司在高层管理人员的配备上存在的主要问题不包括：

　　A.中方人员太少，美方人员大多，公司在管理上难以达到中西方的融合

　　B.高层管理人员不了解工人的思想，无法同下层人员沟通

　　C.管理人员各自为政，缺乏交流合作

　　D.中方管理人员无实权，无法进行决策

　　54.通过阅读本案例，你认为保罗在提高工人积极性方面所采取的措施主要不足是：

　　A.不适合中国的工人，因为在中国，工人喜欢平易近人、与他们同甘共苦的管理者，而不是拿着鞭子监督他们的监工

　　B.把人看作XY理论中的Y人

　　C.是一种现代化的西方管理方式

　　D.在实施中存在很多偏差，没有真正体现其激励与约束的作用

　　55.工人有意见或建议只能向车间主任反映，车间主任再向经理反映，一层一层向上传递，这种沟通方式：

　　A.便于问题的解决

　　B.导致信息歪曲，传递时间长

　　C.通过一级一级筛选解决，减轻了总经理的负担

　　D.有利于工人表达心声

　　四、分析题(10分)

　　中国工商银行的进一步发展

　　中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。工商银行在一开始的角色就被定位为"国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源"。而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。

　　同时，工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才。从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反应能力。

　　另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调息，是股市难以抵御的吸引。而已作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。

　　此外，工商银行也在面临越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到1997年7月，中国大约有20家国内银行，其中不仅包括一些100%的国有银行，而且包括一些股份制银行。这些银行一般比工商银行更小更灵活。国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商等国有银行造成很大威胁。当然，作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。

　　在1996年一1997年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。尤其需要关注的是允许外国银行更容易地进入市场，这就意味着工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进行快速而深刻的改革。

　　问题：

　　请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施。

　　模拟题参考答案

　　一、简述题

　　1。任何一个管理者，其时间、精力、知识和能力都是有限的，只做那些必须由自己来做的事，才可以使自己在组织中价值最大化，符合管理岗位要求。不去做别人能做的事，授权他人去做，可以使管理者的能力在无形中得到延伸，发挥组织1+1>2的组合效应。真正成功的管理者必须知道如何可以有效地借助他人的力量去实现组织的目标。

　　2.找出偏差产生的主要原因；确定矫正措施实施的对象；选择适当的矫正措施；遵循有效控制的原则，即控制应该同计划与组织相适应；控制应该突出重点、强调例外；控制要具有灵活性、及时性和经济性；控制过程不得扭曲目标；注重培养组织成员的自我控制能力。

　　3.X理论基于人"性本恶"的判断，持X理论的管理者在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，是一种对员工严加监督和控制的方式。

　　Y理论抱持"性本善"的判断，主张实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。

　　针对不同类型的人，采取不同的管理方式，是适合有效的。

　　4、企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容做出不断的调整，结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新；

　　环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量，因为任何组织都或多或少是个开放的系统；

　　技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生影响。

　　组织成长或发展阶段的不同时期，要求有不断变化的组织规模与之相适应。

　　5、望理论认为，人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果、并且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励去做某事以达到组织设置的目标。

　　一个人受激励的程度取决于激励力，即受激励的程度，而激励力=效价×期望值

　　效价是个人主观做出的对某一成果或目标的吸引力或效用的估价，期望值是个人经主观认知估计出的通过其努力转换为工作绩效的可能性判断、以及个人对工作绩效转换为预期报酬的可能性判断。

　　二、选择题

　　1.C 2.B 3.C 4.D 5.D 6.D 7.A 8.C 9.C 10.A

　　11.B 12.B 13.C 14.A 15.B 16.B 17.C 18.C 19.B 20.A

　　21.D 22.C 23.C 24.D 25.D 26.C 27.B 28.B 29.B 30.D

　　31.C 32.C 33.B 34.A 35.C 36.B 37.C 38.B 39.A 40.A

　　三、案例题

　　41.C 42.B 43.D 44.C 45.D

　　46.C 47.D 48.D 49.C 50.C

　　51.B 52.B 53.C 54.D 55.B

　　四.分析题

　　答提要点：

　　1.现存的竞争对手：

　　其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行。

　　2.潜在新进入银行：

　　是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国加入WTO之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此，为迎接入关后的激烈挑战，中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。

　　3.替代品：

　　金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。

　　4.供应商：

　　作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指导，因而在适应市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱。

　　5.顾客：

　　越来越多的储蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。

　　建议未来发展战略：

　　(1)宏观领域的改革：

　　①政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。

　　②允许、鼓励、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。

　　③政府在推动金融制度改革的同时，要加快对中国工商银行的机构改革。

　　(2)中国工商银行：

　　竞争优势战略与多样化经营：利用稳定性和与政府的紧密联系等方面的优势，加强与西方金融机构的接触，开拓新的金融业务，从而扩大经营规模。

　　人力资源开发与培训：吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银行、输送相关人员去国外银行去学习等。

　　选自周毕文编著的《2003年MBA联考管理考试应试指南与模拟试卷》，版权所有，严禁复制！

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