李平

　　他站在主席台前，用那略含着湖南乡音的普通话一字一句地说：“中国IT用户从此站起来了！中国IT服务商从此站起来了！中国软件厂商从此站起来了！中国软件将走向世界！”这是2月25日在北京国际饭店举行的金蝶“产品领先、伙伴至上”企业应用套件战略发布会，那个激情飞扬、充满了自信与感染力的人就是金蝶公司创始人、现任集团总裁、董事局主

席徐少春。从湖南沅江走出来的徐从来不掩饰“到2005年金蝶欲成为中国最强大的软件厂商、跻身世界应用软件十强”的“野心”。

　　今年是金蝶成立十周年以及在香港创业板上市两周年，今天的徐少春早已不是当初那个靠着从岳父那里借来的5000元钱、一台286电脑开始创业的“二人公司”的小老板了，他是这家拥有2000多名员工、年销售额10亿元的上市公司主席。但是，无论时间怎样流逝、财富如何增加或减少，有些东西是不会消失的——即使经历了创业的艰苦拼杀、商战的成败沉浮，深藏在他内心的激情与冲动从来都没有消褪过。

　　“你能把博士招来，你就是博士后”

　　与徐少春携管理团队在北京发表《金蝶联盟宣言——告全球IT服务商书》遥相呼应，进入2003年以来，金蝶相继在北京、上海、深圳、成都等地刮起了一股以招聘高级人才为目的“笑谈人生、指点江山——金蝶软件英才论坛”的旋风，面向中国IT领域高级人才，同时兼顾海外高层次留学人员，招募包括首席架构设计师、首席需求分析师、高级应用顾问、高级程序员、区域人力资源总监、区域实施服务总监在内的数十个高层技术和管理职位。这无疑是金蝶历史上规模最大、投入最多的一次高级人才交流会。

　　“软件企业最大的财富就是人，没有人才就谈不上产出。”原本就是软件开发技术人员出身的徐少春当然深知这一点，与对手竞争获胜的利器是人，实现“世界应用软件十强”梦想更靠人。“以每年收入增长超过50%计算，预期到2005年，金蝶将达到年营收15亿，集团利润3亿人民币，市值达80亿到100亿港元，2-4个国际性分公司，员工人数增长到3000-3500人。金蝶一直以年度营收的50%投入到人工成本，因此，从现在开始到2005年，金蝶要在3年内花10亿请来1000名优秀软件人才，打造金蝶的人才高地。”

　　金蝶现有员工为2000名左右，其中研发人员为600人，分布在北京、上海和深圳三地的研发中心中，以现有公司规模来实现金蝶跻身世界“应用软件十强”的理想还不太现实，因此，渴望做大做强的徐少春对人才“如饥似渴”。早在2001年，徐少春就远赴美国硅谷寻觅良才，此次又在全国大面积网罗人才，为实现2005年的目标吹响了“冲锋号”。

　　考察金蝶现有管理层的组成，人们会发现这是一支多元化的队伍：负责市场营销的金卓君副总裁是原四达公司西南区销售总临，负责行政人事的罗明星副总裁，负责研发的蔡军，年纪不过30岁，金蝶深圳总部，海归人士占3%，在外企曾任高级管理职务者占3%，“这些人才的加盟大大加速了金蝶国际化、规范化发展的进程。”徐少春为此而引以自豪。

　　一个团队、一个企业是否能壮大，与它的领导人开阔的眼界与开放的胸怀密不可分，因此，徐少春常常告诫他的经理们千万不能“武大郎开店”，要保持正确的心态：“如果你能把博士招聘来，你就是博士后。”因此，他会用半年的时间，亲自把原SAP大中国区电子商务总监黄骁俭请来出任金蝶副总裁。有黄骁俭这样“待遇”的人在金蝶并不少见。

　　徐少春对人才的重要性有如此深切的认识，源于金蝶发展历史过程中他曾遭遇过的“切肤之痛”：早在1994年，金蝶的发展正逞上升势头，但公司的三位重要员工却相继离开，创办了一家与金蝶直接竞争的公司，这一变故几乎是砍到“金蝶”的翅膀上。从那时起，徐少春就开始反省自己的管理风格，开始思考如何吸引并保留人才。“软件行业的特点决定了这是一个人才密集型的行业，个人英雄主义是做不成大事的。”

　　“金手铐”留人，与员工分享企业成长

　　刘备三顾请诸葛，徐少春为寻找适合企业发展的人才煞费苦心，但是，如何把他们留下，如何让员工对金蝶有归属感，这是徐少春思考的又一大“人才课题”。“我们能够行使股票期权，这是有些竞争对手所不具有的”，徐少春对此甚是“得意”。

　　作为金蝶的创始人，徐少春完全有条件将金蝶变成纯粹的家族式企业，但他没有，他只持有金蝶19.11%的股份。而未来十年内，金蝶将拿出总股本的30%作为员工的股票期权。这是目前国内资本市场所没有的规则，即使是在香港创业板，这么高的员工持股比例也不多见。他四处寻找优秀的经理人才和技术人才加盟，反对亲属在企业中担任重要职务，他心目中理想的金蝶是一个现代的、开放的、IT英才们所向往的、有良好的雇主品牌的、管理规范的国际企业。

　　自2001年在香港创业板上市以来，金蝶先后四次发放股票期权。尤其是近期进行的第四次发放是金蝶集团成立后规模最大的一次，期权总股数为1000万股，总人数超过100人，而且和前三次主要向管理人员发放不同，此次首先考虑研发技术人员。徐少春认为，对于金蝶这样高成长性的高科技企业，期权制是留住人才最好的办法之一。“伴随着企业的成长，股价也不断上涨，员工持有股票期权，可以分享企业成长，在未来获得相当的收益。”作为一种激励手段，徐少春希望通过期权的发放，在企业内营造一种气氛，让各个岗位上业绩出色的员工得到董事会和管理层的关注，得到物质之外的肯定。因此，无论是发放股票期权还是举办“金蝶英才论坛”，这些不仅是单一的激励手段或招募行动，徐少春希望向业界传达出金蝶关注人才、重视人才的信号，逐步打造金蝶的“金字招牌”。

　　2002年底，金蝶启动了“TOP100计划”。根据“二八原则”，将全员总数的20%左右的比例列入关键员工发展计划，将80%的资源投入到他们身上，对他们进行重点培养，把他们纳入人才贮备池，作为今后提拔、任职的主要人选来源。主管人事的副总裁罗明星在解释“TOP100”计划时说：“这是金蝶对员工进行个性化培养的一种措施。我们要让有价值的员工得到更多关注，给他更好的培训，为他量身定做职业发展计划，管理层会定期和他交流，他的名字、他的背景、能力特长、思想动态将随时被公司管理层掌握，他感受到一种被聚集式的关注。这些关注让他感受到公司的期待，他会成长得更快，发展得更好。”

　　毫无疑问，“TOP100”将培养一批“金蝶牌”高级人才，这些金蝶自己培养起来的管理人才、市场人才、研发人才们对金蝶的认可度与归属感将是无以复加的。

　　激情文化：知识资本=能力×激情

　　和创业初期相比，随着企业管理团队的成熟与壮大，金蝶的管理更多是依靠职业经理人而不是徐少春的个人魅力，他本人也多了些沉稳，少了些激进，但是金蝶作为“激情企业”的雅号不改。这除了徐少春经常发出一些“中国首创、世界一流”的豪言壮语外，还归于他所倡导的“激情管理”。

　　“激情管理”是指“通过建立一种以激发知识工作者潜能为主要特征的管理模式，给知识工作者注入激情，使知识工作者更富有创造力和灵感，并为知识工作者提供足够能力和平台，获得企业效益的最大化，知识资本=能力×激情。”金蝶的另一管理模式为“数字化管理”，它是指“以数字和信息化的手段，建立企业预测修正体系，使企业面向市场需求，及时调整各项业务，同时以工作流方式控制企业的业务过程。”数字化管理的技术手段，加上激情管理的文化元素形成了金蝶所倡导的现代化管理体系。

　　金蝶的员工平均年龄不到28岁，IT人才流动性大，年轻人总希望在最短的时间内最大程度地实现自我。徐少春认识到对知识员工以及知识“资本”的管理，传统的“控制”或“限制”管理模式已经不适应了，强调开放与授权的“激情管理”应运而生。“每个人都有做一番事业的冲动，优秀的程序员都希望在中国软件业发展史上写上自己的一笔。我们提出口号：做中国最好的软件厂商，让中国软件在2005年跻身世界应用软件十强。这口号仿佛一团火，燃烧在每一个金蝶人的心中。”企业提出了激动人心的目标，而实现目标的过程为年轻人提供了无数的机遇。

　　徐少春在金蝶倡导以“爱心、诚信、创新”为主题的企业文化。创新不仅指要持续不断地开发出贴近市场的新产品，在管理上也要求有创新，有成效。2001年，为完善一套成熟的管理模式而开展了“内部整风运动”，2002年底启动“TOP100”人才培养计划，2003年，金蝶在全国推出“软件英才论坛”，大张旗鼓地网罗人才，这一次次创新活动都开业界之先河，产生巨大的社会影响力，收到预期效果。在金蝶办公区的墙壁上，挂满了优秀员工的大幅照片，每年年底的“员工奥斯卡奖”颁奖典礼热闹非凡，徐少春努力在公司内建立一股“学先进、赶先进”的企业氛围。为鼓励员工创新，公司专门成立有“创新委员会”，并设立了“总裁创新奖”，用以奖励那些在管理上、在技术上或者只是在自己平凡的岗位上提出改进意见的员工。“创新”在金蝶不只是一句口号或一种观念，而成其为一项实实在在的制度。

　　金蝶的“激情文化”在今天已不仅仅是“徐少春文化”，它是2000名金蝶人智慧之火在闪光，但是不可否认，作为金蝶之创始人，徐少春为这团智慧之火打上了浓重的“徐氏色彩”。正如徐少春曾经对媒体坦言：我骨子里面就是一个充满激情的人，我信奉人生所有的快乐来自于创造与进步。追求进步的金蝶在快速成长，追求卓越的徐少春时刻不忘学习，在学习与成长中，唯有激情永不变。

　　对话：

　　战略调整

　　《人力资本》：最近金蝶推出了“产品领先、伙伴至上”企业发展战略。作出这一战略转移的思想是什么？

　　徐少春(以下简称“徐”)：金蝶一直在思考，未来的三年甚至更长时间，我们的战略是什么，我们的定位是什么，哪些是我们该做的，哪些不是我们适合做的。经过长时间的思考，我们提出了“产品领先、伙伴至上”的战略。简单地说，就是将金蝶原有的产品、销售、服务一条龙的管理体系打破，将服务与销售外包给合作伙伴，而金蝶公司则专心于产品研发与生产，努力成为一个世界一流的软件产品制造商。我们将整合我们的产品线，提高我们的核心能力，更专注在软件产品提供商的定位上。

　　《人力资本》：配合战略的转移，公司组织架构都要做哪些调整？

　　徐：从去年并购开思之后，我们的组织架构就做了相应的调整。我们整个产品是一条线管理，市场与营销都是一体化管理。我们三个高级副总裁，营销环节由金卓君女士负责，研发环节是蔡军先生，行政环节是罗明星先生。这样的结构调整，整个公司变得更加紧凑，以一种灵活的、小公司的快速反应的思维模式来适应战略变化。其实我们战略是十六个字：产品领先、伙伴至上、快速反映、能力为先，前八字针对外部伙伴，后八字针对内部管理。

　　《人力资本》：当公司产品线进行整合或调整时，最大的阻力来自哪里？

　　徐：当然是人。每一个软件开发人都有自己的理想，都觉得自己的产品最好，希望自己的产品成为一个核心。如何打破个人英雄主义，融入群体智慧中去？第一是要树立团队观念，有团队的发展才有个人的发展。第二就是客观评断产品状况。在未来，金蝶不会有任何一个产品属于一个人，每一个开发人员只能是产品线上的一个角色，而大目标的实现，需要一群围绕这个目标工作的人。应该将个人的理想与企业的理想结合起来。

　　推而广之，中国整个软件产业市场，公司与产业的发展也必然要求有分工协作，将公司利益与产业利益结合起来，推动整个软件产业的发展进步。因此，可以说，金蝶的此次整合也是中国软件产业整合的缩影。金蝶整合一旦成功，其经验将可推广，整个中国软件产业的成功也将指日可待。

　　《人力资本》：金蝶的文化是创新与激情。随着员工持股的实行，未来将会产生数百位千万富翁、百万富翁。当员工富裕之后，如何让他们能够继续保持创业的激情？

　　徐：柳传志说过：高层有事业心，中层有进取心，低层有责任心。对不同的人，根据他们不同的状态、不同的阶段来满足他们不同的需要。根据马斯洛的需求五层次的划分，金钱不是唯一的激励因素。当他们需要从事业中得到满意时，给他们新的任务；当他们需要提高时，给他们培训；当他需要成就时，给他舞台。

　　人才吸引

　　《人力资本》：金碟这几年既有引进空降人才，也有内部人员的调整。人才出出进进，采用什么样的判断标准？如何取舍？

　　徐：金蝶有很鲜明的价值观与企业文化。我们的价值观会无形地影响每一个人，“爱心、诚信、创新”弥漫在我们员工的工作环境当中，我们会通过一系列的活动来改善我们的行为准则，哪些是我们所倡导的，哪些是我们不欢迎的。但是，所有这一切都是由员工自己决定他是否接受，不接受金蝶的价值观他就会不适应金蝶的环境，不适应他就会自己走路。

　　我主抓管理团队整合上的开放。无论是引进还是调整，公司战略始终是第一位的。金蝶对人才的广泛开放与吸引是对社会资源、行业资源的有效整合。这种整合是双向选择，同时我们更追求在机制上、文化上自然而然地整合外部优秀人力资源。

　　《人力资本》：金蝶要在三年内花10亿打造人才高地。那是不是吸引人才就要依靠高薪？如何保证你花大价钱请来的人不被你的竞争对手用更高的价格挖走？

　　徐：首先我们有股票期权，这是国内任何一家竞争对手所不具有的。其次我们致力于创造一种开放、民主、尊重、向上的工作氛围，我们给他提供很好的事业平台，满足他成长的需要，尊重他的职业选择，我相信金蝶对人才是有吸引力的。

　　《人力资本》：金蝶在人力成本上的投入占到50%以上，你认为金蝶的管理走在国内同行的前列。你认为软件人才管理的重点和难点是什么？

　　徐：重点是要抓住他们的心，了解并满足他不同阶段的需求。根据需求层次理论，他在什么样的阶段，我们就给他创造什么样的条件，满足他的需求。譬如：新员工刚进入公司，他就想认真做事，认识自己的价值，这个时候我们只要创造一个公平的竞争环境就可以了。过一段时间，他想做经理，想有更大的自我实现，这时我们就授权。

　　人力资源

　　《人力资本》：针对每个员工不同阶段的需求来做人的工作，这需要一个强大的人力资源部来支持。

　　徐：我们业务部门也是人力资源部，每一个业务经理也是人力资源经理。为了培养他们，我们开展有各种各样的培训，我们很多领导都会接受丰富的培训，包括我本人。

　　《人力资本》：去年金蝶从外面请来了几位区域人力资源总监，这表明金蝶还是很重视人力资源管理的。但是，今年这几位外援HR总监工作都有了变化。在将来，你对HR工作的重点是什么？

　　徐：因为公司工作需要，或者是他们个人意愿的改变，我们几位HR总监工作有调整。今后我们会继续从外面聘请人力资源管理人才，你从我们的招聘广告上就可以看到我们在寻找这方面人才。但是，我们也会加快培养我们内部的人力资源管理者。我们现在的重点就是把我们业务线上的人才变成优秀的人力资源管理者。

　　《人力资本》：你对公司目前的人力资源工作满意吗？

　　徐：大体上比较满意，但还有改进与提高的空间。

　　《人力资本》：你觉得一个优秀的人力资源总监怎么样做才能成为你的战略伙伴？

　　徐：我觉得作为一个优秀的人力资源总监，第一，他要是公司战略制定的参与者之一，他要非常清楚公司战略，和我一样清楚；第二，他要能够坚定不移地、持续地根据公司战略去建立人力资源的竞争优势。譬如：怎么样根据战略把好招聘关，做好人力资源的战略配置，怎么样把好考核关，根据公司战略来制订各项标准，鼓励有利于公司发展的，除去不利于公司整体利益的行为与价值观；还要配合公司高层建立起独特的、有竞争力的企业文化。我想一个公司的人力资源总监如果能够扮演好这些战略角色，这个公司离成功就不远了。

　　附录：

　　一，徐少春及金蝶公司介绍：

　　1963年出生于湖南沅江；

　　1983年毕业于南京东南大学计算机专业；

　　1985年攻读财政部财政部科研所财会电算化的研究生；

　　1991年1月注册成立深圳爱普电脑技术有限公司；

　　1993年8月，深圳金蝶软件科技有限公司成立；

　　1998年，获美国IDG公司2000万风险投资；

　　2001年2月5日，金蝶在香港创业板上市，总股本43750万股，其中社会公众持有20%，徐少春持有19.11%；

　　二，TOP100计划：

　　TOP100含义：

　　1，通过聚焦公司最有价值的雇员,对他们进行个性化培训学习,来提升公司的整体素质,并配合公司的快速发展储备英才。

　　2，公司创造各种机会给各类英才提供一个广阔的舞台和职业发展空间。目前拟定的相关措施有:个性化的培训学习;优先晋升机会;福利关怀：股票期权、家属调迁、管理层关注等。

　　三，金蝶的价值观与企业精神

　　核心价值观：爱心、诚信、创新

　　企业精神：创新精神、职业精神、团队精神、服务精神

　　企业形象：领先的技术创新者

　　　　　　　激情管理的倡导者

　　　　　　　真诚的顾客服务者

　　企业使命：开发和利用世界上先进可靠的信息技术构建企业应用软件产品，成为卓越的企业信息系统解决方案供应商，帮助世界范围内的企业强化互联网时代的管理竞争力，帮助顾客成功。

　　短期目标：成为中国最强大的软件厂商

　　长期目标：跻身世界应用软件十强

　　商业哲学：帮助顾客成功

　　采访后记：

　　激情燃烧的总裁

　　徐少春是一个充满激情的人，这是每一个接触过他的人的共识。当他在新闻发布会上宣讲金蝶新的产品策略时，他的激情是掷地有声的宣誓：“让我们携起手来，拥抱春天，拥抱成功！”；当他接受记者采访时，他的激情是自信的回答：“我们的这套产品(EAS)是中国首套，世界一流。”甚至当记者拿联想的管理与金蝶的管理相比较时，自信的徐毫不犹豫地表示：“我不觉得我们的管理与联想有差距，我认为金蝶的管理一直走在国内软件业的前列。”

　　有记者先后三次采访徐少春，感受到三次的徐少春是不同的。这一方面体现了徐本人以及金蝶公司的成长。徐的爱读书在公司内是出名的，尤其爱读各类传记，“我的思想火花60%是从书里得来的。”上市、收购开思、实施股票期权、产品转型，每一次金蝶的战略变化，徐少春就会买来一大堆相关的书籍进行学习。金蝶公司助理总裁、前人力资源总监黄良明证实：“在金蝶收购开思前一段时间，徐总天天在研究并购。他的办公桌上、地板上、汽车里堆满研究兼并收购的书籍。”当然，徐的追求发展、追求创新也给他带来了某些苦恼，那就是有时部下因为他的多变而感到无所适从。

　　有意思的是，在采访完徐少春的第二天，记者读到一篇报道，TCL集团董事长李东生认为，与跨国公司相比，TCL目前至少仍存在五大差距：企业整体实力和规模不够；在核心技术方面尚缺乏大规模突破；企业系统化管理水平不高，尤其是高素质人员匮乏；国际化经营能力不足等。这些问题并不是TCL所特有，它们是中国企业走向世界需要共同面对的。在领略了徐少春的激情与自信之后，从TCL李东生的谈话中记者深深感受到他的忧患意识。古人云：知人者智、自知者明、胜人者力、胜己者强。徐也认识到，金蝶发展到今天，要被人从外面打倒并不容易，关键是从内部加强管理。金蝶要做大做强，最难的是战胜自己。(完)

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