文/师至洁

　　不久前，美国一家公司的总裁星期天飞机失事，由于他没有做好接班人计划，星期一公司的股票就下跌了30%。无锡一私营企业因生产运营急需一笔银行贷款，但企业业主即法定代表人不久前去世，新的法定代表人又未确定，贷款迟迟办不成。为此，业主儿子焦急地寻求解决办法。近日，山西海鑫钢铁(集团)有限公司董事长遇害事件也被业界传的沸扬扬，而

其年仅22岁的儿子、正在海外求学的李兆会的继位更是引起了社会的关注。由此引出的接班人话题自然成了业界关注的焦点。

　　接班人的话题随着诸多事件的发生已不加掩饰地暴露出来，就象业界非常关注是谁来接张瑞敏的班一样。其实，作为雄心勃勃的创业者，他们中很多人既管理企业，又四处奔波联系业务，但很少考虑自己一旦有不测，企业交由谁来管理。是强将手下真的无弱兵？还是老板们根本无此意识？有人认为多此一举、也有人认为那是以后别人的事情。记者日前接触过的一位拥有3个亿资产的民营企业董事长更是坦言："我刚45岁，还能干很多年，哪能这么早去培养接班人？我现在关注的是企业怎样再做的更大、更强，更没有时间去培养人才"。

　　"一把手"的价值观和人生观决定了他怎么去选择接班人

　　上海晟辉企业管理咨询有限公司总经理施正祥认为，不同企业的性质决定了不同选择接班人的方式：民营企业由于血缘关系等纽带，子承父业的规律似乎永恒地延续着。不过，现在很多企业家已放眼未来采取了很多举措：如温州地区很多创业者较早"知趣"地让权给子女，自己"垂帘听政"；很多企业家从小培养子女，送子女出国留学、学习管理经营等；刘永行17岁的孩子赴美求学……；在国有企业，企业家们往往自嘲"一张纸随时能把我调走"、自贬为"我也是为共产党打工"，所以延伸出"59岁"现象、本位主义严重、注重自己成就感等的局限性。尽管现在国有企业股权单一化、所有者缺位等老问题日益得到解决，但行政作用的影响依然严重，经营者激励机制依然没有完好解决，培养接班人的问题很难在短期内得到很好解决。但是，可以肯定的是，接班人的核心问题是"一把手"的价值观和人生观决定了他选择接班人的思维。

　　联合置业(集团)董事长陈勇表示，接班人接班分为两种：即接决策班和执行班，有的人即使做到90岁也要做董事长，也有人现在就不想当董事长了。所以，"接班人之忧"从核心角度来说应是"人才之忧"，如果人才很优秀，老板就无忧。现在"老板之忧"就是找不到人来替代他的工作和职责，说到底就是高层人力资源匮乏的问题。

　　培养接班人，HR部门能起到"一般对一半"的作用

　　虽然说企业发展与经营者荣辱与共已是很多人的共识，但理念的理解不等于行动上的超脱。现在很多企业家喊出"打造百年老店"的口号，可能主观意识及自我感觉占的比重比较高。其原因是：1、企业文化底蕴尚未经历较长时间的锤炼与高认知；2、企业经营发展战略并非长远规划；3、企业没有科学而合理的培养接班人制度。企业家作为企业经营的一种重要元素，却由于历史、文化、体制等原因，使目前国内很多企业里还没有形成可行性的培养机制。

　　谈到自己该选择一个什么样的接班人，陈勇认为："职业经理人的抉择要用企业发展目标、对他的职责要求去衡量，按职责要求去定位，董事长要制定出企业科学的发展战略、发展目标、总体制度建设、运行机制等，并运作得很好，有一定的效益。这就要求HR部门看准人才并发现人才，为公司储备人才"。因为培养接班人首先要定位出接班人是什么样的标准，要接什么样的班？自己又坐在什么标准之上？要确定一个什么样的接班人作为你的标准？所以，从某种意义上来讲，企业人力资源部也可以制定出标准：市场人员什么标准？总经理的标准？副总经理的标准？等。

　　有人认为，接班人的前提是一个人才选拔和培养的问题。中同信实业(集团)公司董事长刘华云表示，企业的接班人一定要从基层培养，这样的好处是更能适应、熟悉本企业的文化，但是，人力资源部门初期的选拔是很关键的。对于在选拔人才方面，HR部门能起到多大作用？陈勇认为，人力资源部门能起到的是"一般对一半"的作用：首先，他们所制定的制度、机制是否科学，发挥的是"一般"的作用；其次，选拔人的眼光是否敏锐？如果看得比较准就能起到"一半"的作用。

　　不是为了选人而选人，而是为了发展去培养

　　因为接班人计划仅仅是一个企业人力资源整体发展的组成部分，其实现的可能性和有效性往往还要取决整个企业的人力资源管理的综合水平。没有诸如职位MAP、有效考核的体系等等来配合，结果有可能是形式大于内容，有点头痛医头、脚痛医脚的感觉，最终可能会是为了选人而选人。所以，广州人力资源讲习所所长杨登国认为，除了基础性的人力资源工作要做好以外，计划的核心就在于员工职业生涯规划。作为选拔人才的基础，HR部门应配合注意以下几点：

　　1、组织要给员工设计好职业发展通道，同时建立相应发展节点的任职资格和素质模型，而关键还要在于将这些东西通过沟通渠道灌输给员工，让员工知道自己在组织的发展道路以及如何发展；

　　2、职业生涯规划的主体是员工个人，组织不能越俎代庖。在这一点上，组织的任务在于协助员工确立自己的职业生涯规划，同时结合组织实际提供员工实现计划的资源，比如培训；

　　3、培训工作的针对性开展。目前很多企业培训缺乏一个整体规划，往往是组织管理者觉得员工要学什么就开展什么样的培训。对于培训，我比较推崇建立内部培训制度和在线培训，因为一可以节约成本，二可以促进内部经验分享；

　　4、职业生涯做得好的组织往往会有一种鼓励人员成长的企业文化氛围，为了帮助员工发展，相当一些企业实施导师制度和职业发展专员制度，为员工发展提供解决方案。

　　有时候，在国内为什么会出现企业老总一做做到死，除非他要退位这种情况？这说明很多时候企业不是没有计划的原因，而是高层往往容易认同中层经理的继任者计划，而忽视了从基层培养，或是本身往往不愿意推动计划的实施，因此，有时候"权力分治"也不失为一种选择。

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